主流新產(chǎn)品開發(fā)模式的介紹與比較

1、主流新產(chǎn)品開發(fā)模式介紹及比較只有同質(zhì)化的產(chǎn)品，沒有同質(zhì)化的需求，營銷和創(chuàng)新是企業(yè)的兩項基本職能，新產(chǎn)品研發(fā)與產(chǎn)品管理在企業(yè)的經(jīng)營中起著越來越重要的作用。在劇烈變動的3C 時代 （客戶Customer 、競爭 Compete 和變化 Change ） ，產(chǎn)品的生命周期正在顯著縮短，這使得現(xiàn)在比過去任何時候都更加強調(diào)市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷之間的相互作用，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已從"制造產(chǎn)品"向 "創(chuàng)造產(chǎn)品"轉(zhuǎn)移，盈利模式及新產(chǎn)品的開發(fā)與企業(yè)的獲利及成長劃上了等號！企業(yè)之間的競爭將轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理的競爭。盡管如此，還是有相當(dāng)多的企業(yè)仍然停留在技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新、市場

2、造勢的階段，在快速吸收和引進(jìn)國外先進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)模式和產(chǎn)品管理方法的同時，人們常常沒有注意到企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)特征與市場及技術(shù)發(fā)展趨勢，一味地生搬硬套和仿效所謂“最佳實踐的產(chǎn)品開發(fā)模式”，我們認(rèn)為這是現(xiàn)代版“削足適履”的重演，我要說的是 IPD 也不是產(chǎn)品開發(fā)的全部，更不是能醫(yī)治百病的“靈丹妙藥”，它只會隨著環(huán)境和技術(shù)的不斷發(fā)展而更臻完美。1、新產(chǎn)品開發(fā)管理知識體系介紹自從熊彼特1912 年提出創(chuàng)新理論以來，新產(chǎn)品的開發(fā)管理體系已經(jīng)經(jīng)歷了以下的五個主要階段：（ 1 ） 50 年代的創(chuàng)新理論分析研究及技術(shù)創(chuàng)新理論的創(chuàng)立階段；（ 2） 70 年代的技術(shù)創(chuàng)新理論系統(tǒng)開發(fā)階段；（ 3） 80 年代的技術(shù)創(chuàng)新理

3、論綜合化、專門化研究階段（ 4）到90 年代的商業(yè)價值的集成產(chǎn)品開發(fā)階段（ 5）以及21 世紀(jì)以來的基于盈利模式、顧客價值與競爭價值導(dǎo)向的產(chǎn)品管理階段。我國理論界和研究機構(gòu)自20 世紀(jì) 80 年代以來，在研究與開發(fā)管理、技術(shù)創(chuàng)新等學(xué)科領(lǐng)域也進(jìn)行了努力的探索：以清華大學(xué)傅家驥教授、浙江大學(xué)馬慶國教授為代表，研究并提出了產(chǎn)品功能成本優(yōu)化理論和產(chǎn)品創(chuàng)意激發(fā)方法，浙江大學(xué)許慶瑞教授系統(tǒng)地研究了關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新的研究與發(fā)展管理問題，學(xué)者胡樹華、萬君康教授借鑒生命科學(xué)的結(jié)果，提出了產(chǎn)品創(chuàng)新的生物學(xué)原理，哈爾濱工程大學(xué)劉希宋教授主導(dǎo)了企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新（開發(fā) ）戰(zhàn)略選擇的系統(tǒng)研究，復(fù)旦大學(xué)項保華教授在企業(yè)戰(zhàn)略與決策行

4、為、變革管理等領(lǐng)域的研究成果對研發(fā)管理亦有重要的參考價值，海之力研發(fā)管理研究中心在研發(fā)管理體系、盈利模式、產(chǎn)品管理與產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品需求分析和研發(fā)績效管理等方面也有許多重要的成果，進(jìn)行了深入而系統(tǒng)的研究。本文簡單地對當(dāng)前幾種主流新產(chǎn)品開發(fā)管理體系作一介紹，以供企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品管理的同仁開拓視野、啟發(fā)思維，希望能起到拋磚引玉的作用。以項目管理的職能式開發(fā)這是企業(yè)通常采用的產(chǎn)品開發(fā)模式，總經(jīng)理或市場部門確定新產(chǎn)品創(chuàng)意和決定是否立項，研發(fā)/ 技術(shù)部門負(fù)責(zé)設(shè)計開發(fā)、測試，形成產(chǎn)品樣機或服務(wù)方案，再轉(zhuǎn)由生產(chǎn)部門批量制造，市場部門負(fù)責(zé)銷售，客戶服務(wù)部門提供售后服務(wù)。各職能部門只負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的某一階段

