經(jīng)濟型連鎖酒店戰(zhàn)略成本管理分析如家為例會計學專業(yè)

1、目 錄1 緒論21.1研究背景21.1.1經(jīng)濟型酒店的興起21.1.2經(jīng)濟型酒店的發(fā)展21.1.3激烈的競爭環(huán)境31.1.4經(jīng)濟型酒店未來發(fā)展趨勢41.2研究意義41.3研究方法61.4文獻綜述71.4.1國外經(jīng)濟型酒店的文獻綜述71.4.1國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的文獻綜述81.5本文結(jié)構(gòu)92 相關概念92.1經(jīng)濟型連鎖酒店的界定92.2戰(zhàn)略成本管理的定義92.3戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別103 經(jīng)濟型酒店應用戰(zhàn)略成本管理模式的理論分析103.1經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略管理的含義103.2酒店實施戰(zhàn)略成本管理的必要性和可行性103.2.1必要性103.2.2可行性113.3經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略成本管理的運用11

2、3.3.1戰(zhàn)略定位分析113.3.2價值鏈分析123.3.3成本動因分析134 如家快捷酒店的戰(zhàn)略成本管理的實證分析144.1如家快捷酒店的發(fā)展歷史144.2戰(zhàn)略成本管理分析154.2.1戰(zhàn)略定位154.2.2價值鏈分析164.2.3成本動因175 研究結(jié)論與建議195.1研究結(jié)論195.1.1如家在戰(zhàn)略定位上的優(yōu)勢195.1.2如家在價值鏈上的優(yōu)勢195.1.3如家在成本動因上的優(yōu)勢195.1.4如家在戰(zhàn)略定位上的劣勢195.1.5如家在價值鏈上的劣勢195.1.6如家在成本動因上的劣勢205.2建議205.2.1重新審視戰(zhàn)略定位205.2.2加強技術(shù)開發(fā)的力度205.2.3加強人力資源的管

3、理和創(chuàng)新21謝辭22參考文獻23經(jīng)濟型連鎖酒店戰(zhàn)略成本管理分析-以如家為例摘要：隨著商務旅行、自駕游的普及，經(jīng)濟型酒店因其快捷和實惠的特點，成為眾多消費者心中的首選。巨大市場潛力和低投入、高回報的特點吸引投資者進入快捷酒店行業(yè)。但是，由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境低迷的大背景，在加上人力成本、租金成本的上升，經(jīng)濟型酒店遭遇利潤瓶頸，但是旅游行業(yè)的發(fā)展也給經(jīng)濟型酒店帶來機遇。利潤壓縮和需求擴大，使得經(jīng)濟型酒店面臨機遇與挑戰(zhàn)，本文著手于酒店的戰(zhàn)略成本管理，從戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析三個方面對“如家”進行分析，從而探討戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)的重要性和戰(zhàn)略成本分析下企業(yè)的何去何從?！比缂摇弊鳛橹袊频陿I(yè)海

4、外上市第一股，也是國內(nèi)商務酒店品牌中規(guī)模最大的品牌，在全國300個城市擁有近2000家酒店，選取”如家”這個案例具有一定代表性和可參考性。本文以”如家”為例，用戰(zhàn)略成本管理取代傳統(tǒng)成本管理，運用產(chǎn)品生命周期、價值鏈模型、SWTO模型等分析，在運用戰(zhàn)略成本管理且相對發(fā)展成熟的外國經(jīng)濟型酒店進入國內(nèi)市場的背景下，為國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的發(fā)展提供一定的理論參考價值。關鍵詞：經(jīng)濟型酒店、戰(zhàn)略成本管理、如家快捷、成本管理Economy hotel chain strategic cost management analysis-A case study of Home InnAbstract: With th

5、e popularity of business travel, road trips, the characteristics of budget hotels because of its efficiency and benefit, be preferred in the minds of consumers. Huge potential market and the characteristics of low input, high return quick to attract investors to enter the hotel industry. However, du

6、e to the big background of the downturn, the macroeconomic environment combined with the human cost, rent costs rise, bottleneck of economy hotel in profit, but the development of the tourism industry also bring opportunities for budget hotel. Profit squeeze and needs to expand, making the economy h

7、otel facing opportunities and challenges. This paper focuses on the hotel's strategic cost management, from the strategic positioning analysis, value chain analysis, cost drivers analysis three aspects to analyze the "Home Inn", so as to explore the importance of strategic cost managem

8、ent for enterprises and strategic cost analysis of enterprise under what to do. “Home Inn” inns in China hotel industry overseas listed the first, is the largest business hotel brand in the domestic brands, in 300 cities around the country with nearly 2000 hotels, choose “Home Inn” inns a representa

9、tive and in this case can be reference. Taking”Home Inn” inns as an example, the strategic cost management to replace the traditional cost management, the use of the product life cycle, value chain model, SWTO analysis, such as the use of strategic cost management and the relative development mature

10、 foreign under the background of economy hotel to enter the domestic market, for the development of domestic economy hotel provides certain theory reference value.Keywords:strategic cost management;Economic Hotels;Home Inn;cost management1緒論1.1研究背景1.1.1經(jīng)濟型酒店的興起經(jīng)濟型酒店可譯為“Budget Hotel”最早可以追溯到上個世紀的美國，我國

