武漢大學(xué)創(chuàng)業(yè)管理課程-6-商業(yè)模式創(chuàng)新

1、商業(yè)模式創(chuàng)新自強(qiáng)自強(qiáng) 弘毅弘毅 求是求是 拓新拓新主講人：秦儀主講人：秦儀2022-3-29REVIEW:商業(yè)模式的定義和邏輯 商業(yè)模式商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯商業(yè)邏輯。它描述了企業(yè)所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作 伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（Relationship Capital）等借以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。 Alexander Osterwalder博士REVIEW:商業(yè)模式的定義和邏輯價(jià)值獲取價(jià)值發(fā)現(xiàn)價(jià)值匹配一、價(jià)值和價(jià)值鏈 價(jià)值鏈Michael E. Porter于1985年在其所著的

2、競爭優(yōu)勢一書中提出 波特認(rèn)為，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略概括起來說可分為低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中進(jìn)行的許多相互分離的活動(dòng)。 為了將企業(yè)劃分為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷和分銷等相互分離的、與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)，波特提出了價(jià)值鏈概念。 價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)用于判定競爭優(yōu)勢和尋找方法以增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的基本工具。企業(yè)正是通過比其競爭對手更加廉價(jià)或更加出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng)來贏得競爭優(yōu)勢的。（美）邁克（美）邁克波特著（陳小悅譯），競爭優(yōu)勢，華夏出版社，波特著（陳小悅譯），競爭優(yōu)勢，華夏出版社，1997.11997.1：3232價(jià)值系統(tǒng)價(jià)值系統(tǒng)資料來源：（美）邁克資料來

3、源：（美）邁克波特著（陳小悅譯），競爭優(yōu)勢，華夏出版社，波特著（陳小悅譯），競爭優(yōu)勢，華夏出版社，1997.1：34價(jià)值鏈的內(nèi)涵基本價(jià)值鏈基本價(jià)值鏈資料來源：（美）邁克資料來源：（美）邁克波特著（陳小悅譯），競爭優(yōu)勢，華夏出版社，波特著（陳小悅譯），競爭優(yōu)勢，華夏出版社，1997.1：34價(jià)值鏈創(chuàng)新途徑一：重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈價(jià)值鏈創(chuàng)新途徑二：重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈時(shí)間點(diǎn)：20世紀(jì)80年代初期90年代中期五十鈴汽車的價(jià)值鏈福特汽車的價(jià)值鏈價(jià)值取向：利潤會(huì)隨著銷售收入增長價(jià)值取向：明智分析行業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展事件：20世紀(jì)80年代末期90年代初期，世界轎車行業(yè)不景氣。轎車事業(yè)部連年巨額虧損；最終不得不出售給日產(chǎn)

4、汽車公司到1996年，汽車租賃、貸款購車、汽車保險(xiǎn)這三塊非生產(chǎn)性業(yè)務(wù)銷售收入只占整體的1/5，但利潤卻占到50%。很多公司開始意識(shí)到在一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的3至4個(gè)環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的。十幾年來，耐克在美國運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計(jì)是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財(cái)務(wù)運(yùn)作。價(jià)值鏈創(chuàng)新案例：香港利豐貿(mào)易集團(tuán)價(jià)值鏈創(chuàng)新途徑3：多邊市場/平臺(tái)戰(zhàn)略二、藍(lán)海戰(zhàn)略 新的市場空間新的市場空間已存在的行業(yè)已存在的行業(yè)已知的市場空間已知的市場空間游戲規(guī)則已確立游戲規(guī)則已確立競爭激烈競爭激烈千軍萬