5、內(nèi)容，并且制定本部門的業(yè)務(wù)操作流程，雖然有項目經(jīng)理或形式上的項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，但他們并不對產(chǎn)品的最終市場成功負(fù)責(zé)。在這樣的管理體系下，關(guān)注的是各個部門的縱向管理，對盈利模式、產(chǎn)品概念、研、 產(chǎn)、供、銷一條龍的橫向關(guān)系缺乏管理，使得產(chǎn)品的開發(fā)過程缺乏關(guān)注，很少有人全面地 來看待產(chǎn)品的市場價值、產(chǎn)品戰(zhàn)略、開發(fā)方式和營銷組合，往往在不窺全貌的情況下做出 新產(chǎn)品的開發(fā)決策，職能部門負(fù)責(zé)人只關(guān)心如何順利地把產(chǎn)品交給下一個環(huán)節(jié)，經(jīng)常抱怨 上一個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，公司高層要進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)、溝通和決策工作。在企業(yè)發(fā)展到一 定規(guī)模，特別是有多個產(chǎn)品在同時開發(fā)時，總經(jīng)理往往會顧此失彼忙于“救火”，在產(chǎn)品 設(shè)計和內(nèi)

6、部管理的細(xì)節(jié)上決策。部門PACE :產(chǎn)品及周期優(yōu)化法PACE (Product And Cycle-time Excellence ,產(chǎn)品及周期優(yōu)化法)是美國管理咨詢公 司PRTM于1986年提出的，并由PRTM應(yīng)用于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程的改進(jìn)，它提供了一個 完整的通用框架、要素和標(biāo)準(zhǔn)的術(shù)語。1、PACE的基本思想(1)產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動的，是一個可以管理、可以改善的流程，并非只 有靠天才和運氣。(2)產(chǎn)品開發(fā)過程需加以定義和實施，以保證企業(yè)相關(guān)人員都能有共同的認(rèn)識，知 道如何協(xié)調(diào)和配合。(3)產(chǎn)品開發(fā)是一個分四個層次和三級進(jìn)度表的結(jié)構(gòu)化流程，需納入一個邏輯流程 框架中，認(rèn)為問題必須通

7、過綜合的方法來解決，孤立而零散的改進(jìn)方式是不可取的。(4)在4個流程演進(jìn)的每個階段都需要按部就班，將下一階段的某一要素過早地引 入到現(xiàn)階段毫無意義，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高，反 而增加了重量。(5)產(chǎn)品開發(fā)需在一個公共決策流程中予以管理，高層管理者的管理重心就是決策 和均衡開發(fā)進(jìn)程的關(guān)鍵點。(6)產(chǎn)品開發(fā)項目小組與管理高層需建立新的組織模型(核心小組法)，產(chǎn)品開發(fā)團隊?wèi)?yīng)有一位經(jīng)授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理和若干跨職能的成員，管理高層轉(zhuǎn)為產(chǎn)品審批/管理委員會。(7 )強調(diào)設(shè)計手段及自動化開發(fā)工具必須有起支持作用的基礎(chǔ)設(shè)施才能發(fā)揮效力, 產(chǎn)品開發(fā)流程的改進(jìn)，不能依賴被譽為“銀彈”的

8、設(shè)計手段和自動化開發(fā)工具。2 、 PACE 的代表著作PRTM 公司創(chuàng)始人邁克爾 E 麥克哥拉斯在編寫的PACE-Product And Cycletime Excellence 一書中全面系統(tǒng)地介紹了PACE 的理論和知識體系。PACE 的創(chuàng)始人之一Michael E.McGrath 還認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)是21 世紀(jì)的商業(yè)主戰(zhàn)場，今后將是“研發(fā)生產(chǎn)率年代”，即新產(chǎn)品是可以批量開發(fā)出來的，公司將更多地關(guān)注新產(chǎn)品 開發(fā)的資源管理、項目管理、技術(shù)管理與產(chǎn)品戰(zhàn)略。3 、 PACE 的主要核心內(nèi)容PACE 認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)要關(guān)注七個核心要素，包括階段評審決策、建立跨職能的核心小組、采用結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程、運用各種

