POM管理流程知識學習

1、POM管理流程知識學習POM202X年4月3日 于東海岸 NMO培訓每個人用最多五分鐘時間，敘述你所看到的或親身遇到的出色管理的例子，描述他們的管理行為和特點。確定你小組的故事中杰出經(jīng)理的共同行為和特點。選擇一名發(fā)言人，用白板紙向全體作報告。分配的總時間，從現(xiàn)在到為止。最佳管理總結(jié)：管理是科學還是藝術？本課程經(jīng)常以小組合作的方式進行，建立有效的小組是萬科經(jīng)理取得成功的關鍵。練 習總論總論研究成果：研究成果：評估結(jié)果和過程評估結(jié)果和過程發(fā)展共同的工作計劃發(fā)展共同的工作計劃領導行動領導行動建立共享之愿景建立共享之愿景設定宗旨與使命設定宗旨與使命持續(xù)性的改善ESTABLISH A PURPOSE &

2、amp; MISSIONBUILD A SHARED VISIONDEVELOP SHARED PLANEVALUATE RESULTS AND PROCESSCONTINUOUS IMPROVEMENTLEAD THE ACTION對杰出經(jīng)理的態(tài)度和行為的研究成果對杰出經(jīng)理的態(tài)度和行為的研究成果管理流程管理流程PROCESS OF MANAGEMNENTPOM (Process of Management)模型提供了一個框架，它包括公司據(jù)以運營的基本理念。強調(diào)公司的目標，組織的價值觀以及策略和實踐。總論總論POMPOM與一般管理原理的關系（與一般管理原理的關系（MBO、PDCA）設定宗旨與使

3、命建立共享之愿景發(fā)展共同的工作計劃領導行動評估結(jié)果和過程公司企業(yè)文化計劃執(zhí)行檢討行動公司目標工作目標績效評估目標管理MBO持續(xù)性的改善POM 與其他管理訓練和技能的關系與其他管理訓練和技能的關系向經(jīng)理角色轉(zhuǎn)變向經(jīng)理角色轉(zhuǎn)變管理自己，管理自己，獲取業(yè)績，獲取業(yè)績，團隊工作，團隊工作，與環(huán)境協(xié)調(diào)。與環(huán)境協(xié)調(diào)。管理流程管理流程Process of Management一個學習如何領導和管理團一個學習如何領導和管理團隊的工作模型，強調(diào)服從于隊的工作模型，強調(diào)服從于組織目標和價值觀、團隊運組織目標和價值觀、團隊運作。作。教練與管理業(yè)績教練與管理業(yè)績設定業(yè)績目標，設定業(yè)績目標，教練與發(fā)展，教練與發(fā)展，業(yè)績

4、評估，業(yè)績評估，報酬與回饋報酬與回饋（業(yè)績分享）。（業(yè)績分享）。品質(zhì)管理品質(zhì)管理設定一套規(guī)則和工作標準，訓練設定一套規(guī)則和工作標準，訓練組織和個人，使具備更好的能力組織和個人，使具備更好的能力去經(jīng)營業(yè)務，為客戶創(chuàng)造價值。去經(jīng)營業(yè)務，為客戶創(chuàng)造價值?？傉摽傉摽傉摽傉揚OMPOM哲學觀哲學觀 管理是動態(tài)的,全面的,人與事并重（公司要賺錢，員工要開心）Focus on both task and people 在公司的環(huán)境中,“分享”是非常重要的手段及過程Teamwork, Shared Responsibility, Involvement 強調(diào)建立共識的重要性VISION 持續(xù)的改善的精神, 只

5、有更好沒有最好,A BETTER TOMORROW.課程目的：課程目的：能夠為你部門、項目設定目的與使命(制定方向)發(fā)展一套大家一致同意的價值觀建立共享的愿景有效地、并以一種建立共同責任感地方式制定工作計劃領導行動，使人們滿腔熱情地集中精力去實施計劃評估和持續(xù)改進你部門的產(chǎn)品、過程和關系制定及實施改進你自己的管理作法的計劃課程的形式課程的形式與要求與要求優(yōu)秀的團隊：全部參與、充分交流、共識；案例分享與思考；輕松的；設定宗旨與使命持續(xù)性的改善建立共享之愿景發(fā)展共同的工作計劃領導行動評估結(jié)果和過程第一單元：第一單元：設定宗旨與使命設定宗旨與使命建立宗旨與使命建立宗旨與使命Purpose and M

6、issionPurpose and Mission預期成效預期成效本單元結(jié)束后，你將能夠：本單元結(jié)束后，你將能夠： 確認公司的服務對象，并且從滿足對象需求的角度，確認公司的服務對象，并且從滿足對象需求的角度，來描述你的小組的工作目標。來描述你的小組的工作目標。 根據(jù)小組的目標，結(jié)合來自客戶、公司及同事提供的根據(jù)小組的目標，結(jié)合來自客戶、公司及同事提供的相關資料寫出一份清楚、有說服力、客戶導向、又與相關資料寫出一份清楚、有說服力、客戶導向、又與公司目標相一致的工作宗旨與使命說明。公司目標相一致的工作宗旨與使命說明。與組員合作從事有挑戰(zhàn)性的任務。與組員合作從事有挑戰(zhàn)性的任務。讓組織里的每個人清楚地

7、了解有關顧客的需求、企讓組織里的每個人清楚地了解有關顧客的需求、企業(yè)的目標、業(yè)務及環(huán)境方面應完成的使命。業(yè)的目標、業(yè)務及環(huán)境方面應完成的使命。設定宗旨和使命設定宗旨和使命設定 宗 旨與使 命建立共享之遠景發(fā) 展 共同 的工 作 計劃領 導行動評估 結(jié)果 和過 程持續(xù)性的改善k 決策的依據(jù)決策的依據(jù)k 多方合作的共同焦點多方合作的共同焦點k 杰出成就的激發(fā)因素杰出成就的激發(fā)因素k 信念、專注和持續(xù)一致的根源信念、專注和持續(xù)一致的根源宗旨的重要意義宗旨的重要意義“有能力的領導人知道他們想要什么。有能力的領導人知道他們想要什么?！蔽謧愇謧惐灸崴贡灸崴埂叭绻悴恢滥阋ツ睦铮銜刂魏蔚缆纷?。領導

