基層經(jīng)理的角色與目標(biāo)管理二

1、基層經(jīng)理的角色與目標(biāo)管理二自 我 介 紹開場問好鞠躬開場問好鞠躬我的名字是我來自現(xiàn)任我的名字是我來自現(xiàn)任我的個(gè)人情況（生肖、籍貫、專業(yè)等）我的個(gè)人情況（生肖、籍貫、專業(yè)等）我最想達(dá)到的生活目標(biāo)是我最想達(dá)到的生活目標(biāo)是- - - - 結(jié)束致謝結(jié)束致謝 掌聲鼓勵(lì)掌聲鼓勵(lì)選 組 長熱心、勤快熱心、勤快為大家解決學(xué)習(xí)、生活困難為大家解決學(xué)習(xí)、生活困難積極上進(jìn)帶領(lǐng)組員參與活動(dòng)積極上進(jìn)帶領(lǐng)組員參與活動(dòng)團(tuán)團(tuán) 隊(duì)隊(duì) 組組 建建 起一個(gè)體現(xiàn)全隊(duì)風(fēng)格的隊(duì)名：起一個(gè)體現(xiàn)全隊(duì)風(fēng)格的隊(duì)名： 你如何參與培訓(xùn)培訓(xùn)是機(jī)會(huì)培訓(xùn)是機(jī)會(huì), ,培訓(xùn)是工作培訓(xùn)是工作, , 培訓(xùn)是責(zé)任；培訓(xùn)是責(zé)任；開放的心態(tài)開放的心態(tài), ,主動(dòng)的態(tài)度；

2、主動(dòng)的態(tài)度；跟上思路跟上思路, , 用心感悟用心感悟, ,不鼓勵(lì)記太多筆記；不鼓勵(lì)記太多筆記；隨時(shí)歡迎提問題；隨時(shí)歡迎提問題；定時(shí)休息定時(shí)休息, , 不要隨便進(jìn)出走動(dòng)；不要隨便進(jìn)出走動(dòng)；排除干擾排除干擾, , 請將手機(jī)和請將手機(jī)和BPBP機(jī)轉(zhuǎn)成按摩器機(jī)轉(zhuǎn)成按摩器; ;隨手清潔，保持職業(yè)品質(zhì)隨手清潔，保持職業(yè)品質(zhì). .學(xué)習(xí)方法與信息吸收 學(xué)習(xí)方法學(xué)習(xí)方法 三個(gè)月后信息吸收量三個(gè)月后信息吸收量 讀讀 書書 10%10% 聽聽 課課 30%30% 參與操作參與操作 60%60%小組練習(xí)，研討小組練習(xí)，研討 90%90%培訓(xùn)課程介紹課程定位：課程定位：基層經(jīng)理崗前必修課基層經(jīng)理崗前必修課課程目標(biāo)課程目

3、標(biāo)q體驗(yàn)和掌握經(jīng)理的角色和定位q深刻理解和掌握目標(biāo)管理中的目標(biāo)制定、目標(biāo)分解和推進(jìn)落實(shí)q了解目標(biāo)管理中的時(shí)間管理工具使用課程內(nèi)容與用時(shí)介紹管理者角色定位管理者角色定位 2 2小時(shí)小時(shí) 目標(biāo)制定與分解目標(biāo)制定與分解 2 2小時(shí)小時(shí) 行動(dòng)計(jì)劃與溝通行動(dòng)計(jì)劃與溝通 2.52.5小時(shí)小時(shí) 時(shí)間管理工具介紹時(shí)間管理工具介紹 0.50.5小時(shí)小時(shí)考試、評估考試、評估 0.50.5小時(shí)小時(shí) 公司目標(biāo)公司目標(biāo) 部門目標(biāo)部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo) 管理者角色管理者角色管理者角色定位團(tuán)隊(duì)練習(xí)團(tuán)隊(duì)練習(xí)塊數(shù)量一012345678910二121324347879907三1352463463456785786四13572

