凹凸棒項(xiàng)目工程質(zhì)量管理手冊(cè)（參考）

1、凹凸棒項(xiàng)目工程質(zhì)量管理手冊(cè)xxx有限責(zé)任公司目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 項(xiàng)目背景分析6第三章 工程項(xiàng)目周期10一、 工程項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容10二、 工程項(xiàng)目周期及階段劃分12第四章 工程項(xiàng)目的管理模式14一、 工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式14二、 工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式18第五章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式27一、 項(xiàng)目式27第六章 組積計(jì)劃29一、 人員吸納29第七章 工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定33一、 制定進(jìn)度計(jì)劃的方法33二、 進(jìn)度計(jì)劃編制的成果34第八章 工程項(xiàng)目進(jìn)度控制38一、 項(xiàng)目進(jìn)度控制方法38二、 項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)48第九章 工程項(xiàng)目總投資組成與

2、計(jì)算50一、 工程項(xiàng)目總投資組成50第十章 工程項(xiàng)目施工階段的投資控制53一、 資金使用計(jì)劃的編制53二、 合同價(jià)款支付59第十一章 工程項(xiàng)目試運(yùn)行階段的質(zhì)量管理64一、 試運(yùn)行階段的工作內(nèi)容64二、 試運(yùn)行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容64第十二章 工程項(xiàng)目前期階段的質(zhì)量管理66一、 工程項(xiàng)目前期階段質(zhì)量管理的方法66第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：廖xx3、注冊(cè)資本：1450萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-3-177、營業(yè)期限：2014-3-17至無固定期限8

3、、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶以誠相待，互動(dòng)雙贏。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 第二章 項(xiàng)目

4、背景分析凹凸棒石又名坡縷石，是一種21型鏈層狀結(jié)構(gòu)含水鎂鋁硅酸鹽礦物。凹凸棒石是一種少有的天然一維納米材料，晶體呈針狀、棒狀或纖維狀。因?yàn)轭愘|(zhì)同象替代作用，凹凸棒石的化學(xué)成分除Si、Mg、Al外，還可含一定量Ca、K、Na、Ti、Fe等元素。凹凸棒石礦全球探明儲(chǔ)量僅4000多萬噸，分布在中國、美國、西班牙、法國、土耳其、澳大利亞等少數(shù)幾個(gè)國家，其中中國凹凸棒石礦儲(chǔ)量規(guī)模最大，占全球總儲(chǔ)量的50%-60%之間。中國凹凸棒石礦主要分布在江蘇、安徽、甘肅等地區(qū)，河南和湖北也有一定的分布。凹凸棒石獨(dú)特的棒晶形貌和孔道結(jié)構(gòu)，使其具有優(yōu)異的吸附性能、膠體性能、載體性能和補(bǔ)強(qiáng)性能，可廣泛用于寵物墊料、脫色劑

5、、干燥劑、有機(jī)分子吸附劑、重金屬廢水和放射性物質(zhì)吸附劑、霉菌毒素吸附劑、藥物和生物工程、鉆井泥漿、增稠劑、催化材料、顏料、橡膠和塑料復(fù)合材料、環(huán)氧樹脂、摩擦材料等領(lǐng)域。不同產(chǎn)區(qū)的凹凸棒石因成因不同，在品位上、形態(tài)上、性能上有較大的的差異，因此應(yīng)用領(lǐng)域有很大的差別，例如蘇皖地區(qū)凹凸棒石都有較好的脫色吸附性能，可應(yīng)用于農(nóng)業(yè)、環(huán)境治理行業(yè)等；甘肅地區(qū)凹凸棒被適用于土壤改良、修復(fù)、畜牧業(yè)飼料添加劑等領(lǐng)域；河南凹凸棒有非常良好的補(bǔ)強(qiáng)性能，適合用作塑料、橡膠的填料，尤其是作聚氯乙烯的填料等。凹凸棒的工業(yè)化應(yīng)用研究始于20世紀(jì)80年代，正式開始工業(yè)化應(yīng)用則是在2000年左右。盡管國內(nèi)關(guān)于凹凸棒的研究從未停止

6、，大量的研究成果表面凹凸棒應(yīng)用價(jià)值相當(dāng)高，但是凹凸棒的開發(fā)程度一直較低。近年來，隨著生活水平的不斷提高，人們對(duì)無污染、安全、衛(wèi)生的綠色食品的需求日益增加。肥料是綠色食品的基礎(chǔ)，凹凸棒生物有機(jī)肥產(chǎn)品純天然、無任何毒副作用，具有非金屬礦獨(dú)特的物化性質(zhì)，對(duì)于補(bǔ)充有益微量元素、有機(jī)養(yǎng)分、水分，提高化肥利用率、改良土壤、提高農(nóng)作物產(chǎn)量和品質(zhì)，功效明顯。隨著有機(jī)食品的推廣，凹凸棒生物有機(jī)肥的需求量將隨之增加，成為凹凸棒的主要應(yīng)用領(lǐng)域之一。發(fā)揮老工業(yè)基地振興優(yōu)勢，推進(jìn)體制機(jī)制轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，加快創(chuàng)新發(fā)展。創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力。必須把創(chuàng)新擺在振興發(fā)展全局的核心位置，不斷推進(jìn)制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、文化