8、人帶領人們走如果你不知道你要去哪里，你會沿著任何道路走。領導人帶領人們走向新的方向。因此，領導人必須知道她或他要去哪里。向新的方向。因此，領導人必須知道她或他要去哪里?！奔芳?扣什扣什確確 定定 宗宗 旨旨以一段廣泛的、基本的、鼓以一段廣泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的語舞人心的、具有持久性的語言來表達企業(yè)存在的原因。言來表達企業(yè)存在的原因。構思宗旨的說明構思宗旨的說明信息來自于信息來自于 客戶客戶 供應商供應商 公司目標公司目標 上級主管部門上級主管部門 工作職責工作職責 小組成員小組成員 宗宗 旨旨 的的 說說 明明 界界 定定 組組 織織 存存 在在 的的 原原 因因 從從 廣

9、廣 義義 上上 定定 義義 產(chǎn)產(chǎn) 品品 和和 服服 務務與與 公公 司司 目目 標標 一一 致致說說 明明 小小 組組 的的 工工 作作 對對 環(huán)環(huán) 境境 的的 貢貢 獻獻明明 確確 和和 有有 說說 服服 力力HEART感覺/信念 - 愿景/價值觀 LEGS & ARMS行為/舉動 -計劃/行動HEAD邏輯 目標宗旨是一切的出發(fā)點宗旨是一切的出發(fā)點熱情的人熱情的人愿意全身心投入，努力獲得成就宗旨是可持續(xù)發(fā)展的宗旨是可持續(xù)發(fā)展的可持續(xù)發(fā)展的雞可持續(xù)發(fā)展的雞不可重復使用的豬不可重復使用的豬k 誰是我們的客戶？誰是我們的客戶？k 他們需要我們提供那些服務？他們需要我們提供那些服務？k 他們

10、的評估標準與期望是什么？他們的評估標準與期望是什么？k 目前我們的產(chǎn)品或服務可以滿足客戶的需求嗎？目前我們的產(chǎn)品或服務可以滿足客戶的需求嗎？k 那此應算是附加價值？那此應算是附加價值？k 我們能否做得更好以滿足客戶的需要和期望？我們能否做得更好以滿足客戶的需要和期望？k 我們可以提供其它產(chǎn)品和服務嗎？我們可以提供其它產(chǎn)品和服務嗎？宗旨是基于對客戶的分析宗旨是基于對客戶的分析 “盡量增加股東的財富一直是我們放在很下層的目標。沒錯，利潤是我們所作所為的基礎是衡量我們貢獻有多大的指標，也是自力支持公司成長的手段但它本身一向都不是重點。事實上，重點是求取勝利。勝利與否要由顧客的眼睛來判斷，由你是否做了

11、一些能夠自傲的事情來判斷。這當中有邏輯上的對稱性，如果對真正的顧客提供真正的滿意，我們就會獲利。”約翰揚發(fā)現(xiàn)組織的核心價值發(fā)現(xiàn)組織的核心價值宗旨宗旨“我們認為我們的首要責任是對醫(yī)生、護士、醫(yī)院、母親和所有使用我們產(chǎn)品的人負責；我們的第二個責任是對和我們一起工作的同仁對在我們的工廠和辦公室里工作的男士女士負責；我們的第三個責任是對我們的經(jīng)營層負責；我們的第四個責任是對我們所在的社區(qū)負責；我們的第五即最后一個責任，是對股東負責。”羅伯特詹森例例企業(yè)宗旨的設定辦法企業(yè)宗旨的設定辦法主營什么業(yè)務？主營什么業(yè)務？鉛筆有什么用？鉛筆有什么用？寫字作畫干什么？寫字作畫干什么？記錄信息有什么用？記錄信息有什么

12、用？為什么要傳遞信息？為什么要傳遞信息？生產(chǎn)鉛筆生產(chǎn)鉛筆可以寫字作畫可以寫字作畫記錄信息記錄信息傳遞信息傳遞信息促進人際交流促進人際交流提高一檔抽象水平例例HPHP所選擇的戰(zhàn)場：所選擇的戰(zhàn)場：中小型企業(yè)、大型金融企業(yè)中小型企業(yè)、大型金融企業(yè)提供：提供：完整的解決方案、信息產(chǎn)品完整的解決方案、信息產(chǎn)品/ /服務、最大效益服務、最大效益目標：目標：增長、市場分額、客戶滿意、利潤、保留最佳員工增長、市場分額、客戶滿意、利潤、保留最佳員工以以HP為例為例例例我們?yōu)槲覀優(yōu)檎l誰提供提供什么產(chǎn)什么產(chǎn)品品/ /服務服務從而創(chuàng)造從而創(chuàng)造什什么價值么價值作出作出什么貢獻什么貢獻創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類創(chuàng)造信息產(chǎn)品

13、以便加速人類知識的進步，并且從本質(zhì)上知識的進步，并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能。改善個人及組織的效能。HP的宗旨的宗旨例例HP的宗旨的宗旨設計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、設計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提高信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的計算、分析資料，提高信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高個人和企業(yè)的效能用戶提高個人和企業(yè)的效能創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進步，并且從本質(zhì)上改進個人及組織的效能創(chuàng)建一個讓您駕馭科創(chuàng)建一個讓您駕馭科技的世界技的世界例例宗旨定義： 一個部門存在的理由和價值，其長期努力的方向。一個部門存在的理由和價值，其

14、長期努力的方向。它解決了部門它解決了部門“做什么做什么”，“為誰做為誰做”，“怎么做怎么做”，“為什么要做為什么要做”四個基本問題。四個基本問題。 特征: 一段寬泛的、基本的、鼓舞人心的和具有持久力一段寬泛的、基本的、鼓舞人心的和具有持久力的句子。這句話從廣義上確定部門提供的服務，說明的句子。這句話從廣義上確定部門提供的服務，說明部門的工作對公司的貢獻。宗旨必須與全體成員共享，部門的工作對公司的貢獻。宗旨必須與全體成員共享，必須達成一致。必須達成一致。 以組為單位，討論某一個部門的宗旨。以組為單位，討論某一個部門的宗旨。1 1、列出部門的、列出部門的“股東股東”、“客戶客戶”以及他們各自的需求

15、；以及他們各自的需求；2 2、分析出關鍵需求；、分析出關鍵需求；3 3、找出、找出“競爭對手競爭對手”，列出他們能提供的服務；，列出他們能提供的服務；4 4、根據(jù)、根據(jù)“股東股東”和和“客戶客戶”的關鍵需求以及對環(huán)境的分的關鍵需求以及對環(huán)境的分析，闡述自己部門的核心價值；析，闡述自己部門的核心價值；討論時間：討論時間：1515分鐘，每組發(fā)言時間分鐘，每組發(fā)言時間5 5分鐘。分鐘。第一單元第一單元 （上）（上） 設定宗旨設定宗旨練 習使命的特點：使命的特點：把組織的力量集中在主要目標上把組織的力量集中在主要目標上是明確的、具有強制性、有吸引是明確的、具有強制性、有吸引力的和一致的力的和一致的給團