11、最早經(jīng)濟型酒店是上海錦江之星集團在1996年創(chuàng)辦的的“錦江之星”。隨著商務人員的交流頻繁、自駕游的“熱潮”，對于講究效率和實惠的消費者，經(jīng)濟型酒店成為首選。巨大市場潛力和低投入、高回報的特點吸引投資者進入快捷酒店行業(yè)?！叭缂铱旖荨?、“錦江之星”“莫泰168”在國內(nèi)經(jīng)濟型酒店市場有著較好的市場份額和聲譽。圖1-1. 2016年10大酒店品牌的市場占有率1.1.2經(jīng)濟型酒店的發(fā)展如家并購“莫泰168”圖1-2. 2015年、2016年經(jīng)濟型酒店的門店數(shù)數(shù)據(jù)來源：中國飯店協(xié)會，中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)整理 根據(jù)圖中2015年、2016年經(jīng)濟型酒店的門店數(shù)的數(shù)據(jù)，可以了解到國內(nèi)規(guī)模最大的十家經(jīng)濟型酒店在2015

12、年、2016年的規(guī)模處于擴大的階段。而在2015年、2016年的經(jīng)濟型酒店的擴張如家處于領先，占有絕對的市場份額。通過2011年的收購協(xié)議如家酒店集團收購了“莫泰168國際控股公司”的全部股權(quán)。在收購之前，如家的市場份額約17%-18%，莫泰約有6%-7%。收購之后，如家集團擁有門店約為1120，而市場份額提高至20%。 1.1.3激烈的競爭環(huán)境(1)酒店行業(yè)發(fā)展的大背景宏觀經(jīng)濟低迷圖1-3.GDP 與經(jīng)濟型酒店規(guī)模增速對比根據(jù)大數(shù)據(jù)可以推斷出，經(jīng)濟型酒店的發(fā)展和宏觀經(jīng)濟的增速成正相關。經(jīng)濟型酒店的增速提高的時候，GDP增速也處于上升的階段。當GDP增速放緩的時，經(jīng)濟型酒店的增速也漸漸趨于放緩

13、。（3）較低的行業(yè)壁壘，整體供大于求圖1-4.經(jīng)濟型及中端酒店單房投入（萬元）圖上是經(jīng)濟型及終端酒店單房投入的柱狀圖，根據(jù)柱狀圖可以得出經(jīng)濟型酒店的單房投入約中端酒店和中高端酒店的單房投入三分之一至二分之一。經(jīng)濟型酒店的回收期短，而且短期的投資少，在一些資本有限的投資者來說，是一個值得考慮的投資。（4）成本壓力導致行業(yè)經(jīng)營效益下降圖1-5.經(jīng)濟型酒店主要成本構(gòu)成“以低價刺激市場需求，迅速搶占市場，薄利多銷?！?普遍見于國內(nèi)近幾十年的經(jīng)濟型酒店經(jīng)營策略，即使在北京、上海的這樣大特大城市經(jīng)濟型酒店的平均門市價也僅為200-300。在最近的幾個年頭里，經(jīng)濟型酒店的房價沒有明顯的漲幅，但是物料費用、人

14、工工資都在上漲，給酒店的經(jīng)營帶來不小的挑戰(zhàn)。根據(jù)城鎮(zhèn)職工薪金大數(shù)據(jù)可知2015年城鎮(zhèn)職工平均年工資高達6.5萬元/人左右。以人員房間1：6的配比，100間客房的標準型酒店至少需要17名職工。在2008 年-2016 年這六年的時間內(nèi)，國內(nèi)的房屋租金上漲了70%有余，上海則是翻了一倍。在2010年之前，經(jīng)濟型酒店的租金約是占總成本的百分之十到百分二十，但是現(xiàn)在以及漲到百分三十到百分五十。成為制約經(jīng)濟型酒店行業(yè)發(fā)展的一大阻力。“以低價刺激市場需求，迅速搶占市場，薄利多銷?！钡慕?jīng)營戰(zhàn)略在如今人工成本費用大幅上漲的環(huán)境下，顯得有些“水土不服”了。1.1.4經(jīng)濟型酒店的未來發(fā)展趨勢（1）國內(nèi)旅游業(yè)和商務

15、活動頻繁，渠道下沉仍有空間酒店業(yè)作為服務業(yè)和旅游業(yè)緊密相連，國內(nèi)旅游業(yè)持續(xù)升溫，各個景點人滿為患，加上假期高速公路的免費暢游，自駕游成為當下的熱門。改革開放后，經(jīng)濟的發(fā)展促進了商務交往的頻繁，出差的次數(shù)和頻率也在不斷的上升。旅游的歇腳和商務交往的需要，經(jīng)濟型酒店快捷、高效率、性價比高成為了眾多旅行者和出差人員的首要選擇，也給經(jīng)濟型酒店創(chuàng)造了需求。（2）二三四線城市旅游升溫有利于經(jīng)濟型酒店繼續(xù)向下滲透我國入境游市場規(guī)模僅次于法、美和西班牙，位居世界第四。而人流從向上海、北京這些大都市旅游，進而轉(zhuǎn)向一些二、三、四線小城市如：廈門、黃山、大連等地。私家車保有量的提高、交通方式的改善、休假制度的完善給