9、開發(fā)工具和技術(shù)，此外還要建立產(chǎn)品戰(zhàn)略、進(jìn)行技 術(shù)管理、對多個產(chǎn)品及資源的投入進(jìn)行管道管理。IPD ：集成產(chǎn)品開發(fā)IPD （ Integrated Product Development ，集成產(chǎn)品開發(fā)），其思想來源于PACE ，在此基礎(chǔ)上，Motorola 、杜邦、波音等公司在實踐中繼續(xù)加以改進(jìn)和完善，由IBM 在學(xué)習(xí)、實踐中創(chuàng)建，并成功地協(xié)助華為實施了該體系。IPD 集成產(chǎn)品開發(fā)流程概括起來就是“一個結(jié)構(gòu)化流程、二類跨部門團隊、三個系統(tǒng)框架集、四個主要決策評審點、五項核心理念、六個重要階段、七個關(guān)聯(lián)要素和八項定位工具 ”，其核心思想是流程重整和產(chǎn)品重整。1 、 IPD 的基本思想（ 1 ）新

10、產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。IPD 強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。（ 2 ）基于市場的開發(fā)。IPD 強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此， IPD 把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。（ 3 ）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（ PDT ： Product Development Team ） ，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品 推向市場的目的。（ 4 ）異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)

11、行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。（ 5 ）重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB ： Common Building Block ）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。（ 6 ）結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化（隨意性、無標(biāo)準(zhǔn)）與過于結(jié)構(gòu)化（官僚主義、緩慢）之間找到平衡。2 、 IPD 的代表案例IPD沒有專門的論著，國人所熟知的是舊M公司為華為所做的咨詢案例。(華為公司從1998年開始自己摸索PACE知識不成功后，與舊M公司達(dá)成合作協(xié)議，由舊M指導(dǎo)建 立IPD體系，采用先僵化、再固化、最后優(yōu)化的推進(jìn)模式，到 2003年基本完成，并成為其 核心能力之一。3、IP

12、D的主要核心內(nèi)容IPD認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)也要關(guān)注七個要素，與 PACE的略有不同，包括異步開發(fā)與共用基 礎(chǔ)模塊、跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、項目和管道管理、客戶需求分析( $APPEALS )、優(yōu)化 投資組合、管理的衡量指標(biāo)。此外IPD還認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)有幾個關(guān)鍵點需要重視，包括業(yè)務(wù)決策評審、技術(shù)評審、發(fā) 布階段和生命周期階段的工作，以及產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT)中各角色職責(zé)的定義。F的塞植L1通用點r _WBM器嬖由T型鼻柒E-的電 Bf/«*»,*喻門修不打同/檢電SGS :門徑管理系統(tǒng)SGS(Stage-Gate? System)門徑官理系統(tǒng)，由 Robert G. Cooper 于

13、20 世紀(jì) 80 年代創(chuàng)立，并應(yīng)用于美國、歐洲I、日本的企業(yè)指導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)。(Cooper :長期致力于產(chǎn)品創(chuàng)新(開發(fā))管理研究，尤其是實證研究，他認(rèn)為通過廣泛調(diào)查和統(tǒng)計分析，可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新(開發(fā))規(guī)律，它的許多實證研究報告成為理論界和企業(yè)界進(jìn)行新產(chǎn)品成敗分析的重要依據(jù))1、SGS的基本思想：(1)把項目做正確一一聽取消費者的意見，做好必要的前期準(zhǔn)備工作，采用跨職能 的工作團隊進(jìn)行嚴(yán)格的項目篩選和組合管理(2)做正確的項目2、SGS的代表著作:Cooper教授在其著作新產(chǎn)品開發(fā)流程管理(Winning at New Products : Accelerating the Process fr

14、om Idea to Launch )中 詳細(xì)介紹了門徑管理系統(tǒng)的各個方面，并提供了大量的調(diào)查研究結(jié)果。3、SGS的主要核心內(nèi)容新產(chǎn)品開發(fā)流程一一門徑管理流程，其模型如下圖:曬速轆;網(wǎng)開獨草E1立項 I 開及航安川轎正門檢管理流用h 個具有新產(chǎn)以發(fā)現(xiàn) 和上市后評估的5個 階段、5個人口模型SGS重視尋求突破性的新產(chǎn)品構(gòu)思和產(chǎn)品概念，認(rèn)為一個良好的新產(chǎn)品創(chuàng)意將有助于 企業(yè)獲得更好的市場表現(xiàn)從而獲得競爭優(yōu)勢，在立項前做仔細(xì)的分析和研究，多花功夫是 非常有價值的，所以把研究重心從具體的產(chǎn)品開發(fā)層面提升到產(chǎn)品價值層面。SGS非常關(guān)注有效的入口決策和組合化管理，在產(chǎn)品開發(fā)的每個階段都要進(jìn)行生/殺決策，以