7、創(chuàng)新等各方面創(chuàng)新，將創(chuàng)新貫穿發(fā)展的全過程和各領(lǐng)域，讓創(chuàng)新在全社會(huì)蔚然成風(fēng)。要充分發(fā)揮工業(yè)門類齊全、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)雄厚、技術(shù)工人隊(duì)伍龐大、振興政策密集的優(yōu)勢，堅(jiān)持體制機(jī)制創(chuàng)新和科技創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)，帶動(dòng)全方位的創(chuàng)新，增強(qiáng)發(fā)展的內(nèi)在活力、內(nèi)生動(dòng)力，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，促進(jìn)老工業(yè)基地振興優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)全省經(jīng)濟(jì)在創(chuàng)新中轉(zhuǎn)型、在轉(zhuǎn)型中提質(zhì)、在提質(zhì)中增效。發(fā)揮國家重要商品糧基地優(yōu)勢，推進(jìn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和新型城鎮(zhèn)化，加快協(xié)調(diào)發(fā)展。協(xié)調(diào)是持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)在要求。必須正確處理發(fā)展中的重大關(guān)系，在統(tǒng)籌兼顧中把握平衡、補(bǔ)齊短板、加快振興，不斷增強(qiáng)發(fā)展整體性。要統(tǒng)籌城鎮(zhèn)空間、農(nóng)業(yè)空間、生態(tài)空間國土開發(fā)，實(shí)現(xiàn)合理布局。統(tǒng)

8、籌東部綠色轉(zhuǎn)型發(fā)展區(qū)、中部創(chuàng)新轉(zhuǎn)型核心區(qū)、西部生態(tài)經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)，形成既各具特色、又良性互動(dòng)的區(qū)域發(fā)展新格局。統(tǒng)籌農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和新型城鎮(zhèn)化，充分發(fā)揮自然條件好、特色資源豐富、人均耕地多、技術(shù)基礎(chǔ)扎實(shí)的優(yōu)勢，加快農(nóng)業(yè)規(guī)?；?、機(jī)械化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，促進(jìn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)量優(yōu)勢和品質(zhì)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為效益優(yōu)勢，推動(dòng)城鄉(xiāng)均衡發(fā)展。發(fā)揮沿邊近海優(yōu)勢，推進(jìn)長吉圖戰(zhàn)略，融入“一帶一路”建設(shè)，加快開放發(fā)展。開放是經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展的必由之路。必須堅(jiān)持走出去與引進(jìn)來并重、引資和引技引智并舉，充分利用兩個(gè)市場、兩種資源，構(gòu)建更大范圍、更高水平、更深層次的全方位開放格局。要充分發(fā)揮“一帶一路”政策優(yōu)勢、圖們江開發(fā)合作機(jī)制優(yōu)勢和中國東北亞博覽會(huì)、綜合

9、保稅區(qū)等平臺(tái)優(yōu)勢，統(tǒng)籌推進(jìn)沿邊開放與內(nèi)陸開放、對(duì)外開放與對(duì)內(nèi)合作聯(lián)動(dòng)發(fā)展，深入實(shí)施長吉圖開發(fā)開放與融入環(huán)渤海雙翼共進(jìn)，加快推動(dòng)“借港出海”，促進(jìn)沿邊近海優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為開放優(yōu)勢，進(jìn)一步拓展振興發(fā)展空間。第三章 工程項(xiàng)目周期一、 工程項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容工程項(xiàng)目管理隨項(xiàng)目周期的全過程次第展開。項(xiàng)目周期的不同階段，由于工作內(nèi)容和要求不同，管理工作的重點(diǎn)也不同。1.工程項(xiàng)目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)估及決策等。該階段的主要任務(wù)是對(duì)工程項(xiàng)目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時(shí)投資、在何地建設(shè)、如何實(shí)施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。本階

10、段雖然投入少，但對(duì)項(xiàng)目效益影響大，前期決策的失誤往往會(huì)導(dǎo)致重大的投資損失。為保證工程項(xiàng)目決策的科學(xué)性，可行性研究和項(xiàng)目評(píng)估工作應(yīng)委托具有相應(yīng)能力的咨詢公司獨(dú)立進(jìn)行，涉及多專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目投資建設(shè)的必要性和可行性進(jìn)行分析論證，提出指標(biāo)性目標(biāo)，并作出科學(xué)決策。2工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段該階段的主要工作包括：工程項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，工程項(xiàng)目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備，工程招標(biāo)并與承包人簽訂承包合同，獲得相關(guān)工程建設(shè)行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實(shí)可行性研究提出的指標(biāo)性目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃，在很大程度上決定了工程項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)

11、到預(yù)期目標(biāo)。該階段的工作重點(diǎn)是準(zhǔn)備和安排工程項(xiàng)目所需建設(shè)條件，以工程項(xiàng)目開工建設(shè)為結(jié)束。3.工程項(xiàng)目實(shí)施階段該階段的主要任務(wù)是將建設(shè)投人要素進(jìn)行組合，形成工程實(shí)物形態(tài)，實(shí)現(xiàn)投資決策目標(biāo)。在這一階段，通過施工、采購等活動(dòng)，在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費(fèi)用、質(zhì)量范圍內(nèi)，按設(shè)計(jì)要求高效率地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)。此階段的主要工作包括：工程項(xiàng)目施工、聯(lián)動(dòng)試車、試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收等。工程項(xiàng)目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，工程項(xiàng)目實(shí)施階段即告結(jié)束。本階段在工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財(cái)力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。4.工程項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)營階段該階段的工作不同于上述三個(gè)階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或