16、境內(nèi)游注入源源不斷的活力。休閑游，度假游，周邊游的興起給經(jīng)濟型酒店的擴大發(fā)展仍然存有很大的空間，人流的推動就給酒店帶來了需求。（3）中產(chǎn)階級和80/90 后主導的消費市場對酒店提出更高要求“生活不只眼前的茍且，還有詩和遠方。”生動形象的形容出當今年輕一代的生活觀念，進入大眾消費、平民的新時代，與過去消費結(jié)構(gòu)相比，我國城鄉(xiāng)居民消費結(jié)構(gòu)正在由生存型消費向發(fā)展型消費轉(zhuǎn)變。（4）品質(zhì)化中檔酒店符合市場需求新趨勢中檔酒店是介于經(jīng)濟型酒店和高檔酒店之間的，三者差異較大，滿足的群體也有顯著差異。經(jīng)濟型酒店剝離非核心功能，用實惠親民的價格給消費者提供住房和簡單的餐飲服務，但是高檔的星級酒店出來基本的住房和餐飲

17、還提供許多娛樂設施，在高檔的星級酒店里面能夠享受到很多種功能的服務。中檔酒店的市場出發(fā)點在于：在不剝離客房服務的同時，還密切關注那些和顧客的需求，然后提供給顧客，在顧客享受便利的同時，還能給予用戶最大的性價比。與高檔的星級酒店相比，中檔酒店首先價格實惠、受眾群體的基數(shù)很大、投資的回收期會短很多。與經(jīng)濟型酒店相比，中檔酒店從更大的程度上提升了舒適度，還更能把握消費者的心理訴求。中檔酒店把用戶體驗作為建造和設計的出發(fā)點，根據(jù)不同地點因地制宜，遵循民俗民風，實行本土化戰(zhàn)略。1.2研究意義幾年來，大量的民間資本也進入了服務業(yè)，力圖獲益。人口的大規(guī)模流動，以及交通運輸條件的改善，旅游業(yè)成為各地政府大力扶

18、持和重點關注的行業(yè)。旅游業(yè)不僅能給當?shù)貏?chuàng)收，還能帶來就業(yè)機會，解決未就業(yè)人口來提高就業(yè)率。同時，旅游業(yè)還帶動了一些周邊的商業(yè)，比如酒店行業(yè)、餐飲行業(yè)、娛樂行業(yè)。旅游城市如雨后春筍般林立，憑借當?shù)氐穆糜螛I(yè)發(fā)展和旅游業(yè)帶動產(chǎn)業(yè)來拉動城市經(jīng)濟的發(fā)展。較之，第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)，新興的第三產(chǎn)業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，也符合低碳綠色的生活主題。旅游業(yè)有兩部分區(qū)別：一種是國際旅游；另一種是國內(nèi)旅游。兩者的區(qū)別主要是接待對象的差異，但是兩者都有拉動經(jīng)濟的作用。國內(nèi)旅游業(yè)和國際旅游業(yè)是密切相聯(lián)的統(tǒng)一體，統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排，能夠互相促進、互相補充、共同發(fā)展。旅游業(yè)能夠滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)和文化的需要，能使人們開闊眼界，增

19、長知識，推動社會生產(chǎn)力的發(fā)展。而旅游業(yè)務主要有三部分構(gòu)成：旅游業(yè)、交通客運業(yè)和以飯店為代表的住宿業(yè)，他們是旅游業(yè)的三大支柱。而住宿業(yè)就是本文探討的酒店服務業(yè)，本文選取酒店行業(yè)中受眾群體較大的經(jīng)濟型酒店，因為價格實惠，服務快捷高效和性價比高的特點，是廣大群眾選擇旅游出行的首選。在經(jīng)濟型酒店中通過實惠的價格能夠享受優(yōu)質(zhì)的服務，同時也是在外商務人員的首選。面臨經(jīng)濟快速發(fā)展的國內(nèi)市場和熱火的旅游業(yè)經(jīng)濟興起，民營資本紛紛投入到經(jīng)濟型酒店，而經(jīng)濟型連鎖酒店的規(guī)模也是越做越大，同時外國經(jīng)營成熟的經(jīng)濟型酒店也將進入中國，和民營資本來競爭市場份額。由此可推論，國內(nèi)經(jīng)濟型酒店要想在國內(nèi)保持長期、穩(wěn)定的發(fā)展也將面臨

20、歷史性的轉(zhuǎn)變，改變經(jīng)營的戰(zhàn)略尤其重要。經(jīng)濟型酒店低廉的價格的確能吸引到眾多消費者，但是隨著時尚觀念的深入人心，對于經(jīng)濟型酒店來說，消費者是企業(yè)改變的大方向，任何企業(yè)最需要就是了解消費者的需求，有需求才會有市場。然而，近年來不斷上漲的人工成本、物料成本和店租成本，也給經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營帶來了許多棘手問題。減少投入，會帶來不好的用戶體驗，會失去一些長期顧客，反之，加大投入就會遭遇利潤瓶頸，所以單純從成本管理的角度來經(jīng)營經(jīng)濟型酒店是遠遠不夠的，得要從戰(zhàn)略成本管理角度來解決這些新的問題。1.3研究方法（1）文獻調(diào)查法 通過網(wǎng)上、圖書館搜集資料的方式來了解戰(zhàn)略成本管理的概念以及戰(zhàn)略定位、價值鏈、成本動因三

21、個方面的分析研究。參考一些經(jīng)濟性酒店的戰(zhàn)略管理的一些研究文章，從中得到論文思路。（2）觀察法 通過對如家酒店的實地了解來對如家酒店進行進一步的剖析和研究，從酒店的定位到酒店實際經(jīng)營情況都要進行觀察，以及了解酒店運行模式。（3）比較研究法文字的研究的根本目的是要有明確的參考價值，為了實際的參考價值，首先，得證明戰(zhàn)略成本管理優(yōu)于傳統(tǒng)的成本管理。證明優(yōu)于傳統(tǒng)的成本管理才能有繼續(xù)研究的意義，而所謂的參考意見就是為了使企業(yè)使用戰(zhàn)略成本管理來取代傳統(tǒng)的成本管理所提供的。 一前一后都要對比充分，才能有事實上可靠的依據(jù)。（4）問卷調(diào)查法通過問卷的形式，對“如家”客戶進行分析，以消費者偏好為問卷調(diào)查的重點。從問