4、4682五13579 24680 12345 12346 678905六0七0八1-813131介紹一種方法問問 題題 研研 討討團(tuán)隊(duì)合作的最佳程序團(tuán)隊(duì)合作的最佳程序團(tuán)隊(duì)合作中組長和組員的責(zé)任和團(tuán)隊(duì)合作中組長和組員的責(zé)任和權(quán)利權(quán)利團(tuán)隊(duì)合作中的優(yōu)點(diǎn)、問題及產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)合作中的優(yōu)點(diǎn)、問題及產(chǎn)生原因原因團(tuán)隊(duì)合作最佳程序 確定目標(biāo)確定目標(biāo) 尋找種方法尋找種方法 評估確定方法評估確定方法 制定行動(dòng)計(jì)劃（人員、進(jìn)度、資源）制定行動(dòng)計(jì)劃（人員、進(jìn)度、資源） 分工實(shí)施分工實(shí)施 檢查、反饋、修正檢查、反饋、修正 核對、匯總核對、匯總 交付交付團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與成員的責(zé)任、權(quán)利領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)成成員員責(zé)責(zé)任任權(quán)權(quán)利利責(zé)責(zé)任任權(quán)權(quán)利利

5、制制定定工工作作流流程程與與工工作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)決決策策權(quán)權(quán)提提出出自自己己的的建建議議建建議議權(quán)權(quán)決決定定工工作作目目標(biāo)標(biāo)決決策策權(quán)權(quán)按按決決定定的的任任務(wù)務(wù)執(zhí)執(zhí)行行執(zhí)執(zhí)行行權(quán)權(quán)分分工工與與布布置置任任務(wù)務(wù)工工作作分分配配權(quán)權(quán)完完成成本本職職工工作作控控制制工工作作進(jìn)進(jìn)程程，保保證證目目標(biāo)標(biāo)完完成成檢檢查查、修修正正、指指導(dǎo)導(dǎo)權(quán)權(quán)管理者角色定位管理者角色定位管理者六角色管理者六角色管理者角色轉(zhuǎn)變困難的原因管理者角色轉(zhuǎn)變困難的原因管理者應(yīng)具備的技能管理者應(yīng)具備的技能4月份的工作內(nèi)容：月份的工作內(nèi)容： 制定新財(cái)年預(yù)算制定新財(cái)年預(yù)算 設(shè)計(jì)月經(jīng)營會(huì)議分析和預(yù)測的思路與模版設(shè)計(jì)月經(jīng)營會(huì)議分析和預(yù)測的思路與

6、模版 處理人員編制問題處理人員編制問題 制定事業(yè)部的制定事業(yè)部的KPI分解分解 確定人員任命確定人員任命 處理固定資產(chǎn)問題處理固定資產(chǎn)問題 制定費(fèi)用額度標(biāo)準(zhǔn)制定費(fèi)用額度標(biāo)準(zhǔn) 看經(jīng)營數(shù)據(jù)，開日常經(jīng)營會(huì)議看經(jīng)營數(shù)據(jù)，開日常經(jīng)營會(huì)議4月份通過月份通過MAIL處理的工作內(nèi)容：處理的工作內(nèi)容： 處理公司通知、規(guī)定等文件處理公司通知、規(guī)定等文件21次次 處理廠家重要信息處理廠家重要信息11次次 看下屬匯報(bào)看下屬匯報(bào)55次次 與下屬溝通與下屬溝通10次次 與橫向部門溝通與橫向部門溝通10次次 與領(lǐng)導(dǎo)溝通與領(lǐng)導(dǎo)溝通2次次 處理公司緊急事件用了處理公司緊急事件用了4次次MAIL一位經(jīng)理的月工作記錄管理者六角色規(guī)

7、劃者規(guī)劃者運(yùn)營者運(yùn)營者溝通者溝通者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖教練員或培訓(xùn)導(dǎo)師教練員或培訓(xùn)導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)中的骨干成員團(tuán)隊(duì)中的骨干成員管理者角色管理者角色- - 規(guī)劃者規(guī)劃者規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向確定或改變部門職能確定或改變部門職能職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn)職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn)確定下屬職位說明書確定下屬職位說明書確定或改進(jìn)部門主要工作流程確定或改進(jìn)部門主要工作流程確定或改進(jìn)部門工作標(biāo)準(zhǔn)確定或改進(jìn)部門工作標(biāo)準(zhǔn)管理者角色-運(yùn)營者制定或修正部門業(yè)務(wù)目標(biāo)制定或修正部門業(yè)務(wù)目標(biāo)制定工作計(jì)劃制定工作計(jì)劃工作分配與權(quán)限委任工作分配與權(quán)限委任工作檢查與控制工作檢查與控制績效考核與改善目標(biāo)制定績效考核與改善目標(biāo)制定

