生產計劃與物料管理PMC

1、生產計劃與物料管理（PMC管理）課程大綱第一篇章第二篇章第三篇章企業(yè)計劃管理生產進度控制物料管理第一部分：生產方式的分類一、按業(yè)務性質分類備貨型生產（MTS）訂貨生產方式（MTO）混合型生產（MTS+MTO）按訂單設計生產（ETO)1 備貨型生產（MTS）按已有的標準產品或產品系列進行的生產，生產的直接目的是補充成品庫存，通過維持一定量成品庫存來滿足用戶的需要。特點：由生產者進行產品的功能開發(fā)與設計；一般為標準產品或產品系列，且品種有限；產品價格由生產者根椐市場情況事先確定；產品生產批量很大。2 訂貨生產方式（MTO）又稱“按訂單制造”式生產。直到收到客戶訂單，才進行生產。它適用于：客戶愿意等

2、待商品制造所需的時間。最終的成品品種較多。成品的儲存費用和難度較高。3 混合型生產（MTS+MTO）零部件是事先制作的，按照MTS方式生產；在接到訂單之后，將有關的零部件裝配成顧客所需的產品，按照MTO方式生產。這種混合型生產方式又稱為訂單裝配式生產（ATO）特點：零部件通用化和標準化；能為顧客提供個性化的產品；能更迅速地滿足顧客的要求。二、按批量大小分類大批量生產方式多品種小批量生產方式單件生產方式三、按時間延續(xù)性分類 連續(xù)性生產方式特點 間斷性生產方式特點1 連續(xù)性生產方式流程圖產品以一個十分穩(wěn)定的速度上從一個工作平臺到另一個工作平臺，且沒有任何的延遲。 （在各個工作站之間有一些機械的方法

3、來運送貨物）連續(xù)性生產只生產很少類別的一些相似的產品如果需求夠大的話，連續(xù)性生產系統(tǒng)是非常有效的，因為 工作站是被設計用來生產一定類別的累似產品，所以可以用一些專門的機器和工具。 因為原料從一個工作站流向另一個工作站，因此WIP很少，leadtime 也短 在絕大多數情況下，連續(xù)性生產方式使平時的工作標準化2 間歇性制造 在間歇性制造中，生產產品不是象在流動系統(tǒng)中連續(xù)生產而是有間歇性的成批生產。這時候的車間需要有生產不同部件的能力。因此使用可以涵蓋不同目的的車間和機器來完成不同的任務是非常必要的。 間歇性處理是非常靈活的。它改變一個部件或者任務到另一個部件/任務的速度快于流動處理。這是因為他們

4、運用的設備工具是多功能性的 可以通過單獨的work order, 來控制每個批次的生產。由于這個原因，當很多work order存在時，制造計劃和控制問題就變得非常尖銳。間歇性制造模式3 連續(xù)性生產VS 間歇性生產可以證明連續(xù)性生產所花費的資本少于間歇性生產。原因如下： 安裝成本比較低。一旦建立好生產線，很少有需要去完全改變生產線去生產另一種產品 由于車間是設計用來生產某些特定產品，運行費用就會比較低 由于產品不斷的從一個工作站運送到另一個工作站，WIP就會比較少 由于生產的過程是固定的程序，所以與之相聯(lián)系的控制生產的成本會下降第二部分：PMC的組織結構一、生產管理組織結構的作用PMC =PC

5、 + MC生產管理 = 計劃管理 + 物料管理二、兩種典型的PMC構架主導合同評審識別生產計劃的信息并制訂生產計劃制訂和發(fā)行生產計劃主導生產計劃的修訂統(tǒng)計生產與交付相關績效數據生產進度控制管理產品的交付期預算生產資源的需求三、PMC的主要職責1 生管（PC）的主要職責2 物控（MC）的主要職責組織物料需求的規(guī)劃工作指派與跟催物料需求的申請協(xié)調生產計劃的制定物料進度的跟催與生管（PC）的協(xié)調物料供應方面信息的及時反饋第三部分：生產計劃一、計劃體系產品計劃主生產計劃物料需求計劃(MRP)生產活動控制資源需求計劃(RRP)粗產能計劃(RCCP)產能需求計劃(CRP)輸入輸出控制(PAC)操作順序計劃