22、卷調(diào)查中了解到選擇“如家”酒店的較為具有代表性的理由，以及對經(jīng)濟型酒店的希冀。（5）訪談法深度訪談是對問卷調(diào)查的補充和深入。對關于“如家”酒店的經(jīng)營模式和成本核算，和“如家”酒店的門店店長進行小小的訪談，使對“如家”酒店的成本管理的現(xiàn)狀更加全面和客觀。（6）定量和定性的分析法定性的分析法可以用來對一些概念的分析、還有一些較為復雜成本的構(gòu)成分析；而定量的分析法，可以在戰(zhàn)略成本的三個方面進行分析和研究，定量和定性雙管齊下，才能使文章更加的飽滿和豐富。圖1-6本文的技術(shù)路線文獻查閱（網(wǎng)上、圖書館）理論研究經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略成本管理經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略成本管理動因成本分析價值鏈分析戰(zhàn)略定位分析“如家”酒店的管理

23、現(xiàn)狀比較得出“如家”酒店管理的優(yōu)勢和不足提出對策1.4文獻綜述1.4.1國外經(jīng)濟型酒店文獻綜述Keith Johnson (2000) 1認為經(jīng)濟型酒店是一個標準化經(jīng)營，然后有自己的品牌，價格性價比高，但是可以提供有限的優(yōu)質(zhì)服務;經(jīng)常在一些旅游地點和一些城市人口流量大的地方作為選址，擁有較小的舒適的公共空間，周圍的餐飲店在滿足顧客的用餐需求，而酒店的定價保持在一個穩(wěn)定的區(qū)間，這在全國都是這樣的定價模式。標準化的經(jīng)營，使得酒店很少有折扣活動，但是一定程度上仍然有很高的入住率。 Tom Powers2認為經(jīng)濟型酒店是擁有三種酒店功能的綜合體，首先，第一種就是優(yōu)惠型的價格，提供小客房服務和豪華客房；

24、第二就是有限服務酒店擁有完善的房服務，提供餐飲和一些簡單的會議設施；最后，就是以低價位來吸引顧客，主要是小型的客房和一些簡易的住宿設備。1.4.2國內(nèi)經(jīng)濟型酒店文獻綜述 國內(nèi)對經(jīng)濟型酒店最早的認識開始于21實際的最近幾年，因為經(jīng)濟型酒店是由國外引入的，在此之前，國內(nèi)基本沒有這一研究。胡平（2005）認為經(jīng)濟型酒店和豪華酒店最大的不同在于經(jīng)濟型酒店的外包部分，經(jīng)濟型酒店外包之后能夠提高自己的經(jīng)營效率。而對大眾消費者來說，經(jīng)濟實惠、舒適快捷是其競爭力所在。由此可見，傳統(tǒng)的成本管理還是需要兼顧，但是消費的需求和投資者的資金回報也是必不可少的，所以戰(zhàn)略成本管理的出現(xiàn)就是為了解決這一棘手問題。樂艷芬(2

25、008)在其在自己主編的書中有著自己的見解，在他看來，戰(zhàn)略成本管理最最重要的目的和企業(yè)選擇它的原因在于它能使企業(yè)保持核心競爭力。孫育紅(2008)認為經(jīng)濟型酒店的戰(zhàn)略分析里應該強調(diào)品牌形象，講究品牌效益，實施連鎖經(jīng)營，市場細分和成本領先戰(zhàn)略，從而確立酒店競爭優(yōu)勢。范恒軍(2008)認為企業(yè)發(fā)展是離不開人力資源的創(chuàng)新，人力資源的創(chuàng)新從很大的一部分就是可以促進企業(yè)的發(fā)展，通過提高員工的知識技能，加強培訓，健全和完善企業(yè)的的人才激勵機制。 同時要建立有效的獎懲機制。劉昊(2010)高星級酒店對比經(jīng)濟型酒店，我們可以得出一些較為簡單的結(jié)論，首先就是顧客青睞于舒適度高、安全性高、衛(wèi)生條件好的酒店，同時有

26、著低廉的價格就更是讓人非常向往。再加上又削減掉了不必要的的配套設施，減輕了酒店的管理壓力和投資資金壓力，又降低了客戶的消費支出。湯紅偉(2011)認為較之高星級酒店，經(jīng)濟型酒店的顯著特征是低成本，經(jīng)濟型酒店比其他高星級酒店的各項費用都低，進入門檻低，回收期短。而選擇經(jīng)濟型酒店的消費者人群表示最愿意支付價格仍然體現(xiàn)在住宿功能上，其它經(jīng)濟型酒店只需要外包，從而可以節(jié)約成本。王林英(2009)將量、本、利分析法運用于酒店成本管理當中，用量、本、利分析法對戰(zhàn)略管理提供參考意見。鄭昌江，胡艷梅(2008)對于把戰(zhàn)略成本管理的分析工具中采用成本動因分析運用于酒店的成本管理，這是在酒店管理中比較有遠瞻性的嘗