8、管理者角色-溝通者管理者角色-團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖管理者角色-教練員基層經(jīng)理的主要角色（建議）基層經(jīng)理的主要角色（建議） 營運(yùn)營運(yùn) 溝通溝通 教練教練 我有一個(gè)朋友，某一年從經(jīng)理被提升為副總經(jīng)理，他的工作是經(jīng)營性的工我有一個(gè)朋友，某一年從經(jīng)理被提升為副總經(jīng)理，他的工作是經(jīng)營性的工作，是一個(gè)事業(yè)部的中樞部門。作，是一個(gè)事業(yè)部的中樞部門。 提升前，帶領(lǐng)他的副總經(jīng)理把他的部門工作分為兩類，由他和副經(jīng)理各管提升前，帶領(lǐng)他的副總經(jīng)理把他的部門工作分為兩類，由他和副經(jīng)理各管一攤，在那時(shí)他的工作非常專業(yè)，所負(fù)責(zé)的內(nèi)容完成的井井有條，但由于這個(gè)一攤，在那時(shí)他的工作非常專業(yè)，所負(fù)責(zé)的內(nèi)容完成的井井有條，但由于這個(gè)副總的工作

9、方法問題，他實(shí)際上一直是自己做事，同時(shí)參與部門的工作討論，副總的工作方法問題，他實(shí)際上一直是自己做事，同時(shí)參與部門的工作討論，并沒有領(lǐng)兵。并沒有領(lǐng)兵。 提升后，他仍然兼任這個(gè)部門的經(jīng)理，這次是他帶領(lǐng)這支團(tuán)隊(duì)工作了，他提升后，他仍然兼任這個(gè)部門的經(jīng)理，這次是他帶領(lǐng)這支團(tuán)隊(duì)工作了，他給這些同事做了責(zé)任分工和考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，根據(jù)總經(jīng)理室指標(biāo)的預(yù)算給予同事給這些同事做了責(zé)任分工和考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，根據(jù)總經(jīng)理室指標(biāo)的預(yù)算給予同事指標(biāo)和工作目標(biāo)，然后根據(jù)他對同事的了解他制定了培訓(xùn)計(jì)劃并認(rèn)真執(zhí)行，他指標(biāo)和工作目標(biāo)，然后根據(jù)他對同事的了解他制定了培訓(xùn)計(jì)劃并認(rèn)真執(zhí)行，他還到各地分公司去講解他的工作。還到各地分公司去講

10、解他的工作。 但是經(jīng)過一段時(shí)間后，他發(fā)現(xiàn)，他的部門同事思路很散，彼此之間的但是經(jīng)過一段時(shí)間后，他發(fā)現(xiàn)，他的部門同事思路很散，彼此之間的工作雖然坐在一起卻相互了解很少，月初所交代和承諾的事情沒有完成他工作雖然坐在一起卻相互了解很少，月初所交代和承諾的事情沒有完成他到月底才知道，所有同事都很專業(yè)也非常敬業(yè)，經(jīng)常加班工作但部門工作到月底才知道，所有同事都很專業(yè)也非常敬業(yè)，經(jīng)常加班工作但部門工作卻受到其他部門的批評。總經(jīng)理室做戰(zhàn)略工作回顧時(shí)發(fā)現(xiàn)他的部門在重點(diǎn)卻受到其他部門的批評?？偨?jīng)理室做戰(zhàn)略工作回顧時(shí)發(fā)現(xiàn)他的部門在重點(diǎn)工作上只是重于操作但卻很少做策略性整體性的工作。工作上只是重于操作但卻很少做策略性