6、管理產能管理人力資源管理，固定設備，產品設計等對瓶頸處和關鍵性物料提出預警具體到每一張訂單在每一個車間的產能需求二、產品計劃 Production Plan產品計劃( Production Plan)通常也稱作銷售運作計劃(Sales and OperationsPlan), 是根據企業(yè)所擁有的生產能力和需求預測，對企業(yè)未來較長一段時間內的產出內容、產出量、勞動力水平、庫存投資等問題作出的決策性描述。產品計劃的策略： 追逐生產（ chase ） ：完全根據需求進行生產。 均衡生產（ level ） ：忽視市場的變化，完全按照既定的數量，平均生產。 混合生產 （ Combination ） 轉包

7、生產（ Subcontracting ）Original Design ManufacturerOriginal Equipment Manufacturer產品計劃JanFebMarAprMayJun80801001001201201201201001008080均衡生產1001001001001001009010011011010090劃生產 混合生產預測計 追逐生產思考：不同的策略對庫存和產能的影響？Demand 趨勢性 季節(jié)性 隨機性 周期性43.532.521.510.50123456789101112Month三、需求的特征54.51 預測的特點預測很難100%準確在預測中應該包含

8、一個預計的錯誤范圍預測產品大類要比預測具體某款產品更準確預測近期的比預測遠期的準確預測方法定性分析定量分析內部分析法外部分析法2 數據準備和收集 收集的數據必須和預測相一致 記錄下當時的客觀因素 數據記錄要區(qū)分不同的客戶3 移動平均預測 能夠篩選出隨機偏差 取長期數據的移動平均，可以減少隨機偏差的影響 如果某種趨勢存在，移動平均很難察覺demand102030405060708090100110月份JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec4 指數平滑法提供了一種更新預測的常規(guī)方法對于需求平穩(wěn)的部件比較有效比較適合短期的預測能夠察覺趨勢，但滯后五月的預測是220，

9、 實際需求是190， 如果平滑指數是 0.15，計算六月的預測， 如果六月的需求是218， 計算七月的預測：六月的預測 0.15 X 190 + 0.85 X 220 = 215.5七月的預測 0.15 X 218 + 0.85 X 215.5 = 215.95 季節(jié)性調整法季節(jié)指數 Seasonal Index ： 產品隨季節(jié)或時間變化程度的指標2003200420052006JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec1001101204008001300120090010100110100110120120140150160160140130120110110

10、120120140150170180180170160140120120 決定最終產品的數量和日期的需求 受制于產品計劃, 同時也是對產品計劃的細化 它可以用來確認訂單。 它在銷售和生產之間建立聯(lián)系。四、主生產計劃 (MPS)月份天數計劃量一月2121,000二月1919,000三月2323,000四月2020,000主生產計劃四月份周數X 產品Y 產品總量12,0003,0005,00024,0001,0005,00035,0005,00042,50025,005,0001 主生產計劃和產品計劃的關系產品計劃批量（Lot size） = 50 units時期預測預計可用庫存40主生產計劃13

11、0230330430530630103002040105050502 做初步的主生產計劃預計可用庫存 Projected Available Balance計算公式是:現(xiàn)有庫存量-需求量+預計入庫量lot size：50如果需求的產能大于可用產能要么增加產能要么更改計劃3 粗產能計劃(rough-cut capacity plan)粗產能計劃檢查的是關鍵性的物料是否足以支持初步的主生產計劃，并對瓶頸處產能提出預警。Units4 主生產計劃和訂單確認(ATP)主生產計劃Available-to-客戶訂單Promise可確認量時間 當收到訂單，將消耗庫存或者預留在線的產品。 沒有被任何訂單占用庫存

12、或者預留就是可確認量Available-to-Promise（ATP)wk1wk2wk3wk4wk5預測已來訂單預計庫存MPSATP期初庫存：100lot size：100504090503040501040503090100100403060506040其他時期的ATP= MPS在下次MPS之前的客戶訂單量第一個時期的ATP = 目前庫存 MPS在下次MPS之前的客戶訂單量5 ATP的計算方法時間中間體或組件組件原料BOM層次0123456 計劃跨度（Planning Horizon）最短的MPS 計劃跨度為“ 已計劃累計提前天數” .最終產品大塊產品或子裝配件中間體或裝配件7 時間區(qū)域Fr