12、者成立專門的項(xiàng)目公司承擔(dān)。對(duì)于經(jīng)營性工程項(xiàng)目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運(yùn)營階段工作較為復(fù)雜，包括經(jīng)營和維護(hù)兩大任務(wù)。對(duì)于非經(jīng)營性工程項(xiàng)目，如住宅地產(chǎn)等，運(yùn)營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動(dòng)，保證工程項(xiàng)目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運(yùn)營是通過開展持續(xù)的活動(dòng)生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務(wù)的一種組織職能。項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項(xiàng)目運(yùn)營一般不包括在項(xiàng)目管理的范疇，但在工程項(xiàng)目管理的全過程中必須考慮到運(yùn)營問題，因?yàn)楣こ添?xiàng)目管理的成果最終是為項(xiàng)目運(yùn)營服務(wù)的。從工程項(xiàng)目管理的角度看，在項(xiàng)目運(yùn)營期間，主要工作有工程的保修、回

13、訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等。項(xiàng)目后評(píng)價(jià)是指對(duì)已經(jīng)完成的項(xiàng)目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后23年內(nèi)進(jìn)行。它通過對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項(xiàng)目決策時(shí)確定的預(yù)期目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)等相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，汲取教訓(xùn)，得到啟示，提出對(duì)策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達(dá)到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項(xiàng)目復(fù)雜程度和實(shí)際管理的需要，工程項(xiàng)目階段劃分還可以逐級(jí)分解。二、 工程項(xiàng)目周期及階段劃分工程項(xiàng)目周期也稱投資建設(shè)周期，是指從提出投資設(shè)想，經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準(zhǔn)備

14、、建設(shè)實(shí)施、竣工驗(yàn)收直至投產(chǎn)運(yùn)營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項(xiàng)目的投資建設(shè)，通常要把一個(gè)工程項(xiàng)目劃分成若干個(gè)工作階段，以便更好地進(jìn)行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個(gè)階段所需的控制程度，取決于項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響?？山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項(xiàng)目完成時(shí)，必須產(chǎn)出的任何獨(dú)特并可核實(shí)的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項(xiàng)目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常，工程項(xiàng)目周期可劃分為四個(gè)階段：前期階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和投產(chǎn)運(yùn)營階段。第四章 工程項(xiàng)目的管理模式一、 工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項(xiàng)目實(shí)施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工工作

15、的一體化程度，可以對(duì)工程項(xiàng)目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計(jì)招標(biāo)建造）模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來，先后實(shí)施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項(xiàng)目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項(xiàng)目立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一

16、般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：(1)優(yōu)點(diǎn)：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，便于控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計(jì)變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。(2)缺點(diǎn)：1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)招投標(biāo)建造的周期較長，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)

17、主管理費(fèi)較高，前期投入較高；3)對(duì)工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過程中對(duì)“可施工性”考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計(jì)建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)格調(diào)整，也允許某些部分采用單價(jià)合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項(xiàng)目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計(jì)管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價(jià)合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、

18、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。由于設(shè)計(jì)工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計(jì)過程中，有利于提高可建造性；對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計(jì)單位的選擇，對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價(jià)包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設(shè)計(jì)采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”就可以運(yùn)行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC)

19、在對(duì)原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計(jì)采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。當(dāng)然在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收時(shí)，仍然要按合同的要求對(duì)工程項(xiàng)目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗(yàn)收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動(dòng)力。通過EPC工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電

20、站、鐵路等專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項(xiàng)目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設(shè)計(jì)施工運(yùn)營）模式DBO模式是指由一個(gè)承包商設(shè)計(jì)并建設(shè)一個(gè)公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運(yùn)營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運(yùn)作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計(jì)一施工一運(yùn)營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)施工，在移交給業(yè)主之前的一段時(shí)間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運(yùn)營。D

21、BO模式不涉及項(xiàng)目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項(xiàng)目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計(jì)和施工成本在竣工時(shí)由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運(yùn)營期間由政府部門對(duì)承包商的運(yùn)營服務(wù)付費(fèi)。DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營三個(gè)過程均由一個(gè)責(zé)任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項(xiàng)目的全壽命周期成本。從時(shí)間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項(xiàng)目質(zhì)量長期的可靠性；從財(cái)務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡單的責(zé)任而同時(shí)擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引

22、起較多爭議，招標(biāo)的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。二、 工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項(xiàng)目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項(xiàng)目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項(xiàng)目管理的能力水平以及工程項(xiàng)目的復(fù)雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目策劃及實(shí)施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進(jìn)行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對(duì)工程項(xiàng)目的控制，可以隨時(shí)采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機(jī)構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源

23、利用率低等缺點(diǎn)，對(duì)于缺少連續(xù)性項(xiàng)目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會(huì)分工體系的進(jìn)一步深化，以及工程項(xiàng)目技術(shù)含量的不斷增大，工程項(xiàng)目管理對(duì)高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理成為一種趨勢。1項(xiàng)目管理（Project Management,PM>服務(wù)模式項(xiàng)目管理服務(wù)是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務(wù)。項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，可為業(yè)主提供招標(biāo)

24、代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。該模式由項(xiàng)目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責(zé)。一般情況下，從項(xiàng)目建設(shè)一開始就對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行管理，可以充分發(fā)揮項(xiàng)目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項(xiàng)目目標(biāo)的一致性和有效持續(xù)；當(dāng)業(yè)主同時(shí)開發(fā)多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以避免本單位項(xiàng)目管理人員經(jīng)驗(yàn)不

25、足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計(jì)和施工方面的變更，通過專業(yè)的項(xiàng)目管理人員與設(shè)計(jì)單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會(huì)出現(xiàn)一些問題，例如，對(duì)于沒有合約管理經(jīng)驗(yàn)的業(yè)主在簽署合同時(shí)，往往對(duì)項(xiàng)目管理企業(yè)的職責(zé)不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責(zé)任。因而，目前委托項(xiàng)目管理模式主要用于大型項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項(xiàng)目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請(qǐng)項(xiàng)目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂

