員工激勵(lì)機(jī)制(模型)

1、員工激勵(lì)機(jī)制(模型)員工激勵(lì)機(jī)制            一、 激勵(lì)理論模型    1. 需求層次理論-各需求包括：    生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性       安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)      社交的需求。如情感、交往、歸屬要求       被尊重的

2、需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）     自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問(wèn)題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格     -在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。    -在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。     -滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有

3、在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。    -挫折下行機(jī)制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。     2. 激勵(lì)-保健雙因素理論    激勵(lì)因素（內(nèi)在因素） 保健因素（外在因素）    工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理     工作中的信任和贊賞 監(jiān)督     工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資    工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系 &

4、#160;  工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件     個(gè)人升遷機(jī)會(huì) 工作安全感     職務(wù)、地位     個(gè)人生活     -激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。    -保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。     3. 公平理論     Oa+Ob比Ia+Ib     Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事

5、人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。    （1） 當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；    （2） 當(dāng)以上公式左側(cè)大于（）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：     -當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。     -當(dāng)事人心安理得。    （3） 當(dāng)以上公式左側(cè)小于（）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：      -當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。    &

6、#160; -當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。     -當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來(lái)。     -當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。     -參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類似于用阿Q精神），使之平衡。     -改變參照對(duì)象，求得"比上不足、比下有余"的自慰效果。      -在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。   （4） 公平感覺純粹是主

7、觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問(wèn)題的系統(tǒng)偏差。     4. 綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）                     二、 激勵(lì)措施     平臺(tái)方案1： 目標(biāo)激勵(lì)         通

8、過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。     平臺(tái)方案2： 示范激勵(lì)        通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。     平臺(tái)方案3： 尊重激勵(lì)        尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。    平臺(tái)方案4： 參與激勵(lì)   &

9、#160;    建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。    平臺(tái)方案5： 榮譽(yù)激勵(lì)        對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。    平臺(tái)方案6： 關(guān)心激勵(lì)        對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員

10、工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān) 心員工的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。   平臺(tái)方案7： 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)        提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。   平臺(tái)方案8： 物質(zhì)激勵(lì)        增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。   平臺(tái)方案9： 信息激勵(lì)        交流企業(yè)、員工之

11、間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。    平臺(tái)方案10： 文化激勵(lì)        包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。    平臺(tái)方案11： 自我激勵(lì)        包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。    平臺(tái)方案12： 處罰        對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)

12、誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。                            三、 激勵(lì)策略     企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需

13、求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。    1. 激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。    2. 激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。        -需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。       -員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。    3.

14、激勵(lì)要有足夠力度。       -對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。        -對(duì)造成巨大損失的予以重罰。       -通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。    4. 激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明        -健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。     

15、60;  -克服有親有疏的人情風(fēng)。        -在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。    5. 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。       -注重感化教育，西方管理中"胡羅卜加大棒"的做法值得借鑒。    6. 推行職工持股計(jì)劃。        -使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份

16、，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。    7. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差。       -適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來(lái)，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。                       四、 人才類別與激勵(lì)    1.

17、人才模型     2. 激勵(lì)對(duì)策       I型人才： 高熱情、高能力:這是企業(yè)最理想的杰出人才。      -基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。     型人才： 低熱情、高能力:這類人才一般對(duì)自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。      -對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：       

18、; （1） 挽救性。            -不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。            -必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。             -特別要防止這些"懷才不遇"人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。  

19、       （2） 勿留性。            -對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。      型人才： 高熱情、低能力:這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。        -充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。        -提出提高工作能

20、力的具體要求和具體方法。         -調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。       人才： 低熱情、低能力        -對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：         （1） 有限作用。 -不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。 -首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。     

21、   （2） 解雇辭退。                        如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制    管理層融資收購(gòu)，造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者     對(duì)我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理，特別是國(guó)有企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，"如何造就他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)"是一個(gè)急需解決的問(wèn)題。在珠海市重獎(jiǎng)過(guò)的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離

22、開原來(lái)的公司，自己做了老板。當(dāng)年，段永平要求"小霸王"進(jìn)行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開這家公司，在東莞創(chuàng)建了"步步高"。珠海市重獎(jiǎng)過(guò)的科技人員為什么離開原來(lái)的企業(yè)段永平為什么離開"小霸王"他們是不忠誠(chéng)于原來(lái)的企業(yè)，但不能說(shuō)那些科技人員不忠誠(chéng)于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說(shuō)段永平不忠誠(chéng)于"步步高"。問(wèn)題不在于他們個(gè)人，而在于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。科技人員和段永平不忠誠(chéng)于原來(lái)的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)他們不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)，他們現(xiàn)在忠誠(chéng)于所在的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵(lì)。 那么，什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職

23、業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵(lì)呢怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制呢管理層融資收購(gòu)是一種可行的企業(yè)改制方案，通過(guò)實(shí)施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，并造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者。管理層融資收購(gòu)（managementbuyout，MBO）是杠桿收購(gòu)（leveragebuyout，LBO）的一種。杠桿收購(gòu)是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購(gòu)買目標(biāo)公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進(jìn)而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購(gòu)來(lái)重組目標(biāo)公司的實(shí)施主體，可以是其他公司、合伙人、個(gè)人以及機(jī)構(gòu)投資者，也可以是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層。當(dāng)杠桿收購(gòu)的實(shí)施主體是目標(biāo)公司內(nèi)部

24、的管理層時(shí)，一般意義上的杠桿收購(gòu)就成了管理層融資收購(gòu)。  作為一種企業(yè)改制方案，管理層融資收購(gòu)的運(yùn)作分為三個(gè)階段：第一階段，公司管理層人員籌措收購(gòu)資金并設(shè)計(jì)管理層激勵(lì)方案。在收購(gòu)專家的指導(dǎo)下，由公司高層管理人員首先提供10的收購(gòu)資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)借入大約60的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機(jī)構(gòu)投資者（如各種基金管理機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司以及風(fēng)險(xiǎn)基金投資機(jī)構(gòu)等）籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵(lì)方案，這是通過(guò)實(shí)施管理層融資收購(gòu)方案建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵工作。第二階段，實(shí)施收購(gòu)計(jì)劃。管理層人員籌得資金后，出價(jià)購(gòu)進(jìn)所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購(gòu)進(jìn)公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進(jìn)行收購(gòu)。如果購(gòu)進(jìn)的是股票，則由管理層購(gòu)進(jìn)所在公司一定數(shù)額的股票，達(dá)到控制企業(yè)的目的。第三階段，改善經(jīng)營(yíng)管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在管