13、ozen凍結期客戶訂單一般不接受主生產計劃的變動Slushy泥濘期客戶訂單和預測可以變動主生產計劃，但會產生額外費用Liquid流動期預測可以在產品計劃的范圍內，變動主生產計劃有二種需求-獨立需求和其他產品沒有聯(lián)系的需求，這種需求必須預測.-關聯(lián)需求需求數量可以根據父零件的數量計算而來。五、物料需求計劃（MRP)物料需求計劃其他數據（例如LT)庫存數據1 MRP需要輸入的數據主生產計劃物料清單（BOM）如何確定lead time?2 例題LT=1 Wk編號1234550CDE凈需求計劃收到訂單發(fā)布毛需求預計可用庫存凈需求計劃收到訂單發(fā)布毛需求預計可用庫存凈需求計劃收到訂單發(fā)布B預計可用庫存 1

14、0凈需求計劃收到訂單發(fā)布毛需求預計可用庫存 200A毛需求預計可用庫存 20凈需求計劃收到訂單發(fā)布毛需求AB （2）LT=1 WkC（3）D（1）E（2）LT=1 WkLT=1 WksLT=1 WkLT=1 Wk3 重點跟催新開發(fā)的供應商小批量、多品種的訂單品質、交期不穩(wěn)定的訂單思考：萬一物料到貨延誤了，怎么辦？第四部分：產能管理一、產能管理產能管理的目的在于，對照計劃決定所需要的產能，并在此過程中監(jiān)控產能情況，以保證計劃得以完成。如果在計劃和產能的匹配過程中，沒有共同的單位進行計算，那么需要將計劃的單位轉化為時間產能的定義工人、機器、車間等組織在某時間段內產出的能力長期生產能力策略單位能力需

15、求領先型時間單位能力需求落后型時 單 間 位能力需求平均時間二、如何做產能計劃1.2.3.計算目前可用的產能計算需求產能解決所需產能和實際產能之間的差異計算可用產能可用產能是在某段時間內，可以生產的數量。產能可以通過計算得到1）額定產能（Rated capacity）2）實例產能（Demonstrated Capacity）額定產能 = 可用時間 x 利用率 x 效率某工作車間由3臺機器組成，每臺機器每周工作5天，每天8小時，假設利用率是75%，效率是110%，那么該工作車間的周額定產能是多少？可用時間 =3 臺機器 x 8 小時/天 x 5 工作日/周= 120 小時/周額定產能 = 120

16、 x 75% x 110% = 99 小時9:009:00-9:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:0012:00-13:0013:00-13:3013:30-15:0015:00-17:0017:00-18:0018:00某公司高管LEO的一天準時到公司上班處理郵件和批復一些單據公司高層例會和銀行家Andre商談融資事宜驅車到萬豪大酒店和政府部門官員共進午餐，并商討新區(qū)開發(fā)事項返回公司就成立新的研發(fā)部門進行論證和4個下屬分別進行Q2績效總結和下半年規(guī)劃項目進度匯報例會下班這是秘書Amanda為公司行政總裁LEO安排的一天行程，有沒有欠妥的地方？并就這個話題，討論在

17、制定產能計劃時需要注意的地方SetupRunWaitMove三、交貨前置期（LT）的構成Lead Time排隊(queue)等待開始操作的時間運行(run)等待(wait)移動(move)設備調整(setup) 設備調試的時間操作時間操作后等待的時間每個操作之間的移動時間Queue四、訂單安排Scheduling Orders決定每個車間的訂單從什么時候開始操作，到什么時候結束 計算各個車間所需的操作時間 操作時間=設備調整時間+運作時間Operation time = setup time + run time 考慮排隊、等待和移動時間五、訂單排產的方法從前往后排產從接到訂單，馬上計算開始時

18、（Forward scheduling）: 間和完成時間。根據訂單到期日，往前推算出從后往前排產（Backward scheduling）: 最晚需要開始生產時期六、重疊生產和拆分生產OperationOverlapping & Splitting重疊生產就是在上一個操作沒有整批完成的前提下，一部分就開始下一個操作Example: 某操作采取重疊的辦法，把100的量分為70和30，該操作需要2個步驟，第一個步驟，設備調試（setup）時間是60分鐘，運行時間是3分鐘/pc，第二個步驟，設備調試時間是60分鐘，運行時間2分鐘/pc。問采取重疊的辦法，可以節(jié)省多少時間？不采取重疊生產: (