5、馬過獨(dú)木橋千軍萬馬過獨(dú)木橋過去的、老化的戰(zhàn)略過去的、老化的戰(zhàn)略未出現(xiàn)的行業(yè)未出現(xiàn)的行業(yè)尚未開發(fā)的市場尚未開發(fā)的市場沒有游戲規(guī)則沒有游戲規(guī)則沒有競爭沒有競爭天高海闊憑魚躍天高海闊憑魚躍新時(shí)代、有活力的戰(zhàn)略新時(shí)代、有活力的戰(zhàn)略 價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石 價(jià)值創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)新u并非著眼于競爭u力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍u開辟一個(gè)全新的、非競爭性的市場空間 價(jià)值和創(chuàng)新同樣重要價(jià)值和創(chuàng)新同樣重要 價(jià)值創(chuàng)新同時(shí)追求差異化和低成本價(jià)值創(chuàng)新同時(shí)追求差異化和低成本當(dāng)企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價(jià)值同時(shí)帶來正面影響時(shí)，價(jià)值創(chuàng)新就在這個(gè)交匯區(qū)域得以實(shí)現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而

6、發(fā)生，而隨著時(shí)間的推移，由價(jià)值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)成本下降。 紅海和藍(lán)海的戰(zhàn)略比較紅海和藍(lán)海的戰(zhàn)略比較在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系藍(lán)海戰(zhàn)略分析工具和框架藍(lán)海戰(zhàn)略分析工具和框架 戰(zhàn)略布局圖 四步動(dòng)作框架 “剔除減少增加創(chuàng)造”坐標(biāo)格 良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn) 研讀價(jià)值曲線 戰(zhàn)略布局圖戰(zhàn)略布局圖 何為戰(zhàn)略布局圖？何為戰(zhàn)略布局圖？u戰(zhàn)略布局圖是建立的強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷 框架和分析框架。 戰(zhàn)略

7、布局圖意義戰(zhàn)略布局圖意義u可以獲取當(dāng)前市場的競爭狀況，u了解競爭對手的投資方向，u顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。 背景介紹：U.S. wine industry美國葡萄酒消費(fèi)量居世界第三位。然而這個(gè)價(jià)值200億美元的產(chǎn)業(yè)競爭異常激烈。加州葡萄酒廠家統(tǒng)治國內(nèi)市場，奪取了全美葡萄酒銷售額的2/3。這些葡萄酒和進(jìn)口葡萄酒針鋒相對的競爭。后者來自法國、意大利、西班牙、智利、澳大利亞、阿根廷。再加上俄勒岡州、華盛頓州及紐約州的葡萄酒供給日益增加，加州又添了新成熟的葡萄園，市場上各類葡萄酒的數(shù)量呈爆炸性增長。然而美國消費(fèi)者基數(shù)基本上停滯不前。從人均葡萄酒消費(fèi)量來看，美國仍處于世界第31的位置上。

8、激烈的競爭推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)合并。八家頂尖企業(yè)制造了全美75%的葡萄酒，而其他約1600家葡萄酒廠總共才生產(chǎn)剩余的25%。幾個(gè)主要企業(yè)的支配地位使得他們可以對分銷商施加影響，贏得貨架空間，并能把數(shù)百萬計(jì)的資金劃入超標(biāo)準(zhǔn)的營銷預(yù)算中。同時(shí)，全美的零售商和分銷商之間也經(jīng)歷著合并，這提高了他們面對眾多葡萄酒廠家的討價(jià)還價(jià)的能力。為了搶占零售和分銷位置，酒廠之間一片激戰(zhàn)，令人嘆為觀止。那些實(shí)力弱、管理差的公司日益被擠得靠邊站，葡萄酒業(yè)也開始面臨降價(jià)的壓力。背景介紹：U.S. wine industry 簡而言之，美國的葡萄酒產(chǎn)業(yè)面臨激烈的競爭，攀升的價(jià)格壓力，零售和分銷渠道的討價(jià)還價(jià)能力日益增長。盡管可供消費(fèi)

9、者選擇的品種眾多，需求卻并無增長。以常規(guī)戰(zhàn)略思維來看，這個(gè)產(chǎn)業(yè)不怎么有吸引力。對戰(zhàn)略家來說，關(guān)鍵問題是，如何沖破紅海中的血腥競爭，徹底甩脫競爭，開拓并取得無人爭搶的市場空間中的藍(lán)海？案例分析：案例分析： 20世紀(jì)世紀(jì)90年代末期美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖年代末期美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖2.四步動(dòng)作框架 Four actions framework 為了重建買方價(jià)值基礎(chǔ)并塑造新的價(jià)值曲線，在戰(zhàn)略布局圖的基礎(chǔ)上又發(fā)展了四步動(dòng)作框架。 要打破差異化與低成本的抵換關(guān)系，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略邏輯與經(jīng)營模式必須接受下面四個(gè)關(guān)鍵問題的挑戰(zhàn)： 產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素中有哪些應(yīng)予以消除(eliminate)?

