PMP項目管理計劃總結(jié)

1、項目管理計劃子計劃及組成部分（12個子計劃3個基準）項目整合管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理范圍管理計劃需求管理計劃進度基準成本績效基準質(zhì)量管理計劃人力資源計劃溝通管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃進度管理計劃范圍基準過程改進計劃成本管理計劃變更管理計劃配置管理計劃項目管理計劃包括：?項目所選用的生命周期以及各階段將采用的過程?項目管理團隊進行“裁剪”的結(jié)果，包括：項目管理團隊所選擇的項目管理過程；每個所選過程的執(zhí)行水平；對這些過程所需的工具與技術(shù)的描述;將如何利用所選過程來管理具體項目，包括這些過程間的依賴關(guān)系和相互影響，

2、以及這些過程的輸入和輸出?如何執(zhí)行工作以實現(xiàn)項目目標?一份變更管理計劃，用來明確如何對變更進行監(jiān)控?一份配置管理計劃，用來明確如何開展配置管理?如何維護績效測量基準的嚴肅性?干系人的溝通需求和適用的溝通技術(shù)?為處理未決事宜和制定決策所需開展的管理層重點審查，以便審查相關(guān)內(nèi)容涉及程度和時機把握。更新項目管理計劃的一些過程：規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對；指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行；實施質(zhì)量保證；組建項目團隊；管理項目團隊；管理干系人期望；實施采購；監(jiān)控項目工作；實施整體變更控制；控制范圍；控制進度；控制成本；實施質(zhì)量控制；監(jiān)控風(fēng)險；管理采購。范圍管理計劃所屬過程含義內(nèi)容制定項目管理計劃在進行項目范圍管理的5個過程之前，項

3、目管理團隊應(yīng)先進行規(guī)劃工作，是制定項目管理計劃用來指導(dǎo)項目范圍的定義、記錄、過程的一部分，產(chǎn)生一份范圍管理計劃，可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的核實、管理和控制需求管理計劃所屬過程含義內(nèi)容收集需求描述在整個如何規(guī)劃、跟蹤和匯報各種需求活動項目生命周配置管理活動：如何啟動產(chǎn)品、服務(wù)或成果的變更，如何分析其影響，如何進行跟蹤和匯報，以及誰有權(quán)批準變更。期內(nèi)如何分配置識別：選擇與識別配置項，為定義與核實產(chǎn)品配置、標志產(chǎn)品和文件管理變更和明確責(zé)任提供基礎(chǔ)；析、記錄和配置狀態(tài)記錄：為能及時提供關(guān)于配置項的適當(dāng)數(shù)據(jù)，應(yīng)記錄和報告相關(guān)信息，包括已批準的配置識別清單、配置變管理需求。更請求的狀態(tài)和已

4、批準的變更的實施狀態(tài)生命周期各配置核實與審計：能保證項目配置項組合的正確性，保證相應(yīng)的變更都被登記、評估、批準、跟蹤和正確實施，確保階段間的關(guān)配置文件所規(guī)定的功能要求都已實現(xiàn)系，并記錄需求排序過程在需求管理產(chǎn)品測量指標及使用這些指標的理由計劃中需求跟蹤結(jié)構(gòu)：哪些需求屬性將列入跟蹤矩陣，并可在其他哪些項目文件中追蹤到這些需求范圍基準所屬過程含義內(nèi)容創(chuàng)建WBS是項目管理計劃的組項目范圍說明書：包括產(chǎn)品范圍描述和項目可交付成果，并定義用戶對產(chǎn)品的驗收標準成部分工作分解結(jié)構(gòu)：定義每一項可交付成果，并把可交付成果分解為工作包工作分解結(jié)構(gòu)詞典：對每一個工作分解結(jié)構(gòu)要素的工作和技術(shù)文件做詳細說明進度管理計劃

5、所屬過程含義內(nèi)容制定項目管理計劃在進行項目時間管理的6個過程之前，項目管理團隊應(yīng)先進行規(guī)劃工在進度管理計劃中，確定進度計劃的編制方法和工具，并為作，是制定項目管理計劃過程的一部分，編制進度管理計劃，進度計編制進度計劃，控制項目進度設(shè)定格式和準則，記錄項目時劃的編制方法旨在對進度計劃編制過程中所用的規(guī)則和方法進行定間管理所需的各個過程及其工具與技術(shù)，應(yīng)包括合適的控制義。一些耳熟能詳?shù)姆椒òP(guān)鍵路徑CPM法和關(guān)鍵鏈法臨界值進度基準所屬過程含義內(nèi)容制疋進度計劃是從進度網(wǎng)絡(luò)圖分析中得到的一種特殊版本的項目進度計劃。該進度計劃在項目管理團隊認可與批準之后，稱為進度基準，項目管理計劃的一個組成部分標明基