11、整體性的工作。案例分析：劉力的煩惱案例分析：劉力的煩惱案例分析：劉力的煩惱1 1、劉力所面臨問題產(chǎn)生的、劉力所面臨問題產(chǎn)生的原因是什么？原因是什么？2 2、如何解決上述問題？、如何解決上述問題？管理者角色轉(zhuǎn)變骨骨干干員員工工與與管管理理者者的的區(qū)區(qū)別別骨骨干干員員工工管管理理者者組組織織中中位位置置執(zhí)執(zhí)行行層層監(jiān)監(jiān)督督管管理理層層職職責(zé)責(zé)范范圍圍專專項(xiàng)項(xiàng)事事務(wù)務(wù)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)工工作作對對象象事事人人+ +事事工工作作技技能能作作業(yè)業(yè)技技能能人人際際、管管理理評評價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)個(gè)個(gè)人人成成績績團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成績績自自我我實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)技技術(shù)術(shù)專專家家管管理理專專家家管理者責(zé)任1 1、直接責(zé)任：、直接責(zé)任： 計(jì)劃計(jì)

12、劃 決策決策 指揮指揮 控制控制 推動(dòng)推動(dòng) 檢查等檢查等 2 2、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任： 對所負(fù)責(zé)區(qū)域?qū)λ?fù)責(zé)區(qū)域, ,所領(lǐng)導(dǎo)下屬所領(lǐng)導(dǎo)下屬, ,所涉及所涉及職責(zé)職責(zé), ,以及其領(lǐng)導(dǎo)行為所產(chǎn)生的最終以及其領(lǐng)導(dǎo)行為所產(chǎn)生的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。結(jié)果負(fù)責(zé)。 管理者角色轉(zhuǎn)變困難的四個(gè)原因 能力差異能力差異 能力的四個(gè)等級：能力的四個(gè)等級： 了解了解/基本應(yīng)用基本應(yīng)用/熟練應(yīng)用熟練應(yīng)用/專家級應(yīng)用專家級應(yīng)用 角色慣性與角色惰性角色慣性與角色惰性 成就感缺失與定位模糊成就感缺失與定位模糊 不知道付出多大代價(jià)不知道付出多大代價(jià) 三 種 心 態(tài)技術(shù)專家心態(tài)技術(shù)專家心態(tài)管理者心態(tài)管理者心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)認(rèn)識管理

13、認(rèn)識管理管理的目標(biāo)管理的目標(biāo)-為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)管理的行為要素管理的行為要素-計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式-合理配置資源合理配置資源管理的模式管理的模式-視具體情況而定，沒有恒定模視具體情況而定，沒有恒定模式式管理的性質(zhì) 管理工作管理工作 作業(yè)工作作業(yè)工作 管理人員的工作，是通過他人并使管理人員的工作，是通過他人并使他人和自己一起實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。他人和自己一起實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 管理人員要對作業(yè)人員工作負(fù)最終管理人員要對作業(yè)人員工作負(fù)最終責(zé)任。責(zé)任。 管理工作具有科學(xué)和藝術(shù)兩重性。管理工作具有科學(xué)和藝術(shù)兩重性。管理的基本職能計(jì)劃計(jì)

14、劃-通過組合人、財(cái)、物，籌劃未來活動(dòng)通過組合人、財(cái)、物，籌劃未來活動(dòng)組織組織-對現(xiàn)有人員進(jìn)行分工并平衡對現(xiàn)有人員進(jìn)行分工并平衡協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)-關(guān)系、資源、進(jìn)度、提供信息反饋等關(guān)系、資源、進(jìn)度、提供信息反饋等控制控制-事先定工作標(biāo)準(zhǔn)，事中糾正偏差，事后評估效果事先定工作標(biāo)準(zhǔn)，事中糾正偏差，事后評估效果激勵(lì)激勵(lì)-氛圍、授權(quán)，肯定、欣賞使員工充滿熱情地工作氛圍、授權(quán)，肯定、欣賞使員工充滿熱情地工作培訓(xùn)培訓(xùn)-輔導(dǎo)、指導(dǎo)、教練輔導(dǎo)、指導(dǎo)、教練 公司目標(biāo)公司目標(biāo) 部門目標(biāo)部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)制定與分解 目標(biāo)管理目標(biāo)管理制定目標(biāo)制定目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃月歷月歷待辦單待辦單目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)