10、哪些因素應(yīng)降低(reduce)到遠(yuǎn)低于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ 哪些因素應(yīng)提升(rise)到遠(yuǎn)超過產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ 哪些未提升的因素應(yīng)該被創(chuàng)造(create)出來？四步動(dòng)作框架圖解四步動(dòng)作框架圖解 新價(jià)值新價(jià)值曲線曲線 剔剔 除除產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素有哪些應(yīng)予消除？有哪些應(yīng)予消除？ 創(chuàng)創(chuàng) 造造應(yīng)創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)應(yīng)創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未提供的因素？從未提供的因素？ 減減 少少哪些因素應(yīng)降低至哪些因素應(yīng)降低至遠(yuǎn)低于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？遠(yuǎn)低于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ 增增 加加哪些因素應(yīng)拉高到哪些因素應(yīng)拉高到遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ “剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格 “ERRC” grid ERRC坐標(biāo)格，又可稱為分析輔助表

11、，使創(chuàng)建藍(lán)海的第三個(gè)關(guān)鍵工具，也是前面四步動(dòng)作框架的分析輔助。 它不僅幫助企業(yè)探究四步動(dòng)作框架提出的四個(gè)問題，也促使企業(yè)對這四者采取行動(dòng)，以創(chuàng)造新的價(jià)值曲線。企業(yè)在表格上填入消除、降低、提升和創(chuàng)造等行動(dòng)，可以收到下列效果： 促使企業(yè)同時(shí)追求差異化和低成本，破除價(jià)值成本抵換的常規(guī)； 及時(shí)提醒企業(yè)，不要光是關(guān)注于提升和創(chuàng)造； 所有層級(jí)的經(jīng)理人都能一目了然； 完成本坐標(biāo)格極富挑戰(zhàn)性，促使業(yè)者主動(dòng)檢討每個(gè)競爭因素，以便了解在競爭過程中企業(yè)不知不覺中形成哪些自以為是的假設(shè)。Case: 澳洲Casella Wines 如何釀造出讓每個(gè)人容易上口又有趣的非傳統(tǒng)葡萄酒？ 推出黃尾袋鼠不將其設(shè)置為葡萄酒，而是塑

12、造成人人皆宜的社交飲料。不論愛喝啤酒、雞尾酒，還是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黃尾袋鼠。 推出兩年，黃尾袋鼠這種有趣的社交飲料異軍突起，成為澳洲與美國葡萄酒業(yè)史上成長最快的品牌，也是美國進(jìn)口葡萄酒中數(shù)量第一的品牌。 然而，黃尾袋鼠并沒有做推銷活動(dòng)，不打廣告。Case: 澳洲Casella WinesEliminate 消除消除-釀酒術(shù)語和各種區(qū)別-年份與質(zhì)量的聯(lián)系-高級(jí)行銷Raise 提升提升-與平價(jià)酒的價(jià)差-加強(qiáng)零售商店的參與Reduce 減減少少-葡萄酒的復(fù)雜深?yuàn)W-葡萄酒種類-葡萄園地位Create 創(chuàng)造創(chuàng)造-容易飲用-容易選擇-樂趣與冒險(xiǎn)Case: 澳洲Casella Wines Yel

13、low Tail戰(zhàn)略布局圖Premium WinesBudget WinesYellow Tail Wine 良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn) 特點(diǎn)一：重點(diǎn)突出特點(diǎn)一：重點(diǎn)突出 特點(diǎn)二：與眾不同特點(diǎn)二：與眾不同 特點(diǎn)三：令人信服的宣傳主題特點(diǎn)三：令人信服的宣傳主題 研讀價(jià)值曲線研讀價(jià)值曲線 一個(gè)企業(yè)的價(jià)值曲線可以提供的戰(zhàn)略信息：一個(gè)企業(yè)的價(jià)值曲線可以提供的戰(zhàn)略信息：如家酒店案例 4年時(shí)間，“如家酒店”上市傳奇 突破性的創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的價(jià)值/成本框架這樣的酒店你愿意付多少錢入住？社會(huì)旅館和星級(jí)酒店戰(zhàn)略形態(tài)重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所為 有所為：高度關(guān)注床與衛(wèi)生間。高的住宿質(zhì)量、有良好家具帶來的舒適性