27、試。1.5本文結(jié)構(gòu)本文一共五章，對每章的內(nèi)容做了一下較為簡單的敘述：第一章為緒論，主要講的是經(jīng)濟型酒店研究的研究背景、目的和意義，以及通過數(shù)據(jù)對經(jīng)濟型酒店的未來發(fā)展趨勢做出預期。第二章是本文的理論基礎的討論，首先，先通過一些專家或者一些學者的言論來對經(jīng)濟型酒店進行最基本的定義；其次，通過對比的形式，來了解經(jīng)濟型酒店的先進性，主要的參考對象就是原來的傳統(tǒng)的成本管理；最后，再了解經(jīng)濟型酒店的戰(zhàn)略成本管理該如何進行。第三章是把經(jīng)濟型酒店和戰(zhàn)略成本管理進行了一個合并，再找個合并的過程中，引入戰(zhàn)略成本管理的三個方面：戰(zhàn)略定位，價值鏈分析，動因成本分析。這三個方面是本文的立論中心，也是后來分析的重要指標。

28、第四章是如家快捷酒店的戰(zhàn)略成本分析，首先，對于內(nèi)容來說，是第三章的補充和說明，把理論上的內(nèi)容和實際的案例聯(lián)系起來，認真分析和探討如家在戰(zhàn)略定位、價值鏈分析、動因分析的三個部分的不足和優(yōu)勢。第五章為研究結(jié)論與建議，通過以上的討論和分析得出經(jīng)濟型酒店實行戰(zhàn)略成本管理的參考價值。2相關概念2.1經(jīng)濟型連鎖酒店的界定經(jīng)濟型酒店的服務模式是“b&b”，首先經(jīng)濟就是價格實惠，然后價格實惠也意味著服務的有限，經(jīng)濟型酒店提供的都是有限服務，所以也被稱為有限服務酒店。對于經(jīng)濟型酒店的明確定義或者條條款款都是暫時不存在的。但是最重要被列為的指標就是價格區(qū)分，它明顯低于其它的酒店，而且能夠提供不完全的服務。

29、在美國這樣的發(fā)達國家，經(jīng)濟型酒店的定價是在33美元（1991-1993）。然后之后流入中國，已經(jīng)到了九十年代，“如家快捷”、“錦江之星”這樣的酒店如雨后春筍一樣林立在一些人潮擁擠的地方。結(jié)合經(jīng)濟型酒店的大部分特點和中國國內(nèi)的一些實際情況，經(jīng)濟型酒店的大致可以被認為是“把大眾消費者和一些中小的商務旅游者作為消費人群，把客房服務和早餐作為核心產(chǎn)品，價格低于市場上的高星級酒店，大致在人名幣350元之下，環(huán)境較好，性價比高”2.2戰(zhàn)略成本管理的定義戰(zhàn)略管理的定義大致如下：一個組織或者是一個企業(yè)來說，在一定的歷史時期，要著眼于全局、長遠的發(fā)展目標。然后，對資源的調(diào)配做出的決策和一些管理的藝術(shù)。即使在公司

30、對未來的不確定目標有著一些顧忌和考量的時候，這時候就需要從戰(zhàn)略的角度上來進行判斷，而這些判斷還是非常具有遠瞻性的，它的存在是為了保證組織目標的實現(xiàn)，是最大可能的程度上在大環(huán)境的背景下，使組織仍然保持盈利的能力。這是一個動態(tài)的過程，首先，要對外部的環(huán)境進行一個檢測和考量，來了解到外部的環(huán)境是利還是弊，然后對一個風險做一個評估，然后在這個基礎之上，再通過內(nèi)部的分析得出一個方案，來應對市場的變化。上個世紀八十年代，在英國、美國的一些會計管理學者，他們積極的倡導，從戰(zhàn)略的角度上來研究成本的形成和一些成本控制的方法。時間推移到九十年代，那時候在歐美和日本，一些企業(yè)的實際操作，讓人驚嘆于戰(zhàn)略管理帶來的企業(yè)

31、的盈利能力。外部的市場環(huán)境瞬息萬變，為了取得連續(xù)性的競爭優(yōu)勢，應該摒棄強調(diào)降低成本傳統(tǒng)的成本管理的觀念，要著眼長遠，在保證企業(yè)產(chǎn)品和服務差異化的同時，適當降低成本，以實現(xiàn)成本效益原則。成本管理與戰(zhàn)略管理的有機結(jié)合，產(chǎn)生了戰(zhàn)略成本管理。2.3戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別（1）成本管理的目標不同。傳統(tǒng)的成本管理的以降低產(chǎn)品和服務成本來保證企業(yè)的最大盈利為目的，體現(xiàn)在對原材料和人員工資的降低之上，不會考究售后服務成本。戰(zhàn)略成本管理如果僅僅是在尋求最低的價格，那就跟傳統(tǒng)的成本管理就沒有什么本質(zhì)區(qū)別了。但是如果拋開見底成本的關鍵因素，所謂的戰(zhàn)略成本管理也就失去其重要的研究意義。所以，從本質(zhì)上來理解戰(zhàn)

32、略成本管理，就是在尋求一個成本和效益之間的一個最大的契合點，在這個契合點，商家可以節(jié)約成本，對于消費者的個人來說，既能獲得優(yōu)惠的價格同時也能享受優(yōu)質(zhì)的服務。（2）成本管理的對象不同。傳統(tǒng)的成本管理具有機械性和不變性，管理突出在人員工資和原材料的耗費，不能主動去適應市場環(huán)境的變化和市場風險的測量。戰(zhàn)略成本管理考量的對象涵蓋了整個產(chǎn)品生命周期的成本，它可以從一種科學、動態(tài)的方式去把握一個產(chǎn)品的脈搏。 （3）成本管理的思想、觀念不同。傳統(tǒng)的成本管理追求就是眼前和當下的利益，同時管理觀念特別守舊、狹隘。而且分析的都是在事后才進行成本分析，是一種非常靜態(tài)的成本管理模式。戰(zhàn)略成本管理遠遠超出了一個會計期間