16、隊以高度挑戰(zhàn)性給團隊以高度挑戰(zhàn)性是可以在某一具體時限內(nèi)實現(xiàn)的是可以在某一具體時限內(nèi)實現(xiàn)的第一單元第一單元 （下）設定使命（下）設定使命使命使命企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標陳述組織的關鍵目標陳述組織的關鍵目標宗旨宗旨確定我們存在的理由，使命使命確定在這一宗旨基礎上的短期的具體的目標。構思使命的說明構思使命的說明信息來自于信息來自于 客戶客戶 供應商供應商 公司目標公司目標 上級主管部門上級主管部門 工作職責工作職責 小組成員小組成員 使命使命 的的 說說 明明 確定具體目標確定具體目標 是強制性的、是強制性的、有震撼力的、有吸有震撼力的、有吸引力與挑戰(zhàn)性的引力與挑戰(zhàn)性的 是容易理解的是容易理解的

17、 有具體完成時限有具體完成時限 建立團隊精神建立團隊精神設定使命設定使命與團隊建立共享的、與團隊建立共享的、清晰的清晰的目標目標利益相關者 上層領導你的團隊相關部門合作伙伴客戶建立清晰的使命（目標）建立清晰的使命（目標）沃爾瑪公司（沃爾瑪公司（202X年）：在年）：在202X年時成為擁有年時成為擁有1250億美元的公億美元的公司；司；福特公司（本世紀初）：使汽車大眾化；福特公司（本世紀初）：使汽車大眾化；索尼（索尼（50年代初）：成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在年代初）：成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象；世界上的劣質(zhì)形象；花旗銀行（花旗銀行（1915年）：成為迄今為止，

18、世界上最強大、最具服年）：成為迄今為止，世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構；務意識、最廣泛的金融機構；波音公司（波音公司（1950年）：在民用飛機領域中成為舉足輕重的人物，年）：在民用飛機領域中成為舉足輕重的人物，并把世界帶入噴氣式時代；并把世界帶入噴氣式時代；菲利普莫瑞斯公司（菲利普莫瑞斯公司（50年代）：擊敗年代）：擊敗RJR，成為全球煙草公司，成為全球煙草公司排名第一；排名第一；例例建立清晰的使命（目標）建立清晰的使命（目標）耐克公司（耐克公司（60年代）：擊敗阿迪達斯；年代）：擊敗阿迪達斯；本田公司（本田公司（70年代）：我們將打敗亞馬哈；年代）：我們將打敗亞馬哈；吉諾運動設

19、計公司（吉諾運動設計公司（202X年）：成為循環(huán)企業(yè)中的耐克；年）：成為循環(huán)企業(yè)中的耐克；威特金斯威特金斯強生公司（強生公司（202X年）：年）：20年后受人尊敬的程度與年后受人尊敬的程度與當今惠普公司相同；當今惠普公司相同；斯坦福大學（斯坦福大學（40年代）：做西部的哈佛；年代）：做西部的哈佛；GE（80年代）：在我們所服務的每一個市場中數(shù)一數(shù)二。通年代）：在我們所服務的每一個市場中數(shù)一數(shù)二。通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大型公司的實力，還具有小型過企業(yè)改革，使我們不但擁有大型公司的實力，還具有小型企業(yè)的瘦身和靈活；企業(yè)的瘦身和靈活；洛克威爾（洛克威爾（202X）：使公司從一個國防合同商轉(zhuǎn)型成

20、全球最）：使公司從一個國防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術企業(yè)。好的多元化高技術企業(yè)。例例宗旨和戰(zhàn)略目標宗旨和戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標例例建立清晰的使命（目標）建立清晰的使命（目標）如何描述戰(zhàn)略目標SMART原則詳細具體（Specific）：以一個行動動詞開始確定準備完成的一個單獨結(jié)果；可以衡量（Measurable）：確定質(zhì)量、數(shù)量、成本的衡量標準；可以實現(xiàn)（Achievable）：現(xiàn)實可行，且具有一定的挑戰(zhàn)性；密切相關（Relevant）：屬于對業(yè)務結(jié)果有所貢獻的“少數(shù)關鍵”因素之一限定時間（Time-limited）：確定完成目標的期限與檢查進度的頻率；如何描述戰(zhàn)略目標還有：目標必須是

21、上下級員工一致認同的；目標最好有個人努力成分；目標最好能夠存在于一項完整的任務中；目標越少越好；建立清晰的使命（目標）建立清晰的使命（目標）宗旨和使命宗旨和使命戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標基本操作流程 1、分析公司整體的目標 2、行業(yè)的發(fā)展趨勢 3、專業(yè)技術的發(fā)展趨勢 4、開展SWOT分析 通過分析部門的優(yōu)勢，劣勢、機會、威脅，找到通過分析部門的優(yōu)勢，劣勢、機會、威脅，找到自身的現(xiàn)狀與公司目標、行業(yè)和專業(yè)趨勢的差異，自身的現(xiàn)狀與公司目標、行業(yè)和專業(yè)趨勢的差異，明確需要著重改善和提高的地方。明確需要著重改善和提高的地方。 5、制定戰(zhàn)略目標 讓大家把自己在充分考慮了上述四個問題后提出讓大家把自己在充分考慮了上

22、述四個問題后提出的戰(zhàn)略目標寫出來，然后進行討論，達成一致，的戰(zhàn)略目標寫出來，然后進行討論，達成一致，形成形成46項項3-5內(nèi)要實現(xiàn)的目標。內(nèi)要實現(xiàn)的目標。建立清晰的使命（戰(zhàn)略目標）建立清晰的使命（戰(zhàn)略目標）練習：練習：根據(jù)本組討論的宗旨，描述清晰的目標：根據(jù)本組討論的宗旨，描述清晰的目標：1、我們的當前目標是什么？、我們的當前目標是什么？2、目標在規(guī)定的時間框架內(nèi)（一般、目標在規(guī)定的時間框架內(nèi)（一般35年）是能衡量的嗎？年）是能衡量的嗎？3、使命有風險性和挑戰(zhàn)性嗎？、使命有風險性和挑戰(zhàn)性嗎？4、它將使組織的精力非常集中嗎？、它將使組織的精力非常集中嗎？5、它幫助我們實現(xiàn)我們的長遠目標（宗旨）嗎