19、100*3/60+1)+(100*2/60+1)=620分鐘采取重疊生產:(70*3/60+1)+(100*2/60+1)= 530分鐘拆分生產就是把訂單人為地拆成幾個訂單，以同時在幾個機器上生產。Example: 把上題中的100拆分成2個訂單不拆分生產: 620分鐘拆分生產: 50*3/60+1+50*2/60+1=370分鐘七、Dispatching 規(guī)則 先來先做First come,first served (FCFS) 最先交付的訂單優(yōu)先做Earliest job due date (EDD) 最快完成的訂單優(yōu)先做Earliest operation due date (ODD)

20、操作時間最短的訂單優(yōu)先做Shortest process time (SPT) 關鍵系數Critical ratio(CR) 客戶重要程度Critical ratio =關鍵系數（Critical Ratio）距離交付期的時間完成訂單還需要的工作時間今天是 第180個工作日訂單ABC交付期185190195距離交付的時間5 天10 天15 天完成訂單還需要的時間10 天10 天10 天CR0.51.01.5如果 CR 1:訂單已經延誤了訂單準時交付訂單已經先于交付日了采購八、如何避免計劃不如變化快的窘境計劃銷售采購客服研發(fā)討論：A是一家大型連鎖卡拉OK公司，目前這個行業(yè)競爭激烈，利潤已經很薄。

21、為了提高客戶滿意度，盡可能減少客人等待的時間，A很久以前就采取電話訂座的方式。但這個方式一直存在致命傷，電話訂座對于客人沒有約束力，客人如果爽約不會有任何賠償責任。所以如果完全按照客人訂座情況分配包房，那么很可能有客人爽約，導致真正想來的客人無法訂到座，公司也損失了營業(yè)收入。于是后來公司采取了20%溢座率的方式操作，但這樣一來，經常會有客人訂座了，卻還要等待很久，導致客戶投訴。如果你是公司高層，你有什么好的建議嗎？實際排產案例第五部分：供應鏈信息管理MRP- MRPII - ERP功能擴展物流資金流信息集成銷售管理財務管理成本管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOMMRPII8

22、0年代多行業(yè)、多地區(qū)、多業(yè)務供需鏈信息集成法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理銷售管理財務管理成本管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOMERP90年代庫存計劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOMMRP70年代財務管理成本管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOMERPII21世紀CRM/APS/BI電子商務Internet/Intranet法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理銷售管理協(xié)同商務ERP&MRPII的比較ERP除了MRPII已有的生產資源計劃、制

23、造、財務、銷售、采購等功能外，還有質量管理、實驗室管理、業(yè)務流程管理、產品數據管理、存貨、分銷與運輸管理、人力資源管理等ERP與MRPII在技術要求，如：用戶界面、相關數據庫、四代語言使用、計算機軟件開發(fā)工具、客戶/服務器結構等方面存在差異從系統(tǒng)功能上看，ERP雖然只比MRPII增加一些功能子系統(tǒng)，但更為重要的是這些子系統(tǒng)的密切聯(lián)系以及配合與平衡。正是這些子系統(tǒng)把企業(yè)所有的制造場所、營銷系統(tǒng)、財務系統(tǒng)緊密結合在一起，從而實現(xiàn)全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作傳統(tǒng)的MRPII把企業(yè)歸類為幾種典型的生產方式來管理，例如：重復制造、批量生產、make-to-stock、make-to-orde

24、r等，對每一種類型都有一套管理標準。ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境MRPII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程的，他的實時性較差。ERP強調企業(yè)的事前控制能力。1.領導要全面支持并始終如一2.高度重視數據的準確性并建立必要的責任制度3.要預先設定系統(tǒng)實現(xiàn)目標,并不斷地對著目標進行衡量4.不要將沒有經驗的人放在關鍵的崗位上5.不要壓縮人員的培訓費用6.不要把手工的方式照搬到計算機系統(tǒng)中7.樹立全員參與意識8.ERP不能醫(yī)治百病企業(yè)實施ERP的八大忠告供應鏈管理生產流程與庫存第一篇章第二篇章第三篇章企業(yè)計劃管理生產進度控制物料管理一、生產進度的控制1. 生產進度由生管總負責2. 外協(xié)