15、杜絕沒有價值的產(chǎn)品浪費更多資源，此外還需要進(jìn)行多個產(chǎn)品的優(yōu)先級排序，發(fā)揮 企業(yè)資源的組合優(yōu)勢。SGS同時強調(diào)投放市場前的營銷工作，產(chǎn)品的價值最終通過市場營銷來實現(xiàn)，因此從 開發(fā)的最初階段就應(yīng)該考慮如何營銷，在開發(fā)完成前完成市場分析、制定產(chǎn)品目標(biāo)、定位 核心戰(zhàn)略和完善營銷方案。SGS建議企業(yè)制定產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，對企業(yè)而言，持續(xù)競爭力表現(xiàn)在不斷推出成功的新 產(chǎn)品，制定有遠(yuǎn)見的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃將有助于每個新產(chǎn)品的開發(fā)和決策。PVM :產(chǎn)品價值管理模式產(chǎn)品價值管理(PVM )的思想是基于盈利模式、D.Lehmann 和Crawford 的«Product Management »

16、;,以及SGS門徑管理系統(tǒng)，于2002年創(chuàng)立的最新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品 管理模式，在歐洲、美國、日本被許多中小企業(yè)及全球知名品牌企業(yè)所采用，PVM詳細(xì)介紹了盈利模式及其設(shè)計方法，以顧客、需求和市場為焦點，以競爭和利潤為導(dǎo)向，從企業(yè)愿景、戰(zhàn)略落實到產(chǎn)品規(guī)劃，圍繞產(chǎn)品管理和產(chǎn)品生命周期軸線，討論了新產(chǎn)品從概念構(gòu)思到商業(yè)化的整個過程，強調(diào)基于商業(yè)模式的價值鏈和價值流分析，合理的戰(zhàn)略與嚴(yán)密的評價程序是產(chǎn)品創(chuàng)新（開發(fā)）的可靠保證。（ 、 PVM 的基本思想：（ 1 ）做正確的事戰(zhàn)略決定方向，模式?jīng)Q定績效，強調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品管理（ 2 ）正確地做事流程決定方法，關(guān)注產(chǎn)品需求分析、產(chǎn)品策劃、技術(shù)開發(fā)和營銷組合管理

17、（ 3 ）正確地做成正確的事 能力決定成敗，認(rèn)為項目管理是成功的保證（ 、 PVM 的主要核心內(nèi)容：（ 1 ） PVM 十分重視盈利模式和價值鏈分析，認(rèn)為“成功基于優(yōu)秀的組織，卓越源于非凡的盈利模式”。強調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品管理，把研究重心從具體的產(chǎn)品開發(fā)層面提升到產(chǎn)品價值和戰(zhàn)略層面。（ 2 ） PVM 也認(rèn)為需要有效的產(chǎn)品開發(fā)流程入口管理和決策評審，把產(chǎn)品開發(fā)流程和市場管理流程有機地融合在一起，以減少沒有價值的產(chǎn)品浪費有限的企業(yè)資源。（ 3 ） PVM 突出產(chǎn)品需求分析、產(chǎn)品概念和營銷組合的協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)顧客價值，發(fā)揮企業(yè)資源的組合優(yōu)勢。（ 4 ） PVM 強調(diào)項目管理對于產(chǎn)品研發(fā)的核心作用，主張

18、產(chǎn)品管理實行產(chǎn)品經(jīng)理制。（ 5 ） PVM 關(guān)注技術(shù)開發(fā)平臺建設(shè)、核心技術(shù)開發(fā)和成本價值工程，認(rèn)為系統(tǒng)化的思維方式是改善研發(fā)績效的正確途徑而非KPI BSC 。（ 6 ） PVM 同時認(rèn)為企業(yè)就是經(jīng)營核心競爭力，倡導(dǎo)R&D 策略聯(lián)盟，企業(yè)間的競爭將轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理的競爭。2. 新產(chǎn)品開發(fā)管理四種知識體系的比較新產(chǎn)品開發(fā)的職能式管理已不適用于3C 環(huán)境下的大多數(shù)企業(yè)，因此下面只對四種優(yōu)秀的知識體系進(jìn)行比較。1 、共同點：四種知識體系都強調(diào)按一種標(biāo)準(zhǔn)的方法來劃分產(chǎn)品開發(fā)的各個階段，以便準(zhǔn)確地管理開發(fā)進(jìn)程，概括而言即創(chuàng)意（發(fā)現(xiàn)/ 概念、計劃）、開發(fā)（設(shè)計與測試）、上市（市場驗證、發(fā)布、生命周期管