23、？、它幫助我們實現(xiàn)我們的長遠目標（宗旨）嗎？ 時間時間10分鐘，發(fā)言分鐘，發(fā)言1分鐘分鐘練 習第二單元：建立共享的愿景第二單元：建立共享的愿景設定宗旨與使命持續(xù)性的改善建立共享之愿景發(fā)展共同的工作計劃領導行動評估結(jié)果和過程第二單元：建立共享的愿景第二單元：建立共享的愿景本單元結(jié)束后，你將能夠：o 與你的小組一道擬定一套大家共同的價值觀o 建立對共同愿景的共識和承諾o 以生動的方式與人溝通你們的愿景與那些為達到共同的目標而需要得到支持與參與的合作伙伴進行交流，與那些為達到共同的目標而需要得到支持與參與的合作伙伴進行交流，并與團隊成員一起描繪共同努力之理想成果。并與團隊成員一起描繪共同努力之理想成

24、果。建立共享的遠景建立共享的遠景設定 宗 旨與使命建立共享之遠景發(fā)展共同的工作計劃領導行動評估結(jié)果和過程持續(xù)性的改善什么是遠景什么是遠景達到目標時的景象達到目標時的景象對未來的展望對未來的展望夢想及前瞻性的思考夢想及前瞻性的思考對未來形象的概念化對未來形象的概念化企業(yè)的遠景、使命企業(yè)的遠景、使命遠景遠景 (Vision)： 生動描述企業(yè)成生動描述企業(yè)成功后的景象。功后的景象。使命使命 （Mission)：在指定范圍內(nèi)在指定范圍內(nèi)( (約約3-53-5年年) )，企業(yè)欲，企業(yè)欲達成的期望成果。達成的期望成果。設立企業(yè)遠景、使命的意義：設立企業(yè)遠景、使命的意義：樹立企業(yè)精神樹立企業(yè)精神引導公司努力

25、方向引導公司努力方向塑造公司形象塑造公司形象激發(fā)員工士氣激發(fā)員工士氣成績評估的基礎成績評估的基礎最好的遠景是看得見最好的遠景是看得見但摸不到但摸不到遠景帶你離開過去，并承諾未來遠景帶你離開過去，并承諾未來建立共享的遠景的重要性建立共享的遠景的重要性 賦予權力賦予權力相互協(xié)調(diào)相互協(xié)調(diào)鼓舞士氣鼓舞士氣領導者帶領大家到達從未到過的地方領導者帶領大家到達從未到過的地方共享遠景的特征共享遠景的特征 具體化的形象Tangible符合共同的利益Common Benefis富有挑戰(zhàn)性Challenging是描繪未來的景象Picture of the Future生動活潑Vivid具有鼓舞性Inspiring意

26、味深長Meaningful宏偉、驚險而大膽的景象，有利于長期的規(guī)劃宏偉、驚險而大膽的景象，有利于長期的規(guī)劃A winning e-company with a shinning soul.例例建立共享的愿景建立共享的愿景例例1000億，億，100億，億，30。 在優(yōu)秀企業(yè)的人力資源領域中處于領先地位 持續(xù)成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴 成為受人尊敬的專業(yè)人才主主 要要 行行 為為建立共享的遠景建立共享的遠景 建立共同的價值觀建立共同的價值觀有效對遠景進行溝通有效對遠景進行溝通與團隊成員一起建立共享的遠景與團隊成員一起建立共享的遠景與公司目標保持一致與公司目標保持一致建立共同的價值觀建立共同的價值觀

27、價值觀就是一套引導我們行為的信念；是大家共同認同的做事的方式（對成功的定義、行為準則）什么是價值觀？建立共同的價值觀建立共同的價值觀We have trust and respect for individuals.我們信任和尊重個人We focus on a high level of achievement and contribution.我們追求卓越的成就與貢獻We conduct our business with uncompromising integrity.我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直We achieve our common objectives through team

28、work.我們靠團隊精神達到我們的共同目標We encourage flexibility and innovation.我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性例例建立共同的價值觀建立共同的價值觀默克公司：默克公司：公司的社會責任；公司在所有方面都絕對優(yōu)異；創(chuàng)新以科學為基礎；誠實和正直；利潤，但利潤應來自于對人類的貢獻。諾德斯特龍公司：諾德斯特龍公司：為顧客服務至高無上；勤奮工作和個人效率；永不滿足；德高望重；成為與眾不同的一部分。例例建立共同的價值觀建立共同的價值觀菲利普菲利普 莫利斯公司：莫利斯公司： 自由選擇的權利； 擊敗對手，做優(yōu)勝者； 鼓勵個人創(chuàng)新； 機會建立在個人功績的基礎上，人人平等，任何人都沒

29、有特權； 勤奮工作，不斷自我改進。 沃爾特沃爾特 迪斯尼公司迪斯尼公司不冷嘲熱諷；培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國價值觀”；創(chuàng)造、夢想和想像；執(zhí)著地追求持久永恒和細致入微；迪斯尼神話的保護和控制。 例例建立共同的價值觀建立共同的價值觀是企業(yè)及部門共享的價值觀, 不是個人的價值觀價值觀的尺度體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的政策上企業(yè)內(nèi)部政策會經(jīng)營環(huán)境的改變而調(diào)整，但并不代表企業(yè)價值觀也必須因而調(diào)整領導的行為是檢驗企業(yè)價值觀最真實的標準一個具有強烈企業(yè)文化的公司就象一個大熔爐一個具有強烈企業(yè)文化的公司也象一個大磁鐵價值觀總結(jié)價值觀總結(jié)建立同事之間、對領導以及對公司的信任更勇于承擔風險更愿意嘗試新方法更勤于學習和成長更愿

30、意全力以赴員工被授權賦能 （Empowered）、感覺受到重視建立共同的價值觀，可以使我們建立共同的價值觀，可以使我們建立共同的價值觀建立共同的價值觀他們感到意義重大學習與工作的能力與日俱增工作令人感到興奮他們更有責任心他們變得更主動他們變得更加寬容、更易合作當激勵鼓舞并授權員工時當激勵鼓舞并授權員工時第二單元 練習：建立共同的價值觀練習：確定你們能以一個小組的形式進行工作的前提條件和原則 指導你如何做工作的信念究竟是什么？為了澄清你自己的價值觀，請說明關于以下幾項你認為為什么是重要的？客戶杰出成就與其他部門的關系與小組成員的關系練 習 一名經(jīng)理的價值觀以及這些價值觀的顯示一名經(jīng)理的價值觀以及