26、合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對(duì)工程進(jìn)行計(jì)劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對(duì)某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為一種項(xiàng)目管理模式，并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)

27、和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；管理承包商負(fù)責(zé)管理整個(gè)施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計(jì)變更；業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項(xiàng)目工期。其缺點(diǎn)是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對(duì)工程費(fèi)用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險(xiǎn)。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點(diǎn)是：由業(yè)主委托的CM方式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（以下簡稱CM經(jīng)理）與設(shè)計(jì)單位、咨詢工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)

28、計(jì)和施工。在項(xiàng)目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮到控制項(xiàng)目的總投資，在主體設(shè)計(jì)方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計(jì)，即對(duì)這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項(xiàng)目從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理，因而設(shè)計(jì)者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可施工性，還可運(yùn)用價(jià)值工程改進(jìn)設(shè)計(jì)，以節(jié)省投資；可以先進(jìn)行分項(xiàng)設(shè)計(jì)，分項(xiàng)競爭性招標(biāo)，并及時(shí)施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。但分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，充分發(fā)

29、揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時(shí)，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍和時(shí)間長短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)（成本補(bǔ)償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)；在招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個(gè)項(xiàng)目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險(xiǎn)很大；由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對(duì)進(jìn)度和成本作出保證。4.風(fēng)險(xiǎn)型CM模式對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計(jì)階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理

30、提出保證最大工程費(fèi)用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費(fèi)用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對(duì)政府投資項(xiàng)目投資部門、管理部門與建設(shè)單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導(dǎo)致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標(biāo)或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會(huì)公益性的政府投資項(xiàng)目委托給一些有實(shí)力的專業(yè)公司，由這些公

31、司代替業(yè)主對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，并在改革中不斷對(duì)這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項(xiàng)目代建制度。國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號(hào)）指出：對(duì)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式。“代建制”是一種特殊的項(xiàng)目管理方式。“代建制”除項(xiàng)目管理的內(nèi)容外，還包括項(xiàng)目策劃，報(bào)批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評(píng)、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購

32、施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運(yùn)作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項(xiàng)目法人”（或“項(xiàng)目業(yè)主”）采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項(xiàng)目建成后協(xié)助委托人組織項(xiàng)目的驗(yàn)收。(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對(duì)集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專

33、門管理機(jī)構(gòu)，代表政府行使項(xiàng)目業(yè)主職能。從工程項(xiàng)目的代建范圍來劃分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，面向社會(huì)招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，從項(xiàng)目的可研報(bào)告開始介入，負(fù)責(zé)可研報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗(yàn)收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設(shè)項(xiàng)目分為項(xiàng)目前期工作階段代建和項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，協(xié)助編制可行性研究報(bào)告，完成項(xiàng)目報(bào)批手續(xù)，通過招標(biāo)落實(shí)設(shè)計(jì)單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆

34、遷工作，以及初步設(shè)計(jì)概算的批復(fù)等代建管理工作。2)實(shí)施期工程代建。根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算，對(duì)施工圖設(shè)計(jì)、授權(quán)代建人辦理開工申請(qǐng)報(bào)告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實(shí)施，履行工程如期竣工驗(yàn)收和移交等交付使用的代建管理工作職責(zé)。負(fù)責(zé)組織簽署保修合同，以確保工程項(xiàng)目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)成本管理規(guī)定（財(cái)建2016504號(hào)），政府設(shè)立(或授權(quán)）、政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建制項(xiàng)目，代建管理費(fèi)由同級(jí)財(cái)政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)核定，計(jì)入項(xiàng)目建設(shè)成本。對(duì)于建設(shè)地點(diǎn)分散、點(diǎn)多面廣以及使用新技術(shù)、新工藝等的項(xiàng)目，代建管理

35、費(fèi)確需超過本規(guī)定確定的開支標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)按照有關(guān)權(quán)限進(jìn)行審核批準(zhǔn)與備案。代建管理費(fèi)核定和支付應(yīng)當(dāng)與工程進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。同時(shí)滿足按時(shí)完成項(xiàng)目代建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項(xiàng)目投資控制在批準(zhǔn)概算總投資范圍3個(gè)條件的，可以支付代建單位利潤或獎(jiǎng)勵(lì)資金，代建單位利潤或獎(jiǎng)勵(lì)資金一般不得超過代建管理費(fèi)的10%，需使用財(cái)政資金支付的，應(yīng)當(dāng)事前報(bào)同級(jí)財(cái)政部門審核批準(zhǔn)；未完成代建任務(wù)的，應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費(fèi)。6.設(shè)計(jì)管理核式設(shè)計(jì)管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的項(xiàng)目管理方式。設(shè)計(jì)管理模式可以通過兩種形式實(shí)施。業(yè)主與設(shè)計(jì)一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)

36、計(jì)一管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計(jì)單位為主，可對(duì)總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。設(shè)計(jì)一管理公司的設(shè)計(jì)能力相對(duì)較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面的長項(xiàng)；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。第五章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 項(xiàng)目式(一）項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主要工作的一種組織管理模式。項(xiàng)目的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。(二）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

37、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。獨(dú)立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團(tuán)隊(duì)成員可以全身心地投入到項(xiàng)目工作中去，也有利于團(tuán)隊(duì)精神的形成和發(fā)揮。項(xiàng)目管理層次相對(duì)簡單，使項(xiàng)目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。項(xiàng)目管理指令一致。命令主要來自于項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。項(xiàng)目管理相對(duì)簡單，使項(xiàng)目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。(三）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問題。如果一個(gè)公司多個(gè)項(xiàng)目都按項(xiàng)目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的