33、，它的界限并沒有非常的明確。并從動態(tài)角度把握，從短期利益和長期競爭優(yōu)勢中尋求最大優(yōu)勢的契合點。3經(jīng)濟型酒店應用戰(zhàn)略成本管理模式的理論分析3.1 經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理不是一個精確沒有風險的活動，對于進行戰(zhàn)略管理的企業(yè)來說，首先，就是對風險要有一個明確的認識。風險往往相伴的就是機遇，機遇對于每一個企業(yè)來說都是一樣的，但是能夠頂住風險，并且在高風險下，仍然能夠保持鎮(zhèn)定然后對問題事情的關鍵有著自己的特定獨行的看法和解決方案。經(jīng)濟型酒店的戰(zhàn)略成本管理：是指從經(jīng)營的環(huán)境出發(fā)，注重消費者體驗，同時在成本管理方面強調(diào)效益權(quán)衡。所以，經(jīng)濟型酒店的戰(zhàn)略成本管理中對待戰(zhàn)略二字，首先面對的就是企業(yè)在利用成

34、本信息的前提下進行戰(zhàn)略戰(zhàn)略抉擇，在不同戰(zhàn)略抉擇下如何組織成本管理。3.2酒店實施戰(zhàn)略成本管理的必要性和可行性3.2.1必要性經(jīng)濟型酒店門店林立，面對經(jīng)營環(huán)境的變化而帶來的一系列經(jīng)營難題，不能聽之任之，而是迎之解之。首先，從上個世紀發(fā)達國家引入了經(jīng)濟型酒店的概念到九十年代經(jīng)濟型酒店的迅速風靡，巨大的市場需求也引起了外來資本的注意，國外的經(jīng)營良好的經(jīng)濟型酒店也打算進入中國市場，面對更加成熟的外國市場的經(jīng)營模式的企業(yè)，中國本土經(jīng)濟型酒店必須在企業(yè)管理上做出更大的改進來順應市場的需求，才能在外國資本進入過程保持競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)的營業(yè)能力和節(jié)能低碳環(huán)保的關系，酒店業(yè)具有高耗能、高排放的特點，這些也是

35、酒店行業(yè)的作業(yè)成本。所以，如果創(chuàng)新的把低碳環(huán)保的價值觀念注入酒店的成本管理當中去，相信對于降低企業(yè)的成本是有著顯著作用的。而成本的上漲恰恰就是經(jīng)濟型酒店面臨最棘手的問題，人工工資的上漲、店租成本的上漲、房屋裝修成本的上漲，給經(jīng)濟型酒店帶來了極大的成本壓力，所以控制成本顯得尤其重要。再者，現(xiàn)有的成本控制模式和成本管理顯得不再符合時宜。國內(nèi)有些品牌之間集中精力擴大店面，增加店面數(shù)量，迅速提高了物業(yè)成本。而擴張所需要的裝修投入和人力投入的數(shù)額過大，致使有一些商家輕視了用戶體驗，選擇較次的方式去裝修和較差的客房服務，導致這些企業(yè)失去了一部分的客戶流，同時也對自己的品牌形象產(chǎn)生不利的影響。所以，酒店實現(xiàn)

36、戰(zhàn)略成本管理的需求是企業(yè)面對大環(huán)境下做出的必要選擇，在市場經(jīng)濟發(fā)展的今天，營造良好的用戶體驗是整個服務業(yè)最迫切急需解決的問題，也是一個酒店行業(yè)保持生命力的關鍵所在，也是一個品牌形象的重要體現(xiàn)。3.2.2可行性戰(zhàn)略成本管理對于在國內(nèi)企業(yè)的應用尤其實在經(jīng)濟型酒店中的應用，還算處于試水階段，在國外的企業(yè)和一些跨國公司的經(jīng)營當中已經(jīng)引入戰(zhàn)略成本管理的模式。同時，這些企業(yè)和公司組織并取得了較好的效果。說明，戰(zhàn)略成本管理對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展還是有一定積極的作用。所以，在酒店行業(yè)引入戰(zhàn)略成本管理具有可行性。雖然在引入時間有著早和晚的區(qū)別但是在企業(yè)的管理模式上面的出入并不是很大。其它企業(yè)引入的模式對酒店行業(yè)具有

37、一定的借鑒作用，可以作為參考意見。而戰(zhàn)略成本管理的三大工具，戰(zhàn)略定位、價值鏈、成本動因中涉及的成本因素很多都和經(jīng)濟型酒店的成本因素不謀而合。再者，經(jīng)濟型酒店的投資小、收益快，在很大程度上一個戰(zhàn)略的改變可以快速在企業(yè)的業(yè)績上面體現(xiàn)出來，更是現(xiàn)在還處于經(jīng)濟型酒店的擴張時期，在一個全新的開張的酒店進行測驗，對于比較提供了極大的便利，從時間縱向來看和不同店面經(jīng)營模式橫向的比較來看，成本戰(zhàn)略管理發(fā)揮積極的影響。除了一些固定成本動因的某些因素無法改變之外，其它戰(zhàn)略定位、價值鏈、成本動因中的大部分方面具有可操作性，企業(yè)可以從戰(zhàn)略成本管理中獲益。3.3經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略成本管理的運用3.3.1戰(zhàn)略定位分析首先，戰(zhàn)