25、加工或采購物料進度由采購部門負責3. 自制物料進度由物控部門負責二、生產進度控制方法1.現(xiàn)場觀察法2.看板管理看板的示意圖1. 機器設備臨時故障，導致生產速度下降或停頓；2. 制程發(fā)生異常工藝問題，造成不合格率增加；3. 產品檢驗不合格導致返工；4. 人員變動導致作業(yè)能力下降；5. 材料供應欠及時；6. 環(huán)境、天氣的影響。三、影響生產進度的原因四、生產進度異常原因 接單管理不良，緊急訂單多； 產品技術性變更頻繁； 物料計劃不良； 制程品質控制不良； 設備維護保養(yǎng)欠缺； 排程不佳； 能力、負荷失調。實際欠單時期計劃輸入實際輸入累計差異計劃產出實際產出累計差異計劃欠單（backlog) 3232車

26、間:每個時期的產能:20140 小時Total190180-10200192-813834-44032-83023232-44036-122233632-84044-81844042-64044-41854440-104036-8223430181620五、投入/產出計劃投入產出控制輸入速率控制輸出速率控制載入量實際產出小于計劃產出車間的實際進度落后于計劃 原因 : 產能不足或者投入量不夠 影響: 排隊上線時間增長，訂單可能被延遲實際投入小于計劃投入前道工序延誤到達 原因 : 前道工序比計劃延遲了或者訂單沒有按時下達 影響 : 排隊上線時間會比預計的短，但是產出可能會受影響，訂單可能會延誤投入

27、/產出計劃實際產出大于計劃產出車間實際進度快于計劃進度 原因: 產能過剩 影響 : 排隊上線時間會比預計的短，可能會停線實際輸入大于計劃輸入訂單提前到達了 原因 : 前道工序的進度比計劃提前了，或者訂單提前下達了 影響: 排隊上線時間增長了投入/產出計劃實際產出小于實際投入增加了排隊上線時間 原因 : 產能不足，或者訂單提前下達了 影響 : 車間的庫存增加了，存在訂單延誤的風險實際產出大于實際投入車間進度比計劃提前了，或者前道工序晚了 原因 : 前道工序晚了或者產能過剩 影響 : 浪費產能，車間沒有足夠的工作量，訂單可能延誤投入/產出計劃六、瓶頸 超過負荷的車間、設備被稱之為瓶頸 瓶頸也就是那

28、些需求產能大于可用產能的車間或設備Example假如某生產企業(yè)制造自行車，每輛自行車是由一個支架和2個輪胎構成。每周對自行車的需求是500，支架生產車間的產能是600/周，輪胎生產車間的周產能是900個，裝配車間的周產能是550Question:1 該企業(yè)自行車的周產能？2 什么環(huán)節(jié)限制了該企業(yè)的產能？3 每周該做多少個支架？4 支架車間的利用率？5 如果把支架車間的利用率提高到100%，會發(fā)生什么？1 瓶頸的一些原理 非瓶頸處的利用率，是由瓶頸處決定的 100%利用非瓶頸處的產能，不會生產出100%的產品 一個系統(tǒng)的產能是由該系統(tǒng)中的瓶頸處的產能決定的 在非瓶頸處節(jié)約時間是沒用的 產能和優(yōu)先

29、級必須同時考慮2 瓶頸管理 在每個瓶頸前建立一定的時間緩沖 控制瓶頸處的物料供給頻率 盡可能提高瓶頸處的產能3 改進瓶頸 識別瓶頸 盡可能利用瓶頸 一切都圍繞瓶頸安排 改善瓶頸 一旦瓶頸處得到改善，不再是瓶頸以后，就重復以上步驟供應鏈管理生產流程與庫存第一篇章第二篇章第三篇章企業(yè)計劃管理生產進度控制物料管理第一部分：庫存控制一、庫存的定義庫存被用來： 支持生產 (原材料，WIP) 支持其他活動 (維護保養(yǎng), 修理) 滿足客戶滿意度 (成品).對于庫存的需求可能是獨立需求，也可能是關聯(lián)需求。二、庫存的分類 Anticipation inventory(預期庫存)是為了滿足未來所期望的需求 Saf