38、安排上很可能出現(xiàn)項(xiàng)目內(nèi)部利用率不高，而項(xiàng)目之間則是重復(fù)配置與浪費(fèi)。項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對(duì)封閉的組織，公司的管理與決策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊(duì)成員不得不為項(xiàng)目結(jié)束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木?，影響?xiàng)目的后期工作。由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費(fèi)；同時(shí)，各職能部門考慮其獨(dú)立性，對(duì)其資源的支持會(huì)有所保留，影響項(xiàng)目的最好完成。第六章 組積計(jì)劃一、 人員吸納(一）人員吸納的依據(jù)人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面：

39、（1）人員配備計(jì)劃。人員配備計(jì)劃在前文已做了介紹。（2）可吸納人力資源情況。主要包括：以前的經(jīng)驗(yàn)這些個(gè)人或小組是否做過類似或相關(guān)的項(xiàng)目？如果做過，那么做得怎樣？個(gè)人興趣這些個(gè)人或小組對(duì)這一項(xiàng)目中的工作是否有興趣？個(gè)人特點(diǎn)這些個(gè)人或小組是否可能組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并一起很好地工作？可得到的程度在必要的時(shí)間段內(nèi)，最希望得到的個(gè)人或小組是否可以得到？（3）招聘慣例。任何一個(gè)組織，包括項(xiàng)目都可能有自己的獲取人員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過程中應(yīng)當(dāng)遵守和考慮的。比如對(duì)學(xué)歷的要求、對(duì)專業(yè)技術(shù)偏重程度等，這些要求往往成為一種慣例，對(duì)人員獲取進(jìn)程產(chǎn)生約束。(二）人員吸納的工作內(nèi)容人員吸納

40、是指得到項(xiàng)目需要的人力資源（包括個(gè)人或小組），并將其安排到項(xiàng)目工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往往是不可得到的。因而，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在人員獲取方面的工作重點(diǎn)是必須確保可得到的資源能滿足項(xiàng)目的需要。人員來源分析。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員不一定是項(xiàng)目所在公司的人員，由于項(xiàng)目的不同特點(diǎn)及需要，項(xiàng)目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項(xiàng)目要求。事實(shí)上，對(duì)于工程項(xiàng)目而言，相當(dāng)多的團(tuán)隊(duì)成員可能來自公司外部。因此在考慮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，除特殊情況要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外，正常情況下，應(yīng)首先以項(xiàng)目需求和項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量來考慮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的組成。在工程項(xiàng)目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特

41、別是項(xiàng)目經(jīng)理往往來自項(xiàng)目單位內(nèi)部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來自咨詢單位的專家?guī)熘?。使用現(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從項(xiàng)目本身的工作階段來看，使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費(fèi)用的支出，因?yàn)閮?nèi)部人員的成本費(fèi)用對(duì)于項(xiàng)目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項(xiàng)目的工作，這部分費(fèi)用都要投入，而外部聘請(qǐng)專家則需另付報(bào)酬。如果項(xiàng)目費(fèi)用核算是完全獨(dú)立的，從項(xiàng)目的角度看，內(nèi)部人員參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則不一定會(huì)降低成本費(fèi)用，需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實(shí)施。在對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的需求與可能來源分析的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員具體不同來源情況，以不同的方式進(jìn)行人員獲取工作。對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的人員進(jìn)行排隊(duì)

42、對(duì)比，在質(zhì)量同等或相近的情況下，以費(fèi)用低者為先；在費(fèi)用相同或相近的情況下，以質(zhì)量為先。按排隊(duì)順序與候選人進(jìn)行接觸，將其參加項(xiàng)目的工作內(nèi)容、時(shí)間、費(fèi)用等情況與候選人商談，了解其參加項(xiàng)目工作的可能性，作出取舍。團(tuán)隊(duì)成員的確定。經(jīng)過前面的工作，項(xiàng)目人力資源的吸納階段主要取得了兩個(gè)成果：1)項(xiàng)目人員的安排。當(dāng)人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項(xiàng)目工作中時(shí)，項(xiàng)目的人員配備就算完成。根據(jù)項(xiàng)目的需要，項(xiàng)目人員可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)名錄。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)名錄要包括所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和其他關(guān)鍵項(xiàng)目參與人。根據(jù)項(xiàng)目的需要，這個(gè)名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳細(xì)的。(三）人員吸納的基本方法預(yù)

43、安排。在一些情況下，人員可能被預(yù)先安排好了。這種情形常發(fā)生在下述情況中：1)項(xiàng)目是一個(gè)競爭性建議的結(jié)果，特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項(xiàng)目是一個(gè)內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目，人員安排在項(xiàng)目的有關(guān)批準(zhǔn)文件中已被確定。3)項(xiàng)目委托方對(duì)項(xiàng)目人員有特殊要求，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數(shù)項(xiàng)目中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員吸納必須通過商談來解決。1）同公司內(nèi)職能部門的負(fù)責(zé)人商談，以確保項(xiàng)目能在必要的時(shí)間段內(nèi)得到合適的熟練人員；2)對(duì)于稀缺專業(yè)或?qū)I(yè)性很強(qiáng)的人力資源，在組成項(xiàng)目組織時(shí)有時(shí)需要同其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員安排時(shí)也可能會(huì)被采用。選拔可以是部