38、略定位理論是戰(zhàn)略管理定位學派是最有代表性的、也是最為廣泛運用的戰(zhàn)略理論。馬克爾·波特（1996）指出，戰(zhàn)略定位是一個企業(yè)的開始，一個企業(yè)想要獲得長足的發(fā)展，首先就是要進行戰(zhàn)略定位。而戰(zhàn)略定位和成本管理關系也是密不可分，就是把戰(zhàn)略的思想要活學活用到成本管理當中去。最最重要的就是要提高企業(yè)的核心競爭力，在企業(yè)的風險分析中把握企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。該模型的原理為：（1） 基于環(huán)境掃描提出的總體戰(zhàn)略。在對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析的基礎上，提出總體戰(zhàn)略，即發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略，首先就是通過大量的資源投入和規(guī)模擴張?zhí)岣呤袌龇蓊~的戰(zhàn)略，發(fā)展型戰(zhàn)略又可分為集中戰(zhàn)略和多角化戰(zhàn)化戰(zhàn)略；穩(wěn)定型

39、戰(zhàn)略，就是維持現(xiàn)有市場規(guī)模的和穩(wěn)定現(xiàn)在市場地位；緊縮型戰(zhàn)略，就是對目前市場重點進行調(diào)整，有進有退、以進為退的戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是成本管理的大方向，其層次高，影響范圍大，能夠合理配置內(nèi)外資源，實現(xiàn)整體目標。（2） 總體戰(zhàn)略通過競爭戰(zhàn)略來實施。競爭戰(zhàn)略定位主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。首先，成本領先戰(zhàn)略是指在內(nèi)部通過成本預算、成本決策、成本計劃和成本控制等一系列成本管理流程，在市場定位、產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、售后服務和廣告等領域把成本降到最低。成本領先戰(zhàn)略把無差異產(chǎn)品降低擁有對于競爭對手來說有著絕對優(yōu)勢的價格。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，當然，這些差異是消

40、費者選擇購買的重要因素。然而這些差異從本質(zhì)上來說有兩種，一種是自然差異，體現(xiàn)在質(zhì)量和功能的差異；另一種是人為的差異，體現(xiàn)在包裝、商標和銷售服務態(tài)度。集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特殊的目標市場上，為特定的地區(qū)和特定的購買集團提供特殊的產(chǎn)品和服務，以取得企業(yè)在該特定市場范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢。其與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略最大的不同之處是，它只圍繞某一特定的群體為其服務。(3)企業(yè)需要將總體戰(zhàn)略和竟爭戰(zhàn)略的指導思想具體落實到各個職能管理層面一上，從而形成各職能領域的具體戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略主要包括財務、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、材料采購、生產(chǎn)運作和人力資源管理等。這些戰(zhàn)略的存續(xù)期都比較短，跟接近策略，但有

41、可能有長于一個營業(yè)周期的時間跨度。 3.3.2價值鏈分析 從不同緯度區(qū)分價值鏈活動，如按活動可分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈，按照是否增加價值可分為基本價值活動和支持性活動。企業(yè)的主要任務就是創(chuàng)造價值，而價值鏈的分析就是在設計和整合企業(yè)業(yè)務流程中對內(nèi)外價值鏈有所取舍。分門別類的分析過程。其本質(zhì)就是通過優(yōu)化核心業(yè)務流程，降低企業(yè)的組織和經(jīng)營成本，提升其市場的競爭力。（1）按照活動可分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈：外部價值鏈：供應商價值鏈。保留企業(yè)的核心業(yè)務，對企業(yè)非核心業(yè)務進行外包。客戶價值鏈。做到“比客戶更了解客戶”，對市場進行細分。內(nèi)部價值鏈：根據(jù)波特的觀點企業(yè)基本職能活動包括： 人力資源管理 、技

42、術(shù)開發(fā) 、采購 、內(nèi)部后勤、 生產(chǎn)經(jīng)營 、外部后勤 、營銷和服務 。（3） 按照價值鏈的組成，把企業(yè)的價值活動分為基本活動和支持性活動：圖3-1價值鏈的組成支持性活動企業(yè)基礎設施人力資源管理邊際利潤研究和開發(fā)采購進料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務基本活動 在企業(yè)的價值活動中，創(chuàng)造價值的過程不是和所有的環(huán)節(jié)都是有直接的因果關系的，但是，只要在一些重要和關鍵的環(huán)節(jié)上面，相當一部分的價值活動就可以創(chuàng)造真正的價值。而我們這些能夠創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)稱為“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。所謂的競爭優(yōu)勢絕大部分就是在這些特定的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”中形成對價值資源的協(xié)調(diào)和核心競爭力的優(yōu)勢。找出這些“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，把它們進行分解，形成單位作業(yè)。3

43、.3.3成本動因分析 成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生變化的動因，這些誘因是構(gòu)成成本的決定性因素。美國學者Riley（1987）認為從戰(zhàn)略上而言，成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本和執(zhí)行型成本。（1） 結(jié)構(gòu)性成本：結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟的成本動因整合程度:整合的最大目的就是擴大企業(yè)的業(yè)務領域，把業(yè)務的向價值鏈的兩端延伸和擴張。有時候的加大整合力度可以為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，但是如果過度的強調(diào)整合也會使組織降低彈性和增加組織成本。規(guī)模經(jīng)濟：按照規(guī)模經(jīng)濟的理論來看，活動效率的提高很大程度上是以來價值鏈活動規(guī)模的大小。通過成本的分攤，一定的固定成本但是分攤到更多的產(chǎn)品上面去的時候，產(chǎn)品的單位成本就降低了