6、準開始日期和基準完成日期成本管理計劃所屬過程含義內(nèi)容制定項目管理計劃在開始成本管理的3個過程前，項目管理團隊需先行規(guī)戈是制定項目管理計劃過程的一部分，形成一份成本管理計劃，為規(guī)劃、組織、估算、預(yù)算和控制項目成本統(tǒng)一格式，建立準則。項目所需的成本管理過程及其相關(guān)工具與技術(shù)，通常在定義項目生命周期時即已選定，并記錄與成本管理計劃中，成本管理計劃可精確程度：應(yīng)根據(jù)活動范圍和項目規(guī)模，設(shè)定活動成本估算所需達到的精確程度（如：精確至100美兀或1000美兀），并可在估算中預(yù)留疋的儲備金計量單位：對不冋的資源設(shè)定不冋的計量單位組織程序鏈接：WBS為成本管理計劃提供了框架，使成本估算、預(yù)算和控制之間能保持協(xié)

7、調(diào)。用做項目成本賬戶的WBS組成部分被稱為控制賬戶，每個控制賬戶都有唯一的編碼或賬號，并用此編碼或賬號直接鏈接到執(zhí)行組織的會計系統(tǒng)控制臨界值：為監(jiān)督成本績效明確偏差臨界值，通常用偏離基準計劃的百分數(shù)表示績效測量規(guī)則：制定績效測量所用的掙值管理規(guī)則：定義WBS中用于績效測量的控制賬戶；選擇所用掙值測量技術(shù)（加權(quán)里程牌法、固定公式法、完成百分比法）；規(guī)定完工估算（EAC）的計算公式及其他跟蹤方法報告格式：定義各種成本報告的格式與頻率以是正式非正式的、非常詳細或高度概括的過程描述：對3個成本管理過程分別進行書面描述成本績效基準所屬過程含義內(nèi)容制定預(yù)算是經(jīng)過批準且按時間段分配資金的完工預(yù)算（BAC）,

8、用于測量、監(jiān)督和控制項目的總體成本績效，它是每個時間段的預(yù)算制和，通常用S曲線表示，在掙值技術(shù)中，成本績效基準又稱為績效測量基準（PMB）預(yù)計的支出預(yù)計債務(wù)應(yīng)急儲備總資金需求-成本基準+管理儲備質(zhì)量管理計劃所屬過程含義內(nèi)容規(guī)劃質(zhì)量說明項目管理團隊將如何實施執(zhí)行組織的質(zhì)量政策，它是項目管理質(zhì)量控制計劃的組成部分或子計劃，為整體項目管理計劃提供輸入，可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。風(fēng)格與詳細程度取決于項目的具體需要，應(yīng)該在項目早期就對質(zhì)量管理計劃進行評審，以確保決策是基于準確信息的，這樣做的好處是減少因返工而造成的成本超支和進度延誤質(zhì)量保證持續(xù)過程改進方法過程改進計劃所屬過程含義內(nèi)容規(guī)

9、劃質(zhì)量是項目管理計劃的子計劃，詳細說明進行過程分析的各個步驟，以便識別增值活動過程邊界：描述過程目的、過程的開始與結(jié)束、過程的輸入輸出、所需數(shù)據(jù)、責(zé)任人和干系人過程配置：過程的圖形表示，其中會標明界面，用于輔助分析過程測量指標：與控制界限一起，用于分析過程的效率績效改進目標：用于指導(dǎo)過程改進活動人力資源計劃所屬過程含義內(nèi)容制定人力資源計劃是關(guān)于如何定義、配備、管理、控制以及最終遣散項目人力資源的指南角色和職責(zé)：角色：說明某人負責(zé)項目某部分工作的一個名詞，如土木工程師、現(xiàn)場聯(lián)絡(luò)員、商務(wù)分析師和測試協(xié)調(diào)員。應(yīng)該清楚地界疋和記錄各角色的職權(quán)、職責(zé)和邊界；職權(quán)：使用項目資源、做出決策以及簽字批準的權(quán)力