44、門內(nèi)部，也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點(diǎn)是成本低、易控制、情況好掌握；缺點(diǎn)是易受行政、人際關(guān)系等的干擾，來源范圍可能相對(duì)窄一些。招聘。對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來說，招聘可用于取得特殊個(gè)人或組織提供的服務(wù)。項(xiàng)目組織為完成項(xiàng)目而臨時(shí)缺少某類人員時(shí)也會(huì)采用招聘的方式。例如，項(xiàng)目決策時(shí)沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員，或所有的適宜人員都被安排滿足其他項(xiàng)目需要了，或由于其他一些情況。招聘可以是全社會(huì)招聘，也可以是內(nèi)部招聘，其好處在于資源來源廣，可供選擇的余地大；缺點(diǎn)是成本高，需解決的相關(guān)問題可能比較多，特別是外部招聘。第七章 工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定一、 制定進(jìn)度計(jì)劃的方法制定進(jìn)度計(jì)劃的方法很多，最常用的方法有：關(guān)鍵線路法（C

45、PM),計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT），圖示評(píng)審技術(shù)（GERT）等。關(guān)鍵線路法是計(jì)劃中工作與工作之間的邏輯關(guān)系肯定，且每項(xiàng)工作只估算一個(gè)肯定的持續(xù)時(shí)間的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。它是沿著項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)線路進(jìn)行正向與反向分析，從而計(jì)算出所有計(jì)劃工作理論上的最早開始與完成時(shí)間、最遲開始與完成時(shí)間，不考慮資源限制。由此計(jì)算而得到的最早開始與完成時(shí)間、最遲開始與完成時(shí)間不一定是項(xiàng)目的進(jìn)度表，他們只不過表明計(jì)劃工作在給定的工作持續(xù)時(shí)間、邏輯關(guān)系、時(shí)間提前與滯后量，以及其他已知制約條件下，應(yīng)當(dāng)安排的時(shí)間段與長短計(jì)劃評(píng)審技術(shù)是計(jì)劃中工作與工作之間的邏輯關(guān)系肯定，但每項(xiàng)工作的持續(xù)時(shí)間不肯定，一般采用加權(quán)平均時(shí)間估算，并對(duì)按期完成

46、項(xiàng)目的可能性做出評(píng)價(jià)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法。PERT與CPM的根本區(qū)別在于它使用了加權(quán)平均時(shí)間估算，做出來的進(jìn)度安排計(jì)劃要比CPM使用最大可能估算做出的現(xiàn)實(shí)。圖示評(píng)審技術(shù)是工作和工作之間的邏輯關(guān)系和工作的持續(xù)時(shí)間都具有不肯定性（即某些工作可能根本不進(jìn)行，而另一些工作則可能進(jìn)行多次）而按概率處理的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。二、 進(jìn)度計(jì)劃編制的成果進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)的進(jìn)度模型，只有通過正式的變更控制程序才能進(jìn)行變更，用作與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較的依據(jù)。它被相關(guān)干系人接受和批準(zhǔn)，其中包含基準(zhǔn)開始日期和基準(zhǔn)結(jié)束日期。在監(jiān)控過程中，將用實(shí)際開始和結(jié)束日期與批準(zhǔn)的基準(zhǔn)日期進(jìn)行比較，以確定是否存在偏差。進(jìn)度基準(zhǔn)是項(xiàng)目管理計(jì)劃

47、的組成部分。工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度模型的主要成果，展示了工作之間的相互關(guān)聯(lián)，以及計(jì)劃開始與結(jié)束日期、持續(xù)時(shí)間、里程碑和所需資源。即使在早期階段就進(jìn)行了資源規(guī)劃，在未確認(rèn)資源分配和計(jì)劃開始與結(jié)束日期之前，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃都只是初步的一般要在項(xiàng)目管理計(jì)劃編制完成之前進(jìn)行這些確認(rèn)。還可以編制一份目標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度模型，規(guī)定每個(gè)工作的目標(biāo)開始日期與目標(biāo)結(jié)束日期。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可以是概括的（有時(shí)稱為主進(jìn)度計(jì)劃或里程碑進(jìn)度計(jì)劃）或詳細(xì)的。進(jìn)度計(jì)劃的表示方法有以下幾種。（1）橫道圖橫道圖是傳統(tǒng)的進(jìn)度計(jì)劃表示方法，其左邊按工作的先后順序列出項(xiàng)目的工作名稱，圖右邊是進(jìn)度表，圖上邊的橫欄表示時(shí)間，用水平線段在時(shí)間

48、坐標(biāo)下標(biāo)出項(xiàng)目的進(jìn)度線，水平線段的位置和長短反映該項(xiàng)目從開始到完工的時(shí)間。利用橫道圖可將每天、每周或每月實(shí)際進(jìn)度情況定期記錄在橫道圖上。（2）時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖將項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖和橫道圖結(jié)合了起來，既表示項(xiàng)目的邏輯關(guān)系，又表示工作時(shí)間。時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖具有以下特點(diǎn)：1）它既是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，又是一個(gè)水平進(jìn)度計(jì)劃，能夠清楚地標(biāo)明計(jì)劃的時(shí)間進(jìn)程，便于使用。2）能在圖上直接顯示出各項(xiàng)工作的開始和完成時(shí)間，工作的自由時(shí)差及關(guān)鍵線路。在使用過程中，可以隨時(shí)確定哪些工作已經(jīng)完成，哪些工作正在進(jìn)行及哪些工作就要開始。3）由于網(wǎng)絡(luò)圖能清楚地表示出哪些工作需要同時(shí)進(jìn)行，因此可以確定同一時(shí)間對(duì)材料、機(jī)械、設(shè)備以及人力的需要