15、協(xié)議目標(biāo)追蹤目標(biāo)追蹤目標(biāo)考核目標(biāo)考核目標(biāo)修訂目標(biāo)修訂考核結(jié)果反饋考核結(jié)果反饋，制定新的目標(biāo)制定新的目標(biāo)目標(biāo)管理流程目標(biāo)管理流程qSpecific - 具體具體qMeasurable - 可衡量可衡量qActionable 可行可行qRealistic 現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)qTime-limited - 有時(shí)間期限有時(shí)間期限設(shè)定目標(biāo)的原則（SMART）Measurable-可衡量性：可衡量性：目標(biāo)的可衡量性幫助我們衡量最終目標(biāo)的可衡量性幫助我們衡量最終結(jié)果，就如同一把尺子，明確地衡量目結(jié)果，就如同一把尺子，明確地衡量目標(biāo)是否達(dá)成。標(biāo)是否達(dá)成。好的目標(biāo)是這樣寫的！好的目標(biāo)是這樣寫的！誰誰 在什么時(shí)間內(nèi)在什么時(shí)

16、間內(nèi) 完成完成 什么工作什么工作并以什么標(biāo)準(zhǔn)為衡量并以什么標(biāo)準(zhǔn)為衡量實(shí)例實(shí)例1 1：我將在本月我將在本月2525日前訓(xùn)練全部下屬掌握日前訓(xùn)練全部下屬掌握NOTESNOTES中日歷的使用方法，并在本月中日歷的使用方法，并在本月2727日日前檢查訓(xùn)練結(jié)果。前檢查訓(xùn)練結(jié)果。實(shí)例實(shí)例2 2：這個(gè)月我們將訓(xùn)練下屬這個(gè)月我們將訓(xùn)練下屬NOTESNOTES的使用。的使用。實(shí)例實(shí)例1 1：在本季度末，我要把顧客的投訴數(shù)量由在本季度末，我要把顧客的投訴數(shù)量由上一季度的上一季度的4545次降低到次降低到3030次。次。實(shí)例實(shí)例2 2：在本季度中，我要降低顧客投訴次數(shù)。在本季度中，我要降低顧客投訴次數(shù)。實(shí)例實(shí)例1

17、1：11 11月月15 15日前，我將制定出新的公司印章管理日前，我將制定出新的公司印章管理制度，并通過上級審核。制度，并通過上級審核。實(shí)例實(shí)例2 2：11 11月月15 15日前，我們將制定出新的公司印章管日前，我們將制定出新的公司印章管理制度，并通過上級審核。理制度，并通過上級審核。目標(biāo)制定練習(xí)目標(biāo)制定練習(xí)目標(biāo)管理的定義 將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的任將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的任務(wù)劃為總目標(biāo)下的分目標(biāo)，通過若干務(wù)劃為總目標(biāo)下的分目標(biāo)，通過若干小的分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來保證總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)小的分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來保證總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方法。的管理方法。投資資本回報(bào)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1 所得稅率息稅前

18、利潤 資本周轉(zhuǎn)率 費(fèi)用銷售毛利銷售費(fèi)用一般管理費(fèi)用其它產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場規(guī)模市場份額XX+X+其它應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主營運(yùn)類指標(biāo)為主目標(biāo)管理的基本思想1 1）有目標(biāo)：一個(gè)公司必須建立大目標(biāo)，作為公司的）有目標(biāo)：一個(gè)公司必須建立大目標(biāo)，作為公司的方向；方向；2 2）分解目標(biāo)：為了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，公司中的各級管）分解目標(biāo)：為了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，公司中的各級管理者和員工必須分別設(shè)定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)；理者和員工必須分別設(shè)定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)；3 3）共同目標(biāo)：個(gè)人目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與公司與部門的目標(biāo)協(xié)）共同目標(biāo)：個(gè)人目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與公司與部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而促使公司總體目