14、、有市中心區(qū)位所帶來的方便性、同時(shí)得到清潔和安全周到的服務(wù)。 重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所不為有所不為：有所不為：超出超出“住宿住宿”需求以外的不做。需求以外的不做。剔除傳統(tǒng)星級(jí)酒店（原為針對涉外旅游）過多的豪華裝飾享受剔除傳統(tǒng)星級(jí)酒店（原為針對涉外旅游）過多的豪華裝飾享受性服務(wù)以及娛樂設(shè)施?？蛻舻男枨笤诟淖?，而我們往往對此容性服務(wù)以及娛樂設(shè)施?？蛻舻男枨笤诟淖?，而我們往往對此容易忽視。人的本能，門開著卻很多人仍會(huì)敲門。易忽視。人的本能，門開著卻很多人仍會(huì)敲門。不設(shè)門童，沒有豪華、氣派的大堂，舍棄投資巨大、利用率低不設(shè)門童，沒有豪華、氣派的大堂，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑那、的康樂中心，

15、沒有桑那、KTVKTV、酒吧等娛樂設(shè)施。、酒吧等娛樂設(shè)施。消除星級(jí)酒店很多旅客不需要或用的較少的功能服務(wù)，如購物消除星級(jí)酒店很多旅客不需要或用的較少的功能服務(wù)，如購物區(qū)、康樂實(shí)施、會(huì)議場所等。選址盡量靠近一些商務(wù)區(qū)和酒店區(qū)、康樂實(shí)施、會(huì)議場所等。選址盡量靠近一些商務(wù)區(qū)和酒店配套比較匹配的地方，周圍具有良好的購物、餐飲和娛樂場所。配套比較匹配的地方，周圍具有良好的購物、餐飲和娛樂場所。 租賃物業(yè)而非自建、開業(yè)采用租賃物業(yè)而非自建、開業(yè)采用“并行策略并行策略”而非而非“串行策略串行策略”?？臁？焖匍_業(yè)。速開業(yè)。重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所少為 有所少為：有所少為： 在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，在非關(guān)鍵的方面也

16、盡在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，在非關(guān)鍵的方面也盡可能少為?？赡苌贋?。 在人員管理方面，如家每百間房的用人為在人員管理方面，如家每百間房的用人為30303535人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)高星級(jí)酒店的每百間房人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)高星級(jí)酒店的每百間房100100200200人的配置。人的配置。 只有建占地只有建占地5050100100平米的小餐廳，把更多的空平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務(wù)。甚至如果附近有間變成客房，餐廳不對外服務(wù)。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。餐館，干脆就把餐廳省了。 對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。 床下沒有地板磚。床下沒有地板

17、磚。重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所多為有所多為：有所多為： 為了增添房間的溫馨感，改用碎花的布料；淋浴為了增添房間的溫馨感，改用碎花的布料；淋浴隔間用的是推拉門；毛巾則有兩種不同顏色，便隔間用的是推拉門；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區(qū)別。于顧客區(qū)別。 開展開展“書適如家書適如家”的活動(dòng)。的活動(dòng)。 如家積極為數(shù)十萬會(huì)員提供額外的增值服務(wù)，與如家積極為數(shù)十萬會(huì)員提供額外的增值服務(wù)，與具有互補(bǔ)性產(chǎn)品的大品牌進(jìn)行具有互補(bǔ)性產(chǎn)品的大品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟異業(yè)聯(lián)盟”，方便，方便商務(wù)人士的商旅生活。如家和世界知名汽車租賃商務(wù)人士的商旅生活。如家和世界知名汽車租賃公司推出的公司推出的“租車租車”服務(wù)。服務(wù)。 如家四項(xiàng)行動(dòng)