49、量。（3）里程碑法（亦稱可交付成果法）里程碑法是在橫道圖上或網(wǎng)絡(luò)圖上標(biāo)示出一些關(guān)鍵事項(xiàng)，這些事項(xiàng)能夠被明顯地確認(rèn)，一般是反映進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行中各個(gè)階段的目標(biāo)。通過這些關(guān)鍵事項(xiàng)在一定時(shí)間內(nèi)的完成情況可反映項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的進(jìn)展情況，因而這些關(guān)鍵事項(xiàng)被稱為“里程碑”。（4）進(jìn)度曲線法這種方法是以時(shí)間為橫軸，以完成累計(jì)工作量（該工作量的具體表示內(nèi)容可以是實(shí)物工程量的大小、工時(shí)消耗或費(fèi)用支出額，也可以用相應(yīng)的百分比來表示）為縱軸，按計(jì)劃時(shí)間累計(jì)完成任務(wù)量的曲線作為預(yù)定的進(jìn)度計(jì)劃。從整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度來看，由于項(xiàng)目的初期和后期速度比較慢，因而進(jìn)度曲線大體呈S形。進(jìn)度數(shù)據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度模型中的進(jìn)度數(shù)據(jù)是用以描述和控制進(jìn)

50、度計(jì)劃的信息集合。進(jìn)度數(shù)據(jù)至少包括進(jìn)度里程碑、進(jìn)度活動(dòng)、工作屬性，以及已知的全部假設(shè)條件與制約因素。經(jīng)?？捎米髦С旨?xì)節(jié)的信息，包括每個(gè)時(shí)段的資源需求（往往以資源直方圖表示）、備選的進(jìn)度計(jì)劃（如經(jīng)資源平衡或未經(jīng)資源平衡的進(jìn)度計(jì)劃）以及進(jìn)度的儲(chǔ)備時(shí)間等。項(xiàng)目日歷項(xiàng)目日歷中規(guī)定了可以開展進(jìn)度活動(dòng)的工作日和工作班次。它把可用于開展進(jìn)度活動(dòng)的時(shí)間段（按天或更小的時(shí)間單位）與不可用的時(shí)間段區(qū)分開來。在一個(gè)進(jìn)度模型中，可能需要采用不止一個(gè)項(xiàng)目日歷來編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，因?yàn)橛行┕ぷ餍枰煌墓ぷ鲿r(shí)段。可能需要對(duì)項(xiàng)目日歷進(jìn)行更新。經(jīng)修正的項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃中需要修正或更新的內(nèi)容包括進(jìn)度基準(zhǔn)、進(jìn)度管理計(jì)劃等。

51、項(xiàng)目文件更新需要更新的項(xiàng)目文件包括：（1）工作資源需求：資源平衡可能對(duì)所需資源類型與數(shù)量的初步估算產(chǎn)生影響，因而需要對(duì)工作資源需求進(jìn)行更新；（2）工作屬性：制定進(jìn)度計(jì)劃過程中可能改變了資源需求和其他相關(guān)內(nèi)容，需要對(duì)相應(yīng)的工作屬性進(jìn)行更新；（3）日歷；（4）風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)：需要更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)以反映進(jìn)度假設(shè)條件所隱含的機(jī)會(huì)或威脅。第八章 工程項(xiàng)目進(jìn)度控制一、 項(xiàng)目進(jìn)度控制方法（一）進(jìn)度監(jiān)測的系統(tǒng)過程在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，咨詢工程師應(yīng)經(jīng)常地、定期地對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時(shí)采取措施加以解決。進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行中的跟蹤檢查對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查是計(jì)劃執(zhí)行信息的主要來源，是進(jìn)度分

52、析和調(diào)整的依據(jù)。跟蹤檢查的主要工作是定期收集反映工程實(shí)際進(jìn)度的有關(guān)數(shù)據(jù)，收集的數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)全面、真實(shí)、可靠，不完整或不正確的進(jìn)度數(shù)據(jù)將導(dǎo)致判斷不準(zhǔn)確或決策失誤。為了全面、準(zhǔn)確地掌握進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況，咨詢工程師應(yīng)認(rèn)真做好以下三方面的工作：（1）定期收集進(jìn)度報(bào)表資料；（2）現(xiàn)場實(shí)地檢查工程進(jìn)展情況；（3）定期召開現(xiàn)場會(huì)議。實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)的加工處理為了進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較，必須對(duì)收集到的實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行加工處理，形成與計(jì)劃進(jìn)度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如，對(duì)檢查時(shí)段實(shí)際完成工作量的進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、統(tǒng)計(jì)和分析，確定本期累計(jì)完成的工作量，本期已完成的工作量占計(jì)劃總工作量的百分比等。實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的對(duì)

53、比分析將實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)與計(jì)劃進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，可以確定工程實(shí)際執(zhí)行狀況與計(jì)劃目標(biāo)之間的差距。常用的進(jìn)度比較方法有趨勢分析、關(guān)鍵路徑法和掙值管理。趨勢分析趨勢分析檢查項(xiàng)目績效隨時(shí)間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。圖形分析技術(shù)有助于理解當(dāng)前績效，并與計(jì)劃的完工日期進(jìn)行對(duì)比。橫道圖比較法橫道圖比較法是指將項(xiàng)目實(shí)施過程中檢查實(shí)際進(jìn)度收集的數(shù)據(jù)，經(jīng)加工整理后直接用橫道線平行繪于原計(jì)劃的橫道線下，進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較方法。其特點(diǎn)是形象、直觀。工程項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況不一定是勻速的。根據(jù)工程項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的進(jìn)展是否勻速，可分別采取以下兩種方法進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較：勻速進(jìn)展橫道圖比