19、標(biāo)的完成。調(diào)一致，從而促使公司總體目標(biāo)的完成。目標(biāo)管理的意義目標(biāo)管理的意義 - 經(jīng)理經(jīng)理確保并預(yù)知下屬要做的工作；確保并預(yù)知下屬要做的工作；能夠放手某些事情（授權(quán)）；能夠放手某些事情（授權(quán)）；能比較容易制定工作計(jì)劃能比較容易制定工作計(jì)劃/進(jìn)度安排；進(jìn)度安排；能向上司做具體匯報(bào)；能向上司做具體匯報(bào)；與下屬諒解和溝通；與下屬諒解和溝通；能公正、準(zhǔn)確考核下屬績效；能公正、準(zhǔn)確考核下屬績效；能夠培養(yǎng)人才（具體指導(dǎo)）；能夠培養(yǎng)人才（具體指導(dǎo)）；調(diào)動(dòng)下屬的積極性。調(diào)動(dòng)下屬的積極性。目標(biāo)管理的意義目標(biāo)管理的意義 - 員工員工準(zhǔn)確掌握自己的崗位職責(zé)；準(zhǔn)確掌握自己的崗位職責(zé)；有自我實(shí)現(xiàn)感；有自我實(shí)現(xiàn)感；對自己的

20、工作有信心；對自己的工作有信心；對行動(dòng)計(jì)劃有準(zhǔn)備；對行動(dòng)計(jì)劃有準(zhǔn)備；在企業(yè)里有參與感在企業(yè)里有參與感。團(tuán) 隊(duì) 競 賽五級梯形拍手五級梯形拍手制定目標(biāo)制定目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃月歷月歷待辦單待辦單目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議目標(biāo)追蹤目標(biāo)追蹤目標(biāo)考核目標(biāo)考核目標(biāo)修訂目標(biāo)修訂考核結(jié)果反饋考核結(jié)果反饋，制定新的目標(biāo)制定新的目標(biāo)目標(biāo)管理流程目標(biāo)管理流程目標(biāo)分解與溝通目標(biāo)分解與溝通 目標(biāo)分解是依職位目標(biāo)分解是依職位職責(zé)將企業(yè)目標(biāo)分配給每職責(zé)將企業(yè)目標(biāo)分配給每個(gè)部門，然后分給每個(gè)職個(gè)部門，然后分給每個(gè)職位的過程位的過程, ,以保證企業(yè)整以保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。上級的措施就是上級的措施就

21、是下級的目標(biāo)下級的目標(biāo)工作目標(biāo)體系公司目標(biāo)公司目標(biāo)完成目標(biāo)完成目標(biāo)的措施的措施下級目標(biāo)下級目標(biāo)完成目標(biāo)完成目標(biāo)的措施的措施再下級再下級目標(biāo)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃單行動(dòng)計(jì)劃單CISCO事業(yè)部K P I 項(xiàng) 目權(quán)重指標(biāo)承擔(dān)部門 在承擔(dān)部門的K P I 權(quán)重承擔(dān)部門指標(biāo)投資匯報(bào)率20%產(chǎn)品部10% 保障在3 0 % 以 上其中1 0 %47.9%以上另1 0% 26%以上流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)15% 6。6 次產(chǎn)品部20%銷售收入20% 13億產(chǎn)品部10% 13億銷售系統(tǒng)40% 13億培訓(xùn)部40% 700萬利潤30% 2800萬產(chǎn)品部40% 毛利5 0 0萬人均利潤15% 60萬銷售系統(tǒng)40% 毛利2 0 00萬（毛利

22、2 8 0 0）渠道40% 50萬培訓(xùn)部20% 毛利2 5 0萬事業(yè)部整體經(jīng)營指標(biāo)完成情況產(chǎn)品部日常工作執(zhí)行情況廠家政策理解傳達(dá)、產(chǎn)品策略制定部門建設(shè)銷售系統(tǒng)季度銷售額，分貨控制兩金風(fēng)險(xiǎn)欠款及信用額度管理使用貸款資金不超過1 。7 億日常價(jià)格監(jiān)察控制事業(yè)部利潤完成情況日常工作人均利潤銷售額完成情況銷售指標(biāo)完成毛利指標(biāo)完成風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)行業(yè)項(xiàng)目進(jìn)展渠道系統(tǒng)毛利指標(biāo)完成其他工作常務(wù)副總產(chǎn)品副總渠道部銷售副總市場副總第一步：第一步：主管向下屬說明團(tuán)體主管向下屬說明團(tuán)體的工作目標(biāo)的工作目標(biāo)目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解方法目標(biāo)必須符合目標(biāo)必須符合SMARTSMART原則原則目標(biāo)必須選自職責(zé)范疇目標(biāo)必須選自職責(zé)范疇目標(biāo)