19、理）三個基本過程。都強調(diào)利用跨職能部門的團隊通過溝通、協(xié)調(diào)和決策，管理和開發(fā)產(chǎn)品，以便在一個團隊內(nèi)充分考慮到市場效用、生產(chǎn)可行性、可服務(wù)性、質(zhì)量及財務(wù)指標(biāo)等重要因素，將一些工作并行處理以提高效率。都強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)各階段進(jìn)行決策（中止、暫停、推遲、重做上一階段工作），以控制資源投入的節(jié)奏和風(fēng)險，杜絕無謂的浪費。都強調(diào)多個產(chǎn)品開發(fā)時的組合管理 （PACE稱為管道管理，PVM稱為戰(zhàn)略協(xié)同），從公司 層面建立多個產(chǎn)品的優(yōu)先級別，以匹配、協(xié)調(diào)公司資源，均衡外部市場機會與企業(yè)內(nèi)部能 力間的矛盾。2、特性：PACEIPDSGSPVM產(chǎn)酬疇產(chǎn)品/臺戰(zhàn)喑產(chǎn)品平吉戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品胡略規(guī)劃技術(shù)開發(fā)的首理開發(fā)共用

20、技術(shù)開度核心技術(shù)投費分析優(yōu)化投資蛆合篩選有飾值的項目超利模式與價值辭分析尋求突破性的新產(chǎn)品的思核心要素餌含構(gòu)思的可行性分析和項目凰險評估市場導(dǎo)向客尸需求分析開發(fā)各階段均需則過顧客員厘 且與直捎計劃相結(jié)合顧客價值定位、精鹿需求分析與產(chǎn)品概禽相結(jié)合獨層定義活動異步開發(fā)阿策喀聯(lián)盟異步開發(fā)開發(fā)工具與技術(shù)設(shè)it手段、自動化工具淺注賣癇事嚴(yán)朗萋國共用性共用基礎(chǔ)模塊技術(shù)開發(fā)平臺建設(shè)體求衡量樂睢決策、管理指標(biāo)三部衡量和系統(tǒng)診斷指標(biāo)中轉(zhuǎn)穎大較小較小執(zhí)行難度難度中等朝大難度中等難度小執(zhí)行實效有項目管理基批的 企業(yè)效果顯著基于戰(zhàn)略管理的企 崢1見她企業(yè)自主摸索中小企業(yè)很快見效3、適用性：PACE :適用于新產(chǎn)品市場

21、需求比較明確的企業(yè)，可以著力提升開發(fā)過程管理的能力。IPD :適用于技術(shù)復(fù)雜度較高、管理能力相對成熟的企業(yè)，可以創(chuàng)建全面的體系競爭 優(yōu)勢。SGS :適用于新產(chǎn)品技術(shù)相對簡單、市場風(fēng)險較大、產(chǎn)品更新較快的企業(yè)，以靈活的 市場機會點來牽引新產(chǎn)品開發(fā)。PVM :適用于較難實現(xiàn)差異化、行業(yè)競爭激烈的中小型企業(yè)和創(chuàng)新型科技企業(yè)，在解 決問題的同時形成有核心優(yōu)勢的研發(fā)管理體系和新產(chǎn)品開發(fā)流程。附錄：不同時代的研發(fā)管理特性比較表比較構(gòu)面第一代明發(fā)營理第二代研發(fā)管理第三代引發(fā)管理第四代研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)流程 鰭構(gòu)及定義）無對能否推出新產(chǎn)品的 擔(dān)憂多于對耳他有關(guān)開 發(fā)流程的考慮項目管理 缺乏原則性各職能部門的職責(zé)

22、明 確難于協(xié)調(diào)對開發(fā)競 程的儂賴程度相差很 大開發(fā)流程存一定的 結(jié)構(gòu)，并有清楚而 筒單的定義是綜合 各職能部門的單一 的整體流程適用于 所有項目開發(fā)流程已根植于 企業(yè)文化中產(chǎn)品開 發(fā)流程與產(chǎn)品笈略 和技術(shù)流程有效地 結(jié)合起來項目小期 的組成隨意組合“救火隊員”往 往比項目經(jīng)理更受尊重小姐成員變化很大職 能部門間的矛盾大翔 導(dǎo)層經(jīng)常變化或無法 確定類似核心小組模式 的小型、跨部門專業(yè) 小組強有力的項目省理經(jīng)驗豐富的核心小組常開枝多代產(chǎn)品 利用核心小組做產(chǎn) 品開發(fā)平臺及進(jìn)行 技術(shù)開發(fā)管理決策 流程非正式且非常被動的營 理層注意到什么項目，資 源就流向什么項目通過年度頊算確定項 目的優(yōu)先等疑建立了 項目進(jìn)展?fàn)顩r的匯報 渠道，