30、ety stock（安全庫存）是為了滿足那些隨機出現(xiàn)的，無法預料的需求 Lot-size inventory（批量庫存） Transportation inventory（在途庫存） Hedge inventory （預防性庫存）例：當采購人員預計材料價格會上漲時，他會在價格低的時候買進一些。 Maintenance, Repair and operation supplies三、庫存的目的 最大化客戶滿意度 低成本的運作 最小化庫存投資庫存管理的目標是在提供所需客戶滿意度的同時最小化各種相關的費用。要達到這些目標，必須解決二個問題：1）一次需要訂購的數量2）什么時候下達訂單四、庫存管理要解決

31、的問題1 訂購的數量 Lot for lot 按需訂購 Fixed-order quantity固定數量訂貨法Economic-order quantity (EOQ) Min-max system最大最小系統(tǒng) Order N periods supply 定期批量法訂購實施案例某物料預計年需求總量為200件，單價：80元/件，單次采購成本為100元，庫存維持率為20%1）固定訂購批量法 (固定量100件)35時 區(qū)凈需求13721543861577812928合計15235時 區(qū)凈需求13721543861577812928合計152計劃到貨量計劃到貨量2）經濟訂購批量法3）固定時區(qū)訂購法(

32、每次訂購滿足二個時區(qū)的需求)35時 區(qū)凈需求13721543861577812928合計15235時 區(qū)凈需求13721543861577812928合計152計劃訂購量計劃訂購量4）凈需求定訂購批量法思考：比較EOQ和POQ，上述例題中，那個總成本更優(yōu)？EOQ在企業(yè)實際中的應用？什么時候EOQ沒有意義？經濟訂貨量法(EOQ)適用的環(huán)境 需求是相當穩(wěn)定和可以預知的 該物品是批量采購或者生產的 訂單訂購成本和維持庫存成本是穩(wěn)定且可以預知的 補給馬上可以實現(xiàn)5）復倉法適用于ABC分析中的C級物料的存貨管理。A箱B箱步驟1234567反復推行下去請購請購到貨 再訂貨點 - Re-order poin

33、t system 定期檢查 - Periodic review system 永續(xù)盤存系統(tǒng)- Perpetual inventory record system 物料需求計劃 - Material requirement planning2 確定合理的訂貨時間ROP= DDLT +SSROPDDLTSS=訂貨點在該物品提前期內的需求量安全庫存當可用庫存量低于訂單下達點時，就需要下達新的訂單。1）再訂貨點計算公式再定貨點 = 單位時區(qū)的需求量 定貨提前期+安全庫存量物料 A 每周的需求是200pcs，他的提前期是3周，安全庫存是300pcs，計算她的訂單下達點。ROP= 200*3+300=90

34、0例如：2）定期檢查系統(tǒng)T= D(R+L) + SST = 目標庫存水平D = 每個時間單位的需求量L = 提前期R = 檢查間隔時間SS = 安全庫存定期檢查系統(tǒng)Q = T IQ = 訂貨數量I = 現(xiàn)有庫存例如：某公司每二周（10個工作日）采購一次包裝箱， 提前期是2天。公司認為包裝箱每周（5 個工作日）平均會消耗150個，為避免缺貨和意外需求，公司決定備3天的安全庫存。今天馬上就要下訂單了，經檢查，目前手上的庫存是130個。1）庫存目標水平是多少?2） 這次采購量是多少?D = 每個工作日的需求量= 150 5 = 30/dayT= 庫存目標水平= D (R+L) + SS = 30(1

35、0+2)+90=450 unitsQ = 訂購數量= T-I= 450-130=320 units3）永續(xù)盤存系統(tǒng)426254 ScrewOrder qty 500Order point 100DateOrderedReceivedIssuedOn HandAllocatedAvailable015005000250040010003500500100400040550010060000100600企業(yè)簡單地保持過量的庫存，雖然有利于物流的暢通，但卻實際上掩蓋了生產中發(fā)生的許多問題。（如計劃不準，計劃執(zhí)行不嚴，設備負荷不均等問題）導致的結果： 庫存成本過大，占用了大量資金。 部門職責分工不明。