54、較法。指在工程項(xiàng)目中每項(xiàng)工作在單位時(shí)間內(nèi)完成的任務(wù)量相等，此時(shí)，每項(xiàng)工作累計(jì)完成的任務(wù)量與時(shí)間成線性關(guān)系，完成的任務(wù)量可以用實(shí)物工程量、勞動(dòng)消耗量或費(fèi)用支出表示，或用其物理量的百分比表示。非勻速進(jìn)展橫道圖比較法。指當(dāng)工作在不同單位時(shí)間里的進(jìn)展速度不相等時(shí)，在用涂黑粗線表示工作實(shí)際進(jìn)度的同時(shí)，還要標(biāo)出其對(duì)應(yīng)時(shí)刻完成任務(wù)量的累計(jì)百分比，并將該百分比與其同時(shí)刻計(jì)劃完成任務(wù)量的累計(jì)百分比相比較，判斷工作實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度之間的關(guān)系。前鋒線比較法前鋒線比較法是通過繪制某檢查時(shí)刻工程項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度前鋒線，進(jìn)行工程實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度比較的方法，它主要適用于時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。所謂前鋒線，是指在原時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃上，從檢

55、查時(shí)刻的時(shí)標(biāo)點(diǎn)出發(fā)，用點(diǎn)劃線依次將各項(xiàng)工作實(shí)際進(jìn)展位置點(diǎn)連接而成的折線。前鋒線比較法就是通過實(shí)際進(jìn)度前鋒線與原進(jìn)度計(jì)劃中各工作箭線交點(diǎn)的位置來判斷工作實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差，進(jìn)而判定該偏差對(duì)后續(xù)工作及總工期影響程度的一種方法。S形曲線比較法s形曲線比較法是將項(xiàng)目的各檢查時(shí)間實(shí)際完成的工作量在S形曲線圖上進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相比較的一種偏差分析方法。對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目而言，在其開始實(shí)施階段和將要完成的階段，由于準(zhǔn)備工作及其他配合事項(xiàng)等因素的影響，其進(jìn)展程度一般都較慢一點(diǎn)，而在項(xiàng)目實(shí)施的中間階段，一切趨于正常，進(jìn)展程度也稍快一些。通過將項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃的S形曲線和實(shí)際S形曲線繪制在同一張圖上，可以得

56、到項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度超前或拖后的時(shí)間，項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度超額或拖欠的工作量完成情況。另外，還能進(jìn)行后續(xù)的進(jìn)度預(yù)測。香蕉曲線比較法香蕉曲線是由兩條S形曲線組合而成的閉合曲線。在一個(gè)坐標(biāo)上，繪制一條各工作均按最早開始時(shí)間安排進(jìn)度的S曲線（簡稱ES曲線），再繪制一條各工作均按最遲開始時(shí)間安排進(jìn)度的S曲線（簡稱LS曲線），兩條曲線形成香蕉狀。在項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施過程中，實(shí)際進(jìn)度曲線應(yīng)當(dāng)落在ES曲線和LS曲線包含的區(qū)域內(nèi)。利用香蕉曲線進(jìn)行比較，所獲得的信息和S形曲線基本一致，但是由于它存在按照最早開始時(shí)間的計(jì)劃曲線和最遲開始的計(jì)劃曲線構(gòu)成的合理進(jìn)度區(qū)域，從而使得判斷實(shí)際進(jìn)度是否偏離計(jì)劃進(jìn)度以及對(duì)總工期

57、是否會(huì)產(chǎn)生影響更為明確、直觀。列表比較法當(dāng)工程進(jìn)度計(jì)劃用非時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖表示時(shí)，可以采用列表比較法進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較。這種方法是記錄檢查日期應(yīng)該進(jìn)行的工作名稱及其已經(jīng)作業(yè)的時(shí)間，然后列表計(jì)算有關(guān)時(shí)間參數(shù)，并根據(jù)工作總時(shí)差進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度比較的方法。關(guān)鍵路徑法通過比較關(guān)鍵線路的進(jìn)展情況來確定進(jìn)度狀態(tài)。關(guān)鍵線路上的差異將對(duì)項(xiàng)目的結(jié)束日期產(chǎn)生直接影響。評(píng)估次關(guān)鍵路徑上的工作進(jìn)展情況，有助于識(shí)別進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。掙值管理采用進(jìn)度績效測量指標(biāo)，如進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度績效指數(shù)（SPI），評(píng)價(jià)實(shí)際進(jìn)度偏離初始進(jìn)度基準(zhǔn)的程度。總時(shí)差和最早結(jié)束時(shí)間偏差也是評(píng)價(jià)項(xiàng)目時(shí)間績效的基本指標(biāo)。進(jìn)度控制的重要工作包括

58、：分析偏離進(jìn)度基準(zhǔn)的原因與程度，評(píng)估這些偏差對(duì)未來工作的影響，確定是否需要采取糾正或預(yù)防措施。例如，非關(guān)鍵線路上的某個(gè)工作發(fā)生較長時(shí)間的延誤，可能不會(huì)對(duì)整體項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生影響；而某個(gè)關(guān)鍵或次關(guān)鍵工作的稍許延誤，卻可能需要立即采取行動(dòng)。（二）進(jìn)度調(diào)整的系統(tǒng)過程在項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃進(jìn)度，即出現(xiàn)進(jìn)度偏差時(shí)，必須認(rèn)真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對(duì)后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的、有效的進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整措施，確保進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分析產(chǎn)生偏差的主要原因進(jìn)度拖延是工程項(xiàng)目建設(shè)過程中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。對(duì)進(jìn)度拖延原因分析可采用因果關(guān)系分析圖、影響因素分析表，工程量、勞動(dòng)效率對(duì)比分析等方法，詳細(xì)分