18、架構(gòu)圖新價(jià)值曲線創(chuàng)造家的氛圍連鎖會(huì)員服務(wù)方便性（免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）增加住宿質(zhì)量舒適性（宜人的家具）時(shí)尚潮流方便性（地址）減少價(jià)格餐飲大型停車場等過量服務(wù)剔除購物康樂設(shè)施會(huì)議會(huì)晤場所提高客戶價(jià)值降低自身成本核心客戶群：商務(wù)差旅人士、自費(fèi)旅游人士加乘減除如家戰(zhàn)略布局圖如家價(jià)值曲線的特點(diǎn)重點(diǎn)突出：重點(diǎn)突出：客房的干凈程度、房間的布局、床以及淋浴上突出重點(diǎn)，房價(jià)低于傳統(tǒng)客房的干凈程度、房間的布局、床以及淋浴上突出重點(diǎn)，房價(jià)低于傳統(tǒng)的三四星級(jí)酒店。不在餐廳、桑拿、的三四星級(jí)酒店。不在餐廳、桑拿、KTVKTV、大廳等方面上做過多的投資。、大廳等方面上做過多的投資。另辟蹊徑：另辟蹊徑：三星追四星、四星追五星，大

19、家都在為追趕競爭對手而指定競爭戰(zhàn)略。三星追四星、四星追五星，大家都在為追趕競爭對手而指定競爭戰(zhàn)略。導(dǎo)致傳統(tǒng)的高星級(jí)酒店失去了自身的獨(dú)特性。導(dǎo)致傳統(tǒng)的高星級(jí)酒店失去了自身的獨(dú)特性。令人信服的主題句：令人信服的主題句：不同的城市，一樣的家不同的城市，一樣的家重建市場邊界重建市場邊界 傳統(tǒng)的市場競爭里看不到藍(lán)海商機(jī)。 大多數(shù)企業(yè)都因循就的假設(shè)采取以下做法： 沿用產(chǎn)業(yè)舊有競爭邏輯，一心想在其中出類拔萃； 從一般戰(zhàn)略群組(例如：高級(jí)車、小型車、家庭房車)的角度看競爭，并試圖在這個(gè)策略群組中脫穎而出； 聚焦于相同的顧客群組； 以慣用方式定義本行業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍； 全盤接受產(chǎn)業(yè)的既有功能定位或感性定

20、位； 在制定戰(zhàn)略時(shí)，專注于同樣的時(shí)間點(diǎn)，且往往只看到眼前的競爭威脅。重建市場邊界 Reconstruct Market Boundaries 執(zhí)著于在產(chǎn)業(yè)中勝出的傳統(tǒng)思維，競爭方式必然趨向雷同。 因此，應(yīng)該跳脫傳統(tǒng)競爭思維，改變價(jià)值曲線 根據(jù)自身的條件重建市場邊界，避免無謂的探索和搜尋，減少搜尋風(fēng)險(xiǎn) (Search Risk) 重建市場邊界 Reconstruct Market Boundaries 存在六大途徑幫助企業(yè)重建市場邊界 Path 1:跨越他擇產(chǎn)業(yè)Look across alternative industries Path 2:跨越戰(zhàn)略群組Look across strategi

21、c groups within industries Path 3:跨越買方鏈Look across the chain of buyers Path 4:跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目 Look across complementary product and service offerings Path 5:跨越針對賣方的功能與情感導(dǎo)向 Look across functional or emotional appeal to buyers Path 6:跨越時(shí)間Look across time重建市場邊界 Reconstruct Market Boundaries Conceiving new

22、 market space through the paths.硬碰硬的競爭硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍(lán)海開創(chuàng)藍(lán)海產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場 e.g.NetJets戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組專注于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競爭地位跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場 e.g Curves買方群體買方群體關(guān)注于對顧客群加強(qiáng)服務(wù)重新定義產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服產(chǎn)品或服務(wù)范圍務(wù)范圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)看市場 e.g.NABI功能功能-情感情感導(dǎo)向?qū)驅(qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)業(yè)既定功能-情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向 e.g.QB House時(shí)間時(shí)間專注于外部發(fā)生的潮流跨越時(shí)間參與塑