31、這些價值觀的顯示對部門的表現(xiàn)具有重大影響。共享大家個人的價對部門的表現(xiàn)具有重大影響。共享大家個人的價值觀和業(yè)務信念，然后在小組內(nèi)確定共享的價值值觀和業(yè)務信念，然后在小組內(nèi)確定共享的價值觀，有助于建立一個達成共享愿景的環(huán)境。觀，有助于建立一個達成共享愿景的環(huán)境。價值觀舉例練習示例： 公開接受評論和建議 信任成員 在討論中人人平等 聽取并表示尊重別人的意見 總是努力爭取贏/贏局面 抨擊問題而不是人 共享信息 共同負責 富有創(chuàng)造性例例 隱喻隱喻 類比類比 舉例舉例 軼事軼事 文字敘述文字敘述 口號口號 主題曲主題曲 詩歌詩歌 引述引述 幽默幽默 圖片圖片 手工制品手工制品鼓舞人心的溝通方式鼓舞人心的

32、溝通方式 鼓舞人心的溝通方式鼓舞人心的溝通方式1 “1 “人類登上月球人類登上月球”：美國肯尼迪總統(tǒng)呼吁國會撥款支：美國肯尼迪總統(tǒng)呼吁國會撥款支持太空計劃；布什的持太空計劃；布什的“美國新太空計劃美國新太空計劃”。2 “我有一個夢想我有一個夢想”：美國黑人人權領袖馬丁路德金：美國黑人人權領袖馬丁路德金19631963年的演說年的演說 請觀察這兩篇演說所用的技巧、生動的語言、抑揚請觀察這兩篇演說所用的技巧、生動的語言、抑揚頓挫的聲調(diào)，共同的價值觀的運用。頓挫的聲調(diào)，共同的價值觀的運用。 例例明確你的愿景 愿景的明確對經(jīng)理來說是至關重要的。如果經(jīng)理們有一個模糊的愿景，那么他們就不能明確地向其他人闡

33、述理想的未來狀況（將來看起來象什么，聽起來象什么，或感覺起來象什么）。如果經(jīng)理不能向他們描述愿景，即使已經(jīng)達到，大家也不會知道。明確你的愿景為了明確你自己的愿景，問自己這些問題：作為經(jīng)理，你的夢想、你的引人入勝的愿景、你的熱情號召、你個人的日程是什么?你心目中的理想組織看起來、感覺起來、聽起來象什么？真正吸引你和刺激你的是什么？你將如何知道你是否已經(jīng)實現(xiàn)了你最希望達到的目標？你絕對和完全相信什么？你絕對和完全相信會發(fā)生的是什么？你希望留下什么遺產(chǎn)？塑造遠景的案例個人練習塑造遠景的案例個人練習本練習將幫助您了解振奮人心的遠景所構成的要素：本練習將幫助您了解振奮人心的遠景所構成的要素：1 1 選擇

34、一位伙伴，陳述你的愿景選擇一位伙伴，陳述你的愿景 可以選擇萬科十年發(fā)展戰(zhàn)略的愿景可以選擇萬科十年發(fā)展戰(zhàn)略的愿景 也可以選擇你所在的組的戰(zhàn)略目標的愿景也可以選擇你所在的組的戰(zhàn)略目標的愿景2 2 請盡量具體生動、表達共同好處、鼓舞人心、具挑戰(zhàn)請盡量具體生動、表達共同好處、鼓舞人心、具挑戰(zhàn)性和意義，呼吁共同價值觀。性和意義，呼吁共同價值觀。 練 習第三單元：發(fā)展共同的工作計劃第三單元：發(fā)展共同的工作計劃明確宗旨與使命持續(xù)性的改善建立共享的愿景發(fā)展共同的工作計劃領導行動評估結(jié)果和過程在這一單元結(jié)束，你應該能夠：在這一單元結(jié)束，你應該能夠：對重要的目標進行分析對重要的目標進行分析, ,并且訂出實現(xiàn)目標的

35、計劃。并且訂出實現(xiàn)目標的計劃。 找出資源所在并且適當?shù)剡\用。找出資源所在并且適當?shù)剡\用。 利用不同的技巧讓員工對于團體的計劃與利用不同的技巧讓員工對于團體的計劃與 工作有責任感、認同感及全力投入的承諾。工作有責任感、認同感及全力投入的承諾。發(fā)展共同的工作計劃發(fā)展共同的工作計劃預期成效預期成效同心協(xié)力地完成落實遠景之計劃，同時考慮到同心協(xié)力地完成落實遠景之計劃，同時考慮到組織的資源（例如時間、金錢、人力等）組織的資源（例如時間、金錢、人力等）發(fā)展共同的工作計劃發(fā)展共同的工作計劃 設定 宗 旨與使命建立共享之遠景發(fā)展共同的工作計劃領導行動評估結(jié)果和過程持續(xù)性的改善k 設定優(yōu)先順序設定優(yōu)先順序k 集

36、中精力集中精力k 了解每個人的貢獻了解每個人的貢獻k 設立衡量標準設立衡量標準k 對計劃有責任感對計劃有責任感k 鼓勵合作鼓勵合作k 激發(fā)創(chuàng)造力激發(fā)創(chuàng)造力發(fā)展共同的工作計劃之重要性發(fā)展共同的工作計劃之重要性主主 要要 行行 為為發(fā)展共同的工作計劃發(fā)展共同的工作計劃 運用有效的規(guī)劃技巧運用有效的規(guī)劃技巧 確認適當?shù)馁Y源確認適當?shù)馁Y源 建立榮辱與共的責任感建立榮辱與共的責任感發(fā)展共同的計劃發(fā)展共同的計劃 有效的工作計劃方法有效的工作計劃方法目標分解：確定關鍵性的目標目標分解：確定關鍵性的目標建立績效評估標準建立績效評估標準建立一套數(shù)據(jù)收集計劃建立一套數(shù)據(jù)收集計劃制定實施計劃制定實施計劃安排定期舉行

37、回顧會議（工作成果評估）安排定期舉行回顧會議（工作成果評估）目標與策略的平衡目標與策略的平衡價值取向價值取向The Value Discipline產(chǎn)品領先產(chǎn)品領先用戶至上用戶至上Operational Excellence經(jīng)營卓越經(jīng)營卓越Customer IntimacyProduct Leadership制定策略：執(zhí)行每一項策略是否能夠確保達到目標？目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定關鍵性的目標價值傳遞系統(tǒng)價值傳遞系統(tǒng)1提問：提問：- -價值系統(tǒng)中，什價值系統(tǒng)中，什么是向客戶提供價么是向客戶提供價值的關鍵連接點？值的關鍵連接點？- -在哪些方面存在在哪些方面存在不足？不足？- -如