36、 由于過量庫存掩蓋了許多問題，企業(yè)管理混亂難以及時發(fā)現(xiàn)。五、庫存量控制的重要性六、庫存控制的基本決策主要內容確定相鄰兩次訂貨的間隔時間確定每次訂貨的訂貨批量確定每次訂貨的提前期確定庫存滿足供貨的服務水平七、設定合理的庫存目標 最大庫存量 最小庫存量 庫存周轉率 庫存覆蓋天數1 相互矛盾的庫存目標各部門對庫存目標的傾向性功能部門市場部生產部采購部財務部工程部責任賣出產品生產產品采購原材料提供運營資金設計產品庫存目標良好的客戶服務水平高效的批量生產單件低成本高效的資金使用避免產品過時庫存傾向高高高低低使用數量（金額）庫存數量（金額）出庫數量（金額）庫存數量（金額）2 庫存周轉率庫存周轉率是指在一定

37、的時期內，物品經過若干次周轉的比率庫存周轉率 =2003年7月-2004年12月進料加工物料庫存周轉率年份2003年月份7月8月9月10月11月12月平均庫存量3,995,1144,010,8563,896,6774,255,6844,723,6854,703,996本月入庫量326,4552,535,4131,677,7813,155,1022,215,1073,015,056本月出庫量167,1112,663,2731,778,2792,336,5892,097,6183,171,924百分比周轉率51.21051067494.7105周轉率值0.0420.6640.4560.5490.4

38、440.674平均4,264,335 2,154,1522,035,79994.50.4772004年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月4,401,7774,796,4116,755,1037,630,4296,536,459587,3425,684,1035,132,6184,712,2214,571,1684,136,2324,332,768753,4353,952,5605,045,0262,135,7132,336,6242,336,1352,063,6151,561,2711,296,899926,1901,078,9922,531,7681,201,0042,7

39、15,7242,364,4783,065,6093,594,6682,404,1262,374,3012,353,5541,345,4111,159,7841,715,2701,502,419159.468.746.9143.5154103115150.7103125159590.2730.5660.350.4020.550.410.4180.4590.2850.2540.4150.347平均5,380,227 2,168,1862,149,696990.43 平均周轉率的局限 無法區(qū)分滯銷品和暢銷品 權衡快速周轉率和斷貨成本 權衡慢速周轉率和客戶滿意度4 庫存周轉率與資產回報率年資產周轉次數

40、 =365應收周轉天數+庫存周轉天數-應付周轉天數某制造商的利潤率是10%，應收帳款周轉天數是120天，應付帳款周轉天數是60天，庫存周轉天數是60天，該制造商的年投資回報率是多少？年資產周轉次數 =365應收周轉天數+庫存周轉天數-應付周轉天數= 365/（120+60-60）=335 供給天數供給天數是指目前的庫存量可以維系多久的需求供給天數 =庫存金額（量）每天平均需求金額（量）八、降低庫存的途徑 提高預測的準確度 縮短采購，生產，運輸周期 減少一次性采購批量（lot size） 提高產品質量 調整庫存結構 合理設置安全庫存 MRPII技術 JIT 寄售 委托庫存管理 供應商管理庫存（V

41、MI） 供應鏈管理（SCM） 及時處理呆滯物料 盤點供應風險采購金小1 調整庫存結構大大一般瓶頸戰(zhàn)略杠桿額單次需求：buy to order連續(xù)需求：min-max供應商按預測備貨寄售MRP+SS（連續(xù)需求有預測）定期采購（間斷需求有預測）Min-max（無預測）VMIJIT買方強勢MRP+SS（連續(xù)需求有預測）定期采購（間斷需求有預測）Min-max（無預測）買方弱勢信息共享ABC分類法 A 類物品，大約有20%的物料，占用了80%的金額 B類物品， 大約有30%的物料，占用了15%的金額 C類物品， 大約有50%的物料，占用了5%的金額對預測要求非常高！是否一次性需求？N是否間斷型需求？N

42、需求是否穩(wěn)定？Y1. 六西格瑪法2. 預測偏差法YYN按預測備貨或buy to order按預測備貨或buy to order1. 歷史類推法2. 定期采購法2 安全庫存首先一定要理解什么是安全庫存！1）六西格瑪法安全庫存是用來防止需求或供給的不確定性的。 在提前期內需求的變化。 下訂單頻率。 期望的客戶滿意度。 提前期的長短。安全庫存 = 安全因數X標準偏差期望客戶滿意度 %50.0080.0084.1390.0095.0097.7298.0099.0099.8799.9399.99685標準偏差的安全因數0.000.841.001.281.652.002.052.333.003.204.0