23、必須有助于達(dá)到團(tuán)體目標(biāo)目標(biāo)必須有助于達(dá)到團(tuán)體目標(biāo)第二步：下級草擬自己的目標(biāo)第二步：下級草擬自己的目標(biāo)目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解方法第三步：第三步：主管審主管審核目標(biāo)核目標(biāo)目標(biāo)是否符合目標(biāo)是否符合SMARTSMART原則原則下級目標(biāo)全部完成是否下級目標(biāo)全部完成是否能保證上級目標(biāo)的完成能保證上級目標(biāo)的完成審核目標(biāo)完成所需的資審核目標(biāo)完成所需的資源、環(huán)境和員工能力源、環(huán)境和員工能力目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解方法第四步：第四步： 目標(biāo)溝通目標(biāo)溝通先由下級闡述目標(biāo)和制定出發(fā)點(diǎn)；先由下級闡述目標(biāo)和制定出發(fā)點(diǎn)；上級首先肯定雙方一致的部分；上級首先肯定雙方一致的部分；上級就不一致部分提出修改意見；上級就不一致部分提出修改

24、意見；與下級溝通；與下級溝通；確認(rèn)目標(biāo)和目標(biāo)權(quán)重確認(rèn)目標(biāo)和目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解方法第五步：第五步：簽字簽字確定工作目確定工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解方法目標(biāo)溝通練習(xí)請舉例描述你作為經(jīng)理給下屬設(shè)請舉例描述你作為經(jīng)理給下屬設(shè)定目標(biāo)的過程定目標(biāo)的過程 公司目標(biāo)公司目標(biāo) 部門目標(biāo)部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃姓名：目標(biāo)：成功關(guān)鍵要素：行動(dòng)步驟負(fù)責(zé)人所需資源開始時(shí)間 完成時(shí)間追蹤人追蹤時(shí)間目 標(biāo) 計(jì) 劃 單制定目標(biāo)計(jì)劃單的步驟制定目標(biāo)計(jì)劃單的步驟1 1、確定目標(biāo)完成的關(guān)鍵要素；、確定目標(biāo)完成的

25、關(guān)鍵要素；2 2、確認(rèn)行動(dòng)步驟；、確認(rèn)行動(dòng)步驟；3 3、確認(rèn)各步驟負(fù)責(zé)人；、確認(rèn)各步驟負(fù)責(zé)人；4 4、確認(rèn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需資源；、確認(rèn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需資源；5 5、分析確認(rèn)每個(gè)步驟起止時(shí)間；、分析確認(rèn)每個(gè)步驟起止時(shí)間；6 6、確認(rèn)追蹤時(shí)間和追蹤人。、確認(rèn)追蹤時(shí)間和追蹤人。目標(biāo)計(jì)劃單制定練習(xí)目標(biāo)計(jì)劃單制定練習(xí)常用過程控制方法1、 例會(huì)；例會(huì)；2 2、工作總結(jié)與匯報(bào)；、工作總結(jié)與匯報(bào)；3 3、抽查；、抽查；4 4、崗位觀察。、崗位觀察。如何推進(jìn)落實(shí)？如何做銷售進(jìn)程控制？如何做銷售進(jìn)程控制？銷售經(jīng)理 銷售員A 代理A（周任務(wù)承諾表）代理B代理C隨機(jī)銷售銷售員B代理D代理E代理F隨機(jī)銷售CISCO的反饋控制系