38、何加以改進？如何加以改進？市市場場項項目目獲獲取取/ /設設計計內(nèi)內(nèi)部部產(chǎn)產(chǎn)品品建建造造銷銷售售提提供供支支持持服服務務.內(nèi)部支持體系內(nèi)部支持體系(人力資源、人力資源、財務、信息技術支持等財務、信息技術支持等)Value Delivery System以房地產(chǎn)發(fā)展為例例例目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定關鍵性的目標企業(yè)規(guī)劃流程企業(yè)規(guī)劃流程決定企業(yè)使命決定企業(yè)使命/目標目標分析內(nèi)外環(huán)境分析內(nèi)外環(huán)境研討屏障研討屏障設定預期成果設定預期成果確定關鍵成功要素確定關鍵成功要素及目標及目標制定策略、負責人制定策略、負責人及衡量指標及衡量指標年度計劃年度計劃狀況分析狀況分析目標目標預期成果預期成果

39、策略策略負責人負責人衡量指標衡量指標 目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定關鍵性的目標目標的分解過程實際上是一個戰(zhàn)略選擇的過程目標的管理目標的管理企業(yè)目標事業(yè)部目標部門目標工作小組目標討論員工目標績效結(jié)果經(jīng)理人員的建議員工的建議定期評估協(xié)助/指正評估(量化標準)循環(huán)指導目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定關鍵性的目標計劃流程計劃流程公司目標公司目標 方針方針 利潤客戶專業(yè)領域增長員工管理 企業(yè)公民10 10 步業(yè)務計劃步業(yè)務計劃目的說明五年目標客戶和渠道競爭分析產(chǎn)品和服務 開發(fā)/推出市場財務分析潛在問題分析建議第一年計劃 年度計劃年度計劃突破性進展業(yè)績衡量標準定期檢查 日常例行管理

40、的關鍵程序 成績單管理方式幫助持續(xù)改進基本業(yè)務管理基本業(yè)務管理下一級經(jīng)理的年度計劃員工目標目標管理目標管理目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定關鍵性的目標內(nèi)外環(huán)境分析內(nèi)外環(huán)境分析四個方面：四個方面：- -資源資源( (人力、財務人力、財務) )- -技術技術(R&D)- -產(chǎn)品產(chǎn)品( (制造制造) )- -市場市場( (行銷行銷) )內(nèi)在環(huán)境內(nèi)在環(huán)境優(yōu)點優(yōu)點外在環(huán)境外在環(huán)境弱點弱點機會機會威脅威脅Strengths, Weakness, Opportunities, Threats目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定關鍵性的目標業(yè)務規(guī)劃十步法業(yè)務規(guī)劃十步法1. 目的說明 S

41、tatement of Purpose2. 5年目標 Five-Year Objectives3. 客戶和渠道 Customers and Channels4. 競爭 Competition5. 產(chǎn)品和服務 Products and Services6. 開發(fā)/引進 Development/introduction Plan7. 財務分析 Financial Analysis8. 潛在問題 Potential Problems9. 建議 Recommendations10. 第一年計劃 First-Year Plan10步業(yè)務計劃流程步業(yè)務計劃流程開始目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定

42、關鍵性的目標目標分解：橫向和縱向橫向：均衡，確保不會出現(xiàn)畸形； 管理和協(xié)調(diào)子目標； （非正常設備故障率與維修設備的及時性）縱向：因果，前一個目標是后一個目標的臺階； 確保因果關系存在并且按序列； （“MBA不好用?！?、“納斯達克”）目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定關鍵性的目標思考，才能分解對主要矛盾的定義房子賣得不好：市場低迷；銷售員沒有提成；價格太高；營銷策略不對；房子戶型不好；目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定關鍵性的目標因果關系應該是直接的、一環(huán)扣一環(huán)的關鍵成功因素和關鍵失敗因素目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定關鍵性的目標財務財務資本運用報酬率資本運用報酬率顧

43、客顧客顧客忠誠顧客忠誠如期交貨如期交貨企業(yè)內(nèi)部流程企業(yè)內(nèi)部流程流程品質(zhì)流程品質(zhì)流程周期流程周期學習與成長學習與成長員工技術員工技術因果關系應該是直接的、一環(huán)扣一環(huán)的目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定關鍵性的目標CBI：影響企業(yè)成功的主要屏障：影響企業(yè)成功的主要屏障0跨地域管理風險跨地域管理風險0成本控制與盈利能力成本控制與盈利能力0并購與股權變動并購與股權變動 KSF: 實現(xiàn)企業(yè)目標的主要因素實現(xiàn)企業(yè)目標的主要因素0關鍵城市土地儲備關鍵城市土地儲備0融資融資0產(chǎn)品與服務滿意度產(chǎn)品與服務滿意度0人才培訓與工廠化人才培訓與工廠化0良好的公共關系與企業(yè)形象良好的公共關系與企業(yè)形象例例主要發(fā)展

44、屏障主要發(fā)展屏障&關鍵成功要素關鍵成功要素目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定關鍵性的目標分解目標的選擇過程，就是策略選擇的過程平衡計分卡財務為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？行動行動指標指標量度量度目標目標行動行動指標指標量度量度目標目標顧客為了達到遠景，我們對顧客應如何表現(xiàn)？行動行動指標指標量度量度目標目標行動行動指標指標量度量度目標目標企業(yè)內(nèi)部流程為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？行動行動指標指標量度量度目標目標行動行動指標指標量度量度目標目標學習與成長為了達到遠景，我們?nèi)绾尉S持改變和改進的能力？行動行動指標指標量度量度目標目標行動行動指標指標量度量度目標目標遠景

45、與策略目標分解：目標分解： 確定關鍵性的目標確定關鍵性的目標分解目標的選擇過程，就是策略選擇的過程平衡計分卡遠景與策略在廣州市場中占有一席之地，與深圳公司一道成為珠三角地區(qū)的最主要的兩個利潤支撐點。集團內(nèi)最高的人均收入。占據(jù)主流市場（關注性價比的若干群人）中的一席之地，獲得預期的理性利潤率；關注對“性”敏感對“價”不敏感的一小撮群體，尋找機會。關注購房者的共性需求，充分借用深圳公司和總部的資源，研發(fā)和生產(chǎn)“國際化”標準產(chǎn)品。針對“性價比”群體以對待作品的眼光和態(tài)度，引進研發(fā)出新銳的、激進的、前衛(wèi)的“作品”。針對“價不敏感”群體非常主動的學習模仿能力。超越經(jīng)濟指標的眼光和產(chǎn)品研發(fā)能力。例例衡量指