43、0安全因數(safety factor)月份123456789101112預測100100100100100100100100100100100100實際11010070110120120130801008010080例如：下表示某公司去年的預測和實際需求，如果公司希望在今年能夠保持99%的客戶滿意度，那么根據去年的數據，今年的安全庫存是多少？月份123456789101112預測100100100100100100100100100100100100實際11010070110120120130801008010080差異100-3010202030-200-200-20平方100090010

44、040040090040004000400total4000Sigma=19安全庫存 =19*2.33 = 44.3采購間隔期和lead time對于安全庫存的影響？400011120012002） 歷史類推法wk160wk290wk370wk4110wk5105wk690wk780wk5080wk5175wk5270 這是去年每周的庫存報表，該物料去年設置的安全庫存是100pcs，你覺得合理嗎？ 今年的銷售量預計比去年增加20%，你覺得今年合理的安全庫存量應該設多少？3） 預測偏差法安全庫存=采購周期內的需求*預測偏差物料A2012年的預計使用量約5200pcs，該物料采購周期6wks，該公

45、司的預測準確率大約70%左右，請為物料A設定合理的安全庫存 何謂呆滯料？是不是廢料？ 呆滯料有哪些特征？ 呆滯料該如何鑒定？ 呆滯料處理應遵循三及時原則。3 呆滯料處理借新產品設計時消耗呆滯料打折扣賣給原供應商促銷調撥使用轉為售后服務和維修用成品、半成品采購拆解索賠報廢處理呆料處理的可行途徑品名出入庫數據平均出庫量(一天)庫存保有天數(天)結余(個)入庫累計(個)出庫累計(個)月末庫存數(個)ABCDE520320825936212802208510743337545017512527514259073575220物料分析報表供應商所有權轉移備件庫存制造生產4 VMI傳統(tǒng)的庫存管理供應商供應商

46、供應商供應商VMI管理實質供應商供應商供應商供應商持有緩沖庫存VMI配送中心制造商幾乎沒有庫存供應商供應商地點靠近制造商所有權轉移供應商管理庫存（Vender Managed Inventory， VMI）由供應商來管理用戶制定的庫存;庫存存放在供應商的倉庫里, 隨用隨送。VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監(jiān)督和修正，以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境。VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，以雙方都獲得最低成本為目標，在一個共同的框架協(xié)議下把用戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商

47、代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權力，并通過對該框架協(xié)議經常性的監(jiān)督和修正使庫存管理得到持續(xù)的改進。供應商管理庫存（VMI）VMI模式合作伙伴原則互惠原則目標一致原則相互信任原則信息共享原則持續(xù)改進原則VMI的運行原則VMI實施后的收益 降低存貨； 加快項目實施進程； 通過需求合作關系的建立減少總采購量； 減少供應商的數目； 通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間； 提高供應鏈的持續(xù)改進能力； 加強供應商的伙伴關系； 降低存貨過期的風險； 與供應商合作改進產品性能，提高產品質量； 通過用戶對供應商的授權，促進供應商與用戶之間的交流； 降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成

48、本。 VMI對分銷商運作的影響閱讀奧的斯案例，根據你的理解，你會采取那些措施呢？分組討論3/1，接單。100A，3/20交付3/2，合同評審3/3，下達采購訂單3/10，到料質檢3/10，入庫儲存3/12，車間領料3/17，等待3/18，質檢3/14，在線生產3/18，入庫儲存3/12，排隊等待上線3/19，發(fā)貨5 JIT案例共享某公司雖然規(guī)模小，但是管理得井井有條，利潤率也頗高。2007年初，公司迎來了巨大的發(fā)展機會，規(guī)模一下子擴展到300多人，銷量也翻了好幾倍。但隨之而來的問題是，銷售盲目接單，盲目確認，經常出現(xiàn)加急訂單，訂單變更等，導致計劃混亂，常常無法按時交貨，客戶投訴。而庫存金額更是高得驚人，可是斷貨現(xiàn)象卻屢有發(fā)生，采購部門人員不斷增加，但庫存和斷貨現(xiàn)象絲毫不見下降。公司高層聽說ERP可以提高企業(yè)工作效率，在生產計劃和采購計劃方面能為企