23、造外部潮流（1） 跨越他擇產(chǎn)業(yè) 他擇產(chǎn)業(yè)(alternative industry)，即指功能和形式不同，但目的相同的產(chǎn)業(yè)。 要意識(shí)到：競爭對手不只是產(chǎn)業(yè)中的同行，還包括他擇產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)。 E.g.跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例: NetJets -誰說企業(yè)不能共用飛機(jī)？ NetJets，開創(chuàng)了專機(jī)部分所有權(quán)的藍(lán)海。在不到20年中，NetJets的規(guī)模已經(jīng)大于很多航空公司，擁有500多架飛機(jī)，在全球140多個(gè)國家運(yùn)行25萬條航線。1988年，NetJets被Berkshire Hathaway收購，今天已經(jīng)成為一項(xiàng)價(jià)值數(shù)十億美元的生意，從1993年到2000年間，每年收入以30%-35%遞增。 如何分析

24、NetJets的成功？ 事實(shí)上，NetJets是通過跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場而重建市場邊界并開創(chuàng)藍(lán)海的?？缭剿麚癞a(chǎn)業(yè)案例: NetJets -誰說企業(yè)不能共用飛機(jī)？ 航空業(yè)最大的財(cái)神爺是： 商務(wù)旅客 商務(wù)旅客搭飛機(jī)時(shí)主要有兩個(gè)選擇：搭乘商用客機(jī)的商務(wù)艙或頭等艙；或者公司自己買飛機(jī)應(yīng)付商旅需求。 問題是：公司為什么非得在各種選擇中作取舍？ Netjets提供飛機(jī)所有權(quán)的十六分之一給顧客，客戶可與另外十五家公司共同擁有一架飛機(jī)，每家公司每年享有50小時(shí)飛行時(shí)間。最低只要37.5萬美元就可以購買價(jià)值600萬美元的飛機(jī)的一個(gè)持分。跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例: NetJets（2） 跨越不同戰(zhàn)略群組 戰(zhàn)略群組(stra

25、tegic group)是指在產(chǎn)業(yè)中采取相同戰(zhàn)略的公司。 戰(zhàn)略群組通?？筛鶕?jù)兩個(gè)層面粗略劃分等級(jí)：價(jià)格和績效。價(jià)格每提高一級(jí)，某些層面的績效也往往相對提高。 E.g.BMW,Jaguar,賓士vs.小型汽車制造商，不同的戰(zhàn)略群組跨越不同戰(zhàn)略群組案例： Curves 這是一家總部設(shè)在得克薩斯的女性健身公司。自1995年啟動(dòng)特許經(jīng)營后，俱樂部店面就如雨后春筍般遍布各地，達(dá)6000多處，吸引了200多萬會(huì)員，總收入突破了10億美元，平均每4小時(shí)就有一家連鎖店在世界某地開張。 美國健身業(yè)主要包括兩個(gè)戰(zhàn)略群組： 傳統(tǒng)健身中心和家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)劃 Curves則致力于強(qiáng)化這兩個(gè)群組個(gè)別的決定性優(yōu)勢，消除和減少其

26、他因素，開拓藍(lán)海。戰(zhàn)略集團(tuán)對比分析傳統(tǒng)的健身俱樂部傳統(tǒng)的健身俱樂部男女共用，既能鍛煉，也能社交。高端收費(fèi)，每人男女共用，既能鍛煉，也能社交。高端收費(fèi)，每人100美金，市中心不便美金，市中心不便花費(fèi)時(shí)間，設(shè)備復(fù)雜?；ㄙM(fèi)時(shí)間，設(shè)備復(fù)雜。開店成本是開店成本是50-100萬美金，市中心萬美金，市中心3.5-10萬平方英尺面積。萬平方英尺面積。家庭鍛煉計(jì)劃家庭鍛煉計(jì)劃保護(hù)隱私，便利、成本低；但沒有氣氛，容易懈怠保護(hù)隱私，便利、成本低；但沒有氣氛，容易懈怠曲線美健身俱樂部曲線美健身俱樂部全部女性，器械簡單，擺放為圈式易于交流。遍布各個(gè)街區(qū)，非常方便。全部女性，器械簡單，擺放為圈式易于交流。遍布各個(gè)街區(qū)，非

