做好工程項目竣工驗收管理的七個要點

1、做好工程項目竣工驗收管理的七個要點 工程項目的竣工驗收是施工全過程的最終一道程序，也是工程項目管理的最終一項工作。它是建設投資成果轉入生產或使用的標志，也是全面考核投資效益、檢驗設計和施工質量的重要環(huán)節(jié)?？⒐を炇针A段的主要工作就是對項目質量進行全面的檢查與評定，考核其是否達到了項目決策所確立的質量目標：是否符合設計文件所規(guī)定的質量標準。經正式驗收的項目才可辦理交接手續(xù)，移交給業(yè)主。那么，如何做好工程項目的移交驗收工作呢? 一、項目經理層重視 功在平常搞工程的人大都認為，工程項目的開頭和收尾最難干，尤其收尾，紛繁復雜是個擦屁服活，忙活了半天看不出成果，沒形象。加上接近結束，人心浮動, 和分包商的

2、關系也因為牽涉到最終的結算，扯皮事兒多，矛盾日漸實出，遠沒有施工期的那種協(xié)同協(xié)作的熱絡勁兒。驗收單位此時卡得也要嚴些，因為都知道，萬一出錯的話，沒有后季兒好找了。 在這種狀況下，項目經理層的重視和對收尾工作的強力支持就顯得異常重要了。通常，項目經理睬親自過問。否則，可就慘了。而且，這個項目經理必需是深知其中歷害，并有耐心來做此事的人。實際狀況也巧了，我經歷過的這兩個項目，在收尾的時候都換了項目經理，特地負責收尾。收尾之難，之不被情愿做，由此可見一斑。 還有，說是收尾，但收的全是以前的活，所以，盡管收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收尾工作做的好壞與否，與平常所做的工作有著更根本的關系，也就是說

3、功在平常。這里的平常之功，不僅指工程建筑物，更指與之相關的各類文檔。 二、專人負責、強調計劃 因為收尾工作的復雜和千頭萬緒，收尾必需指定專人負責。此人直接對項目經理層負責，輔以各個部門中項目工作時間較長，熟識狀況者，組成一個精干的移交、驗收、資料歸檔小組，詳細實施以移交驗收和竣工歸檔為主的收尾工作。 收尾要特殊強調計劃。這個計劃應當由負責收尾的人依據工程實際狀況，結合合同條款擬定初稿，然后經由項目經理主持，各部門(尤其是合同、技術和施工部門)的會審，確定后下發(fā)，嚴格執(zhí)行。為保證計劃的執(zhí)行，最好要有一個例會制度，各方定期審查進度，準時解決存在的問題。 三、充分預備 移交驗收是個瑣碎、重復的工作，

4、所以得有充分的預備。主要是兩方面：資料和現(xiàn)場，尤其是資料。資料一定要依據規(guī)范要求，預備齊全;現(xiàn)場主要是缺陷修補和驗收前的清理。 在預備過程中，盡可能讓監(jiān)理和業(yè)主提前介入，發(fā)覺問題準時解決，假如有個別問題在驗收前實在解決不了，要爭取他們同意將其列入遺留問題，以求不致因此而延誤驗收。還有，一般而言，監(jiān)理和業(yè)主是不太期望提前驗收的，那么負責驗收的人，就需要一二再、再二三地提出驗收的要求，要擅長利用種種契機，直到取得同意為止。 充分預備成功的標志是什么呢?就是水到渠成的感覺。全部的問題都在驗收前就已經解決掉了，真正到驗收那一天，只是個形式，簽字就行了。 四、協(xié)同協(xié)作 主要是技術、合同和現(xiàn)場的協(xié)作，現(xiàn)場

5、上又主要涉及各個分包商的協(xié)作，必需積極、堅決、嚴格地按驗收計劃行事。實際執(zhí)行中，現(xiàn)場協(xié)作的難度要大一些：沒有一家分包商愿意搞修補，清理這些活，原因很簡潔：賠錢。這就需要賜予耐心細致的說服，講明利害關系。最好再預備一支自已的修補小分隊，關鍵的時候頂上去。費用當然是從分包商那里扣除。軟硬兼施的目的只有一個：把活做了! 現(xiàn)場的另一個難點是，裁員往往先裁現(xiàn)場人員。這極易導致他們心理失衡，假如應對不當，會對以后的工作造成極大麻煩。怎么辦呢，我的經驗是恪守公正、以誠待人、以情動人。 實際上，他們在理智上也是能接受裁員這個現(xiàn)實的，只是感情接受不了。施工期出力最大，現(xiàn)在又最先把他們裁掉，似乎缺磨殺驢，或者磨還

6、沒有卸呢，就已經開頭殺驢了。所以，負責收尾的人也要理解他們的感受。在確定裁員的時候，盡可能幫他們聯(lián)系以后的工作，支配一個好的去處，實在幫不了的話，也可以在獎金、紀念品等方面考慮一下，哪怕是給出一定時間，派個車帶他們到整個工地看一看，拍個照什么的，也行?？傊痪湓挘谠S可的范圍內，盡可能多地幫一下他們，削減那種人走茶涼的感覺。 對他們的成果要賜予充分的確定，曾經跟一個被裁員的工程師講：“雖然你走了，但你要把你的影響連續(xù)留下來”后來他給了我一份總結，其中給出了很多有益的經驗和以后工作的建議。在整個收尾工程中，也沒有遇到過一次因人員留失而造成的不必要損失，都平穩(wěn)過渡了。至今，我和他們中大多數(shù)都保持著

7、良好的關系。當然了，在制度上，也做了必要的防范，確保該收上來的信息、數(shù)據、文檔等能準時的收上來。制度必需是嚴密無情的，這樣人才能夠有情。 五、驗收項目的順序和數(shù)量 這個主要從兩方面考慮，合同利益和現(xiàn)場實際。一般而言，應當是“成熟一個，發(fā)展一個”且越早移交越好。因為移交以后，可以削減已方費用，盡早進入缺陷責任期，盡早轉移責任給業(yè)主，也利于盡早結算工程款和質保金。當然，這需要合同部門和監(jiān)理、業(yè)主方面去談判界定。但假如工程項目較小且裁員減料等對己方的效益不很明顯，則可考慮將幾個分部工程合并驗收、移交，這樣就可以削減驗收、移交的費用用并提高效率(包括人情方面)。 六、程式化 第一次驗收是比較難的，所以一定要保證成功率，不許失敗。第一次通過以后，就可以得到一些適用于該項目的程式化的東西，以后的驗收，就比較簡單了。程式化的另一層意思就是合同和規(guī)范中明確要求的內容必需嚴格執(zhí)行，這里就不再多說了。 七、主持、參與移交驗收的好處 最大的好處說是：質量意識的提高，沒有人情愿給人擦屁股，當你移交驗收的時候，因為前期施工的問題把你搞得惱火萬分的時候，你的質量意識自然就強了