10、，如下列事項都需要由具有明確職權(quán)的人來做決策；選擇活動的實施方法、質(zhì)量驗收以及如何應(yīng)對項目偏差等。當(dāng)個人的職權(quán)與職責(zé)相匹配時，團隊成員就能最好地開展工作職責(zé)：為完成項目活動，項目團隊成員應(yīng)該履行的工作能力：為完成項目活動，項目團隊成員所需具備的技能和才干。如果項目團隊成員不具備所需的能力，就不能有效地履行職責(zé)。一旦發(fā)現(xiàn)成員的能力與職責(zé)不匹配，就應(yīng)主動采取措施，如安排培訓(xùn)、招募新成員、調(diào)整進度計劃或工作范圍項目組織機構(gòu)圖：以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關(guān)系?；陧椖康男枰?，項目組織結(jié)構(gòu)圖可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的，如一個3000人的災(zāi)害應(yīng)急團隊的項目組織機構(gòu)圖，要比僅有20人

11、的內(nèi)部項目的組織機構(gòu)圖詳盡得多人員配備管理計劃：作為項目管理計劃中的人力資源計劃的一部分，人員配備管理計劃描述何時以及如何滿足項目對人力資源的需求，基于項目的需要，人員配備計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。應(yīng)該在項目起見不斷更新人員配備管理計劃，以指導(dǎo)持續(xù)進行的團隊成員招募和發(fā)展活動。人員配備管理計劃的內(nèi)容因應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模而異，但都用包括：人員招募：在規(guī)劃項目團隊成員招募工作時，需要考慮一系列問題，如組織內(nèi)部招募還是從組織外部的簽約供應(yīng)商招募？團隊成員必須集中在一起工作，還是可以遠距離分散辦公？項目所需各級技術(shù)人員的成本分別是多少？組織的人力資源部門和職能經(jīng)理們能為項目管理團

12、隊提供多少幫助？資源日歷：人員配備管理計劃需要按個人或小組來描述項目團隊成員的工作時間框架，并說明著魔活動何時開始。可用于人力資源管理的一種繪圖工具是資源直方圖這種柱形圖顯示，在整個項目期間每周（或每月）需要某人、某部門或整個項目團隊的工作小時數(shù)?？稍谫Y源直方圖中畫一條水平線，代表某特定資源最多可用的小時數(shù)。如果柱形圖超過該水平線，就表明需要采用資源平衡策略，如增加資源或修改進度計劃。人員遣散計劃：事先確定遣散團隊成員的方法與時間，對項目和團隊成員都有好處。一旦把團隊成員從項目中遣散出去，項目就不再負擔(dān)與這些成員相關(guān)的成本，從而節(jié)約項目成本，如果已經(jīng)為員工安排好向新項目的平滑過渡，則可以提高士

13、氣，人員遣散計劃也有助于減輕項目過程中或項目結(jié)束時可能發(fā)生的人力資源風(fēng)險。培訓(xùn)需要：如果預(yù)計到團隊成員不具備所要求的能力，則要制定一個培訓(xùn)計劃，并將其作為項目的組成部分。培訓(xùn)計劃中也可說明應(yīng)該如何幫助團隊成員獲得相關(guān)證書，以提高他們的工作能力，從而使項目從中受益。認可與獎勵：需要用明確的獎勵標準和事先確定的獎勵制度，來促進并加強團隊成員的優(yōu)良行為。應(yīng)該針對團隊成員可以控制的活動和績效進行認可與獎勵，如，因?qū)崿F(xiàn)成本目標而獲獎的團隊成員，就應(yīng)該對費用開支有適當(dāng)?shù)臎Q定權(quán)。在獎勵計劃中規(guī)定發(fā)放獎勵的時間，可以確保獎勵能適時兌現(xiàn)而不被遺忘，認可與獎勵是建設(shè)項目團隊過程的一部分。合規(guī)性：人員配備管理計劃中

14、包含一些策略，以遵循適用的政府法規(guī)、工會合同和其他現(xiàn)行的人力資源政策。安全：應(yīng)該在人員配備管理計劃和風(fēng)險登記冊中規(guī)定一些政策和程序，來包含團隊成員遠離安全隱患。溝通管理計劃所屬過程含義內(nèi)容規(guī)劃溝通是項目管理計劃的一部分或子計劃，基于項目的需要溝通管理計劃可以是正式或非正式的、非常詳細或高度干系人的溝通需求；需要溝通的信息，包括語言、格式、內(nèi)容、詳細程度；發(fā)布相關(guān)信息的原因；發(fā)布所需信息的時限和頻率負責(zé)溝通相關(guān)信息的人員概括的有權(quán)發(fā)布機密信息的個人或小組將要接收信息的個人或小組傳遞信息的技術(shù)或方法：備忘錄、電子郵件和/或新聞稿等為溝通活動分配資源：時間和預(yù)算在下層員工無法解決問題時的問題升級流程