27、常方便。收費(fèi)降低到收費(fèi)降低到30美金美金/月。月。開店投資開店投資3萬美金，可變成本也大幅降低，面積萬美金，可變成本也大幅降低，面積1500平方英尺的郊區(qū)非黃平方英尺的郊區(qū)非黃金地段。金地段。主題語：每天花上一杯咖啡的價(jià)格，通過適當(dāng)鍛煉換來寶貴的健康！主題語：每天花上一杯咖啡的價(jià)格，通過適當(dāng)鍛煉換來寶貴的健康！跨越不同戰(zhàn)略群組案例： Curves（3 ）跨越買方鏈 大多數(shù)產(chǎn)業(yè)里的競爭者，其爭取鎖定的目標(biāo)顧客通常有個(gè)相同的定義。然而實(shí)際上，間接或直接牽扯到購買決策的往往是一條買方鏈： 花錢購買者 purchaser, 實(shí)際的使用者 user 影響者 influencer 這三個(gè)群組可能互相重疊，

28、也可能不盡相同，那么對價(jià)值就有不同的定義。 E.g. 案例在在1985年推出了年推出了NovoPen。NovoPen是第一款使用起來非常方便的胰島素解是第一款使用起來非常方便的胰島素解決方案，它消除了使用胰島素注射器過程中的不便和擔(dān)心。決方案，它消除了使用胰島素注射器過程中的不便和擔(dān)心。NovoPen看起來就像一支鋼筆，包含了一個(gè)胰島素容器，非常方便攜帶，一看起來就像一支鋼筆，包含了一個(gè)胰島素容器，非常方便攜帶，一管的劑量差不多可以用一個(gè)星期。這支筆采用了整合的觸動(dòng)裝置，即使是盲管的劑量差不多可以用一個(gè)星期。這支筆采用了整合的觸動(dòng)裝置，即使是盲人也很容易控制劑量，使用胰島素。這樣，患者就可以隨

29、身帶著它，而不需人也很容易控制劑量，使用胰島素。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔(dān)心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬。要擔(dān)心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬。Novo Nordisk的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競爭狀況，關(guān)注點(diǎn)從的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競爭狀況，關(guān)注點(diǎn)從“關(guān)鍵影響關(guān)鍵影響者者 醫(yī)生醫(yī)生”轉(zhuǎn)到了購買者轉(zhuǎn)到了購買者/使用者使用者 病人，成功地將企業(yè)形象從胰島素制造病人，成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿』颊咦o(hù)理企業(yè)。商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿』颊咦o(hù)理企業(yè)。Novo Nordisk本身在歐洲胰島素市場的份額超過本身在歐洲胰島素市場的份額超過60，在日本為，在日本為80，但是，但是它它70的營

30、業(yè)額來自糖尿病患者護(hù)理，這一轉(zhuǎn)變來自企業(yè)將目標(biāo)客戶從影響的營業(yè)額來自糖尿病患者護(hù)理，這一轉(zhuǎn)變來自企業(yè)將目標(biāo)客戶從影響者轉(zhuǎn)為使用者。者轉(zhuǎn)為使用者。（4 ）跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù) 互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)常隱藏著尚待開發(fā)的價(jià)值?？缭交パa(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例：北美客車工業(yè)公司 NABI所屬產(chǎn)業(yè)的主要顧客是產(chǎn)權(quán)屬于市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮(zhèn)提供固定線路的公交服務(wù)。 按照已被人們接受的產(chǎn)業(yè)競爭規(guī)則，生產(chǎn)商們爭相提供最低購買價(jià)。 北客發(fā)現(xiàn)，對市政府來說，成本最高的因素不是整個(gè)產(chǎn)業(yè)一直競比的、客車本身的價(jià)格，而是購買客車以后的花費(fèi)，即客車在12年運(yùn)營期內(nèi)的保養(yǎng)維護(hù)。同時(shí)認(rèn)識(shí)到，公交車業(yè)并不一定是一個(gè)價(jià)格貨品化的產(chǎn)業(yè)