46、標：關鍵業(yè)績指標（KPI）對目標是否達成的衡量角度與衡量標準。項目性目標：抗擊非典型肺炎的衡量指標死亡率；新患病人數(shù)；治愈率；區(qū)域范圍；通常是主要績效，是組織成功的關鍵因素；對待的策略應是投入精力重點關注。建立衡量標準建立衡量標準衡量指標：關鍵業(yè)績指標（KPI）對目標是否達成的衡量角度與衡量標準。日常性目標：程序性操作的衡量指標及時率；出錯率；成本降低比例；安全生產(chǎn)；通常是基礎績效，是組織成功的保障；對待的策略應是在表現(xiàn)可接受的情況下不斷地嘗試降低資源投入。建立衡量標準建立衡量標準HP關鍵績效衡量指標：顧客服務質(zhì)量生產(chǎn)力存貨控制遵守送貨時間表客戶滿意（意見調(diào)查）回應時間抱怨或退貨的次數(shù)不良率需

47、再加工的百分比退貨數(shù)目客戶抱怨送貨后一百二十天內(nèi)到府修護的次數(shù)制造成品的數(shù)目每小時產(chǎn)量每小時產(chǎn)值存貨價值每月存貨出清次數(shù)每月存貨出清百分比衡量少數(shù)關鍵性的目標例例建立衡量標準建立衡量標準HP關鍵績效衡量指標：安全成本控制人員維修員工工作時間內(nèi)受傷次數(shù)因受傷造成的工時損失受傷事件中需要醫(yī)療照料的百分比受傷造成的損失價值與預算的差距與標準單價的差距間接花費的價值訓練時數(shù)曠職天數(shù)加班時數(shù)流動率機器故障時間機器故障時間百分比故障造成的損失價值依進度完成事先維護的設備百分比操作員花在緊急維修的時間占其工作時間的百分比附有事前維護手冊與進度的設備占總設備的百分比衡量少數(shù)關鍵性的目標例例HP關鍵績效衡量指標

48、：銷售量市場發(fā)展成本控制總銷售額不同產(chǎn)品線的銷售額平均每個客戶的銷售額訂單與計劃之比調(diào)查數(shù)據(jù)所顯示的客戶滿意程度 新客戶數(shù)目不同產(chǎn)品線新客戶數(shù)目目標客戶的銷售百分比新發(fā)現(xiàn)的潛在客戶數(shù)目拜訪過的潛在客戶數(shù)目開發(fā)新客戶的成功率行銷費用占總銷售額的百分比與行銷預算的差距衡量少數(shù)關鍵性的目標例例顧客服務新產(chǎn)品發(fā)展進度成本控制每位員工與顧客直接接觸的時數(shù)客戶滿意度（意見調(diào)查）發(fā)展時數(shù)相對于預定時數(shù)產(chǎn)品發(fā)展成本新產(chǎn)品上市的比例與預定進度的差距（天）依進度完成的產(chǎn)品百分比與預算的差距花在未上市產(chǎn)品的成本衡量少數(shù)關鍵性的目標HP關鍵績效衡量指標：例例k 問卷問卷/ /意見調(diào)查意見調(diào)查k 等級評估等級評估k 訪

49、談訪談 k 報告記錄報告記錄k 觀察觀察搜集數(shù)據(jù)資料的方法搜集數(shù)據(jù)資料的方法數(shù)據(jù)收集計劃數(shù)據(jù)收集計劃關鍵績效衡量指標的收集方法：Critical Few ObjectivesUnits of Measurement關鍵性少數(shù)目標評估單位Data CollectionMethods資料搜集方式Sling Technique樣本取樣Frequency頻率Responsible Person負責人CUSTOMER SERVICE客戶服務Rating on Survey +/- Deviation from Schedule# of Kudos LettersMAINTENANCE維護% of Equ

50、ip. w/Prevent. Maintenance Completed on Schedule% of Operator Time Devoted to Emergency Maintenance% of Machine Down TimeSurvey 調(diào)查Report 報告Log 日記Checklist 檢查表Time Cards計時卡Checklist 檢查表 隨機抽樣10持續(xù)的流程持續(xù)的流程隨機抽樣持續(xù)的流程分類隨機抽樣月月月周周月JoeMIS StaffJaneDianeMIS StaffGary數(shù)據(jù)收集計劃數(shù)據(jù)收集計劃獲取成本非常高的關鍵業(yè)績指標信息收集方法：評價決定目標成功與否的

51、關鍵因素或相關因素（間接評價）工作態(tài)度；關鍵能力；數(shù)據(jù)收集計劃數(shù)據(jù)收集計劃制定工作計劃：目標說明行動步驟責任歸屬合作對象結(jié)果評估意見完成日期實施計劃實施計劃制定工作計劃：行動步驟行動步驟負責人負責人合作對象合作對象結(jié)果結(jié)果評估評估意見意見完成日期完成日期評估問題的可能緣由重新定義J.L.T.交件項目與供應商A會談討論問題與解決方案舉辦有關運輸技術的研討會安裝新的組合桌加聘運貨人員1名檢查 & 修正卸貨區(qū)TeamFredAliceTomMaterialO.C. & Sanderson報告項目主管 修正的政策 Dec. 1, 202XDec.15, 202X目標說明：改進工作進度至

52、6月1日止完全準時依進度進行例例執(zhí)行計劃表執(zhí)行計劃表部門：部門：部門主管：部門主管：日期：日期：會計年度：會計年度：審核人：審核人：項項目目策略及策略及目標目標措施措施負責人負責人第一季第一季7月月8月月9月月第二季第二季10月月11月月12月月第三季第三季1月月2月月3月月第四季第四季4月月5月月6月月方針計劃方針計劃表之策略表之策略達成策略的達成策略的一連串措施一連串措施每一項每一項措施的措施的負責人負責人完成每一項措完成每一項措施的執(zhí)行時間施的執(zhí)行時間方針計劃評估表方針計劃評估表部門：部門： 部門主管：部門主管： 日期：日期： 審核期間：審核期間：目標目標/策略策略相當于方針相當于方針計