15、，用于規(guī)定問題上報時限和上報路徑隨項目進展，對溝通管理計劃進行更新與優(yōu)化的方法通用術(shù)語表項目信息流向圖、工作流程（兼有授權(quán)順序）、報告清單、會議計劃等溝通制約因素，通常來自特定的法律法規(guī)、技術(shù)要求和組織政策等風(fēng)險管理計劃所屬過程含義內(nèi)容規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對描述如何安排與實施項目風(fēng)險管理，是項方法論：確定項目風(fēng)險管理將使用的方法、工具及數(shù)據(jù)來源角色與職責(zé)：確定風(fēng)險管理計劃中每項活動的領(lǐng)導(dǎo)者和支持者，以及風(fēng)險管理團隊的成員，并明確其職責(zé)目管理計劃的子計劃預(yù)算：分配資源，估算風(fēng)險管理所需的資金，將其納入成本績效基準，并建立應(yīng)急儲備的使用方案時間安排：確定在項目生命周期中實施風(fēng)險管理過程的時間和頻率，建立進度

16、應(yīng)急儲備的使用方案，確定應(yīng)納入進度計劃的風(fēng)險管理活動風(fēng)險類別：提供一個框架，確保在同一細節(jié)水平上全面、系統(tǒng)的識別各種風(fēng)險，并提高識別風(fēng)險過程的效果和質(zhì)量。組織可使用預(yù)先準備好的分類框架，它可能是一個簡易分類清單或風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS），RBS是按風(fēng)險類別和子類別來排列已識別的項目風(fēng)險的一種層級結(jié)構(gòu)，用來顯示潛在風(fēng)險的所屬領(lǐng)域和產(chǎn)生原因風(fēng)險概率和影響的定義：需要對風(fēng)險的概率和影響劃分層次，來確保實施定性風(fēng)險分析過程的質(zhì)量和可信度。在規(guī)劃風(fēng)險管理過程中，應(yīng)該根據(jù)具體項目的需要來“剪裁”通用的風(fēng)險概率和影響定義，供實施定性風(fēng)險分析過程使用。概率影響矩陣：應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險可能對項目目標產(chǎn)生的影響，對風(fēng)險進

17、行優(yōu)先排序，進行風(fēng)險優(yōu)先排序的典型方法是，使用查詢表或概率影響矩陣，根據(jù)概率和影響的各種組合，把風(fēng)險劃分成高、中、低級別，以便進行相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃，通常由組織來設(shè)定概率影響矩陣修訂的干系人承受力：可在規(guī)劃風(fēng)險管理過程中對干系人的承受力進行修訂，以適應(yīng)具體項目的情況報告格式：包括風(fēng)險登記冊的內(nèi)容和格式，以及所需的其他風(fēng)險報告的內(nèi)容和格式，用于規(guī)定將如何對風(fēng)險管理過程的結(jié)果進行記錄、分析和溝通跟蹤：應(yīng)該規(guī)定將如何記錄風(fēng)險活動，這些記錄可用于本項目或未來項目，可用于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，還要規(guī)定是否需要以及應(yīng)該如何對風(fēng)險管理過程進行審計采購管理計劃所屬過程含義內(nèi)容規(guī)劃采購描述如何管理從編制采購文件直到合同

18、收尾的各個采購過程，根據(jù)每個項目的需要，采購管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的，它是項目管理計劃的子計劃擬采用的合同類型；風(fēng)險管理事項；是否需要編制獨立估算，以及是否應(yīng)把獨立估算作為評價標準；如果執(zhí)行組織設(shè)有采購、發(fā)包或采辦部門，項目管理團隊可獨自采取的行動；標準化的采購文件；如何管理多個供應(yīng)商；如何協(xié)調(diào)采購工作與項目的其他工作：制定進度計劃與報告項目績效可能影響采購工作的制約因素和假設(shè)條件；如何確定采購工作所需的提前時間，以便與項目進度計劃相協(xié)調(diào)；如何進行自制或外購決策，并把該決策與估算活動資源和制定進度計劃等過程聯(lián)系在一起；如何在每個合冋中規(guī)定合冋可交付成果的進度日期，以便與進度計劃編制和進度控制過程相協(xié)調(diào)；如何識別對履約擔(dān)?；虮ｋU合冋的需求，以減輕某些項目風(fēng)險；如何指導(dǎo)賣方編制和維護工作分解結(jié)構(gòu)如何確定采購/合同的形式和格式如何識別預(yù)審合格的賣方用于管理合冋和評價賣方的采購測量指標變更管理計