31、，只不過是因?yàn)榭蛙嚿a(chǎn)商競相以低價(jià)出售客車，才造成了產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例：北美客車工業(yè)公司跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例：北美客車工業(yè)公司重設(shè)產(chǎn)品功能和情感導(dǎo)向案例：快美發(fā)屋 自1996年在東京創(chuàng)建以來，快美發(fā)屋已經(jīng)從當(dāng)時(shí)的一家理發(fā)店擴(kuò)展到2003年的200多家，顧客從1996年的5.7萬人次增長到2003年的3500萬次，這家公司正在新加坡和馬來西亞擴(kuò)展業(yè)務(wù)，并且定下目標(biāo)，到2013年在亞洲開設(shè)的分店達(dá)到1000家。 其核心就是把男性理發(fā)業(yè)從情感性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成高度功能型產(chǎn)業(yè)。重設(shè)產(chǎn)品功能和情感導(dǎo)向案例：快美發(fā)屋 （5）放眼客戶的功能性或情感性訴求）放眼客戶的功能性或情感性訴求 情情感感導(dǎo)

32、導(dǎo)向向型型去除情感導(dǎo)向型行業(yè)去除情感導(dǎo)向型行業(yè)的多余產(chǎn)品或服務(wù)，的多余產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造一個(gè)簡單、低價(jià)、創(chuàng)造一個(gè)簡單、低價(jià)、低成本的業(yè)務(wù)模式。低成本的業(yè)務(wù)模式。相反，功能導(dǎo)向型行業(yè)相反，功能導(dǎo)向型行業(yè)添加一些情感因素，添加一些情感因素，會(huì)使產(chǎn)品獲得新生，會(huì)使產(chǎn)品獲得新生，刺激新的需求。刺激新的需求。功功能能導(dǎo)導(dǎo)向向型型QB美發(fā)店案例QB美發(fā)店成立于美發(fā)店成立于1996年，由一家店面發(fā)展到年，由一家店面發(fā)展到2003年的年的200多家。顧客數(shù)量從多家。顧客數(shù)量從1996年的年的5.7萬迅速上升到萬迅速上升到2002年的年的350萬。它的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到新加坡和馬來萬。它的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到新加坡和馬來西

33、亞，計(jì)劃到西亞，計(jì)劃到2013年在亞洲開設(shè)超過年在亞洲開設(shè)超過1000家店。家店。QB美發(fā)店藍(lán)海戰(zhàn)略的核心在于將亞洲美發(fā)行業(yè)從一個(gè)情感導(dǎo)向型行業(yè)轉(zhuǎn)變成高美發(fā)店藍(lán)海戰(zhàn)略的核心在于將亞洲美發(fā)行業(yè)從一個(gè)情感導(dǎo)向型行業(yè)轉(zhuǎn)變成高度功能導(dǎo)向型行業(yè)。度功能導(dǎo)向型行業(yè)。 取消了熱毛巾、肩部按摩、咖啡，減少吹干取消了熱毛巾、肩部按摩、咖啡，減少吹干/剃須等特別護(hù)理，創(chuàng)造了剃須等特別護(hù)理，創(chuàng)造了“氣洗系氣洗系統(tǒng)統(tǒng)”，理發(fā)時(shí)間從一小時(shí)減到了十分鐘，引入，理發(fā)時(shí)間從一小時(shí)減到了十分鐘，引入“一次性一次性”機(jī)制，為每位顧客提機(jī)制，為每位顧客提供一套新的毛巾和梳子。供一套新的毛巾和梳子。QB美發(fā)店案例情感性產(chǎn)品的功能性導(dǎo)向情感性產(chǎn)品的功能性導(dǎo)向Vancl 網(wǎng)絡(luò)上購買服裝網(wǎng)絡(luò)上購買服裝如家經(jīng)濟(jì)型酒店如家經(jīng)濟(jì)型酒店 回歸住店的本質(zhì)回