26、統(tǒng)把每個(gè)Q分為13周，每周都有承諾和reveive，對后幾周重新承諾；關(guān)注死單，為什么？競爭對手？1213目標(biāo)執(zhí)行的三種結(jié)果目標(biāo)執(zhí)行的三種結(jié)果 如期或超前完成如期或超前完成 偏差較大偏差較大 嚴(yán)重滯后嚴(yán)重滯后如期完成處理總結(jié)歸納前一階段的成功經(jīng)驗(yàn)；總結(jié)歸納前一階段的成功經(jīng)驗(yàn)；反思前一階段不足之處；反思前一階段不足之處；鼓勵(lì)并要求根據(jù)行動(dòng)計(jì)劃單進(jìn)行鼓勵(lì)并要求根據(jù)行動(dòng)計(jì)劃單進(jìn)行下一階段工作。下一階段工作。偏差較大處理偏差較大處理分析偏差原因；找出在下階段追上原定目標(biāo)的方法，并修正行動(dòng)計(jì)劃；尋求因下階段工作內(nèi)容增加而需的各項(xiàng)額外資源；上級提供必要支持；根據(jù)新的行動(dòng)計(jì)劃單實(shí)施。嚴(yán)重滯后處理分析目標(biāo)執(zhí)行

27、嚴(yán)重滯后原因及影響；分析能否通過各種途徑如期完成目標(biāo)；如果不能，重新和目標(biāo)相關(guān)各方聯(lián)系，共同協(xié)商，重新修訂目標(biāo)；進(jìn)入新一輪行動(dòng)計(jì)劃；就目標(biāo)滯后進(jìn)行進(jìn)一步分析處理（培訓(xùn)、輔導(dǎo)、考核獎(jiǎng)懲、換崗等）。 目標(biāo)與計(jì)劃管理小結(jié) 公司目標(biāo)公司目標(biāo) 部門目標(biāo)部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo) 時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理工具介紹M2防患未然防患未然改進(jìn)產(chǎn)能改進(jìn)產(chǎn)能建立人際關(guān)系建立人際關(guān)系發(fā)掘新機(jī)會(huì)發(fā)掘新機(jī)會(huì)規(guī)劃、休閑規(guī)劃、休閑M1危機(jī)危機(jī)急迫的問題急迫的問題有期限壓力的計(jì)劃有期限壓力的計(jì)劃M4繁瑣的工作繁瑣的工作某些信件某些信件某些某些 浪費(fèi)時(shí)間之事浪費(fèi)時(shí)間之事有趣的活動(dòng)有趣的活動(dòng)M3不速之客不速之客某些某些 某些信件與

28、報(bào)告某些信件與報(bào)告某些會(huì)議某些會(huì)議必要而不重要的問題必要而不重要的問題受歡迎的活動(dòng)受歡迎的活動(dòng)重要性重要性高高緊迫性緊迫性高高工作價(jià)值矩陣事務(wù)分類表工作價(jià)值矩陣事務(wù)分類表M2有遠(yuǎn)見，有理想有遠(yuǎn)見，有理想平衡平衡紀(jì)律紀(jì)律自制自制少有危機(jī)少有危機(jī)M1壓力壓力筋疲力盡筋疲力盡危機(jī)處理危機(jī)處理忙于收拾殘局忙于收拾殘局M4全無責(zé)任感全無責(zé)任感工作不保工作不保依賴他人或社會(huì)依賴他人或社會(huì)機(jī)構(gòu)維生機(jī)構(gòu)維生M3短視近利短視近利危機(jī)處理危機(jī)處理輕視目標(biāo)與計(jì)劃輕視目標(biāo)與計(jì)劃缺乏自制力，怪罪他人缺乏自制力，怪罪他人人際關(guān)系浮泛，甚至破裂人際關(guān)系浮泛，甚至破裂重要性重要性高高緊迫性緊迫性高高工作矩陣結(jié)果工作矩陣結(jié)果作一個(gè)富有成效的工作者請優(yōu)先關(guān)注M2 (重要但不緊急)行事月歷價(jià)值合理進(jìn)行時(shí)間規(guī)劃；重要工作項(xiàng)目的時(shí)間保證行事月歷制定方法1、根據(jù)職責(zé)