53、劃表中計劃表中目標目標/策略策略執(zhí)行執(zhí)行狀況狀況實際成果與實際成果與預期成果比較預期成果比較下一季應采取下一季應采取的對策的對策成果差異分析成果差異分析實際達到的實際達到的結(jié)果與目標的結(jié)果與目標的比較比較若非在控制中，若非在控制中，則需作差異則需作差異分析分析針對差異分析針對差異分析的結(jié)果，作出的結(jié)果，作出下一季評估時下一季評估時應包含的行動應包含的行動計劃計劃主要業(yè)務指標計劃表主要業(yè)務指標計劃表部門：部門：部門主管：部門主管：日期：日期：會計年度：會計年度：審核人：審核人：7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月管理管理項目項目主要業(yè)務主要業(yè)務流程或日流

54、程或日常管理的常管理的要項要項評估評估期限期限 每一項每一項衡量指衡量指標的評標的評估時間估時間負責人負責人每一項每一項衡量指衡量指標的負標的負責人責人記錄管理項目記錄管理項目的實際結(jié)果。的實際結(jié)果。每月成果資料每月成果資料衡量衡量指標指標管理要項管理要項的衡量的衡量指標指標指標允指標允許界限許界限針對管理針對管理項目的結(jié)項目的結(jié)果，設定果，設定允許界限，允許界限，若超過此若超過此界限須采界限須采取改正取改正行動。行動。k 正確的材料資源正確的材料資源k 正確的人力資源正確的人力資源k 適當?shù)墓ぷ鞣峙蛇m當?shù)墓ぷ鞣峙?發(fā)展共同的工作計劃發(fā)展共同的工作計劃 尋求適當?shù)馁Y源尋求適當?shù)馁Y源BFT Re

55、view Table主要業(yè)務指標追蹤表主要業(yè)務指標追蹤表部門：部門： 部門主管：部門主管： 日期：日期： 審核期間：審核期間：管理項目管理項目日常管理表日常管理表中管理項目中管理項目執(zhí)行執(zhí)行狀況狀況衡量指標與衡量指標與實際結(jié)果比較實際結(jié)果比較 應采取的對策應采取的對策差異分析差異分析實際達到的結(jié)果實際達到的結(jié)果與衡量指標的與衡量指標的比較比較若非在控制中，若非在控制中，則需作差異則需作差異分析分析針對差異分析針對差異分析的結(jié)果，訂出的結(jié)果，訂出改善計劃改善計劃執(zhí)行狀況符合目標 超過允許界限 失控 預定目標需修正PN/A目前無資料企業(yè)管理質(zhì)量評估結(jié)果表企業(yè)管理質(zhì)量評估結(jié)果表81213151017

56、1891614112173456最佳位置最佳位置保持并不斷改進保持并不斷改進強項強項-低效益低效益保持或不再投資保持或不再投資主要發(fā)展屏障主要發(fā)展屏障需投資去改善需投資去改善幫助企業(yè)了解他們達到什么程度及他們應該達到什么程度幫助企業(yè)了解他們達到什么程度及他們應該達到什么程度相應重要性相應重要性高高中中低低競爭競爭基本基本領導領導企業(yè)管理系統(tǒng)考核企業(yè)管理系統(tǒng)考核Pre-Review Meeting考核前會議考核前會議Contract with GM跟總裁的合約跟總裁的合約Real Time Verbal Feedback現(xiàn)場提供的口頭建議現(xiàn)場提供的口頭建議Review Follow-up考核總結(jié)

57、考核總結(jié)Report, Matrix and Action Plan出報告，評估結(jié)果和行動計劃出報告，評估結(jié)果和行動計劃Scanning 策略設定策略設定Business Planning 企業(yè)規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃Executing the plan 計劃實施計劃實施People & Leadership人員發(fā)展和領導人員發(fā)展和領導Your Preparation準備準備發(fā)展共同的工作計劃發(fā)展共同的工作計劃討論任務：1、戰(zhàn)略目標的橫向或縱向分解；2、目標的衡量標準；3、制定其中一個目標的行動步驟；時間：10分鐘，發(fā)言5分鐘練 習第四單元：領導行動第四單元：領導行動設定宗旨與使命持續(xù)性的改善建立

58、共享之愿景發(fā)展共同的工作計劃領導行動評估結(jié)果和過程領導行動，以身作則領導行動，以身作則預期成效預期成效在本單元結(jié)束后，你應該能夠：在本單元結(jié)束后，你應該能夠：通過情況交流、解決問題、提供資源等方式將計劃導入行動。通過情況交流、解決問題、提供資源等方式將計劃導入行動。通過開會檢討，與員工討論的方式檢查計劃進展情形。通過開會檢討，與員工討論的方式檢查計劃進展情形。定期給予員工正面與負面的反饋，并要求員工表達意見。定期給予員工正面與負面的反饋，并要求員工表達意見。通過指導、解決問題、鼓勵、訓練、檢查進度、分派責任等方通過指導、解決問題、鼓勵、訓練、檢查進度、分派責任等方式，式，給員工必要的支援與培養(yǎng)

59、。給員工必要的支援與培養(yǎng)。練習許多種以身作則的方法。練習許多種以身作則的方法。承認員工的貢獻給予鼓勵。承認員工的貢獻給予鼓勵。為團隊成員提供執(zhí)行計劃時所需要的支持、為團隊成員提供執(zhí)行計劃時所需要的支持、反饋及方向。反饋及方向。領導計劃的實施領導計劃的實施設定 宗 旨與使命建立共享之遠景發(fā)展共同的工作計劃領導行動評估結(jié)果和過程持續(xù)性的改善領導的重要性領導的重要性 保持團隊的注意力集中在關保持團隊的注意力集中在關鍵性的目標上鍵性的目標上 創(chuàng)造一個充滿成就感高績效創(chuàng)造一個充滿成就感高績效導向的工作環(huán)境導向的工作環(huán)境領導行動領導行動主要行為：輔導計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作

60、則肯定和獎勵貢獻領導行動領導行動 分享信息 將工作分成許多小的步驟 提供資源和預防障礙干擾 在“雙贏”的原則下解決沖突 記錄和溝通所有的改變 鼓勵合作輔導計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作則肯定和獎勵貢獻領導行動領導行動輔導計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作則肯定和獎勵貢獻 主持例行性工作會議 主持解決問題的會議 收集和溝通階段性的成果領導行動領導行動輔導計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作則肯定和獎勵貢獻 提供特定的、及時的回饋 同時提供強化性質(zhì)和改正性質(zhì)的回饋 處理績效有問題的員工 征求回饋意見 樂意不斷的接受回饋意見美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長