44、。但是，企業(yè)的規(guī)模擴大也不一定會產(chǎn)生“規(guī)模經(jīng)濟”，也有可能產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，在分攤固定成本的同時，規(guī)模的增大也會導致管理成本的上升，導致“規(guī)模不經(jīng)濟”，所以不是一定擴大規(guī)模，有時候大規(guī)模也會導致不經(jīng)濟。學習和溢出：企業(yè)通過對員工進行學習的培訓，可以提高員工的素質(zhì)和技能，同時也可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率。學習的溢出對于企業(yè)保持競爭力尤為重要。地理位置：對于一個企業(yè)來說，地理位置的選擇，或者門店的選址是非常重要的。選得好，就可以在長期省去很多的運輸費用。而選擇一些依靠商業(yè)街或者廣場人多熱鬧的地段，有時候?qū)Ψ諛I(yè)來說，是贏得客戶的重要保障。技術(shù)：技術(shù)的開發(fā)的風險和投入都是很大的，一個企業(yè)的開拓創(chuàng)新的管理模

45、式，也是要負擔一些成本的。但是一旦成功的話，對于企業(yè)來說是一項長期的源源再生的財富。也是在這個信息化的今天，保持企業(yè)競爭力的需要。（2）執(zhí)行型成本：執(zhí)行型成本動因是指企業(yè)作業(yè)成本上面的問題，他是在結(jié)構(gòu)性成本決定之后才產(chǎn)生的，執(zhí)行型成本反映出一個企業(yè)的業(yè)務和管理決策如何運用資源去有效率的實現(xiàn)企業(yè)的目標。員工對企業(yè)的向心力。戰(zhàn)略成本管理強調(diào)以人為本，增強員工的向心力，提高積極性，可以降低成本。員工對企業(yè)缺乏向心力的話，會增加顯性成本和隱性成本，比如物料耗費高、廢品率高；員工不團結(jié)、不合作。全面質(zhì)量管理：就是通過最少的能源或者物料的消耗，就可以在企業(yè)的要求下達到一定的質(zhì)量。降低物料消耗和廢品率和售后

46、退貨消耗，對于企業(yè)來說是提高競爭力的重要保障。聯(lián)系：就是價值鏈活動之間的相互關聯(lián)。包括：內(nèi)部聯(lián)系和外部垂直聯(lián)系。內(nèi)部聯(lián)系，可以采取協(xié)調(diào)和最優(yōu)化來提高效率；外部垂直聯(lián)系就是協(xié)調(diào)處理企業(yè)和供應商之間的關系。4.如家快捷酒店的戰(zhàn)略成本管理的實證分析4.1如家快捷酒店的發(fā)展歷史（1）成立如家是季琦、沈南鵬和現(xiàn)任如家CEO的孫堅在2002年正式創(chuàng)立的。在2006年，如家以發(fā)行價13.8美元，融資1.09億美元在納斯達克登入，成為中國酒店業(yè)納斯達克第一股。（2）發(fā)展成立和上市之后，如家和國內(nèi)的經(jīng)濟型酒店一樣處于急速擴張時期，在2011年左右，完成了對莫泰酒店的收購，此后如家的市場份額大大提高。截至2015

47、年底，如家在全國355個城市擁有運營中酒店2922家，同時在市場戰(zhàn)略上逐步擴充中端酒店品牌資源。（3）退市和合并 2015年9月，鉑濤（原七天）集團被上海老牌國資錦江集團以83億收購，這次的收購使上海老牌國資錦江集團擁有鉑濤81%的控股權(quán)。在此后的一年不到的時間內(nèi)， 首旅酒店集團對外公告，將斥資110億元對如家酒店的進行私有化收購。4月，如家與首旅酒店(開曼)正式完成合并。根據(jù)公告，這次收購使A股上市公司首旅酒店擁有如家集團65%的股份，并且，如家將從美國退市。這次兩大經(jīng)濟型酒店的收購合并之后，曾經(jīng)的國內(nèi)經(jīng)濟型連鎖酒店民營三巨頭，只剩下只剩下華住酒店集團（原漢庭酒店集團）在納斯達克。華住創(chuàng)始人

48、、董事長季琦曾對騰訊財經(jīng)這樣評價國內(nèi)酒店業(yè)的變革，“如家進入首旅，七天進入錦江，我衷心祝福他們婚姻幸福美滿，但是結(jié)果怎么樣我不知道也許他們能開創(chuàng)民營企業(yè)和國企合作的新篇章?！睋?jù)首旅公告，交易完成后，如家作為合并后的存續(xù)主體，將成為首旅的全資子公司。如家的美國存托股份（ADS）已停止在納斯達克進行交易。4.2戰(zhàn)略成本管理分析4.2.1戰(zhàn)略定位對如家的戰(zhàn)略定位分析中我們引入兩個模型，一個是產(chǎn)品生命周期一額更是SWTO模型（1）產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品的生命周期簡稱PLC，是指產(chǎn)品的市場壽命，是由弗農(nóng)（1966）在他的經(jīng)典著作中提出的，他把產(chǎn)品分為引入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。（2） 產(chǎn)品的生命周

49、期的特征圖4-1. 產(chǎn)品的生命周期的特征階段特征引入期產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，價格偏高，銷售有限，營銷費用大，生產(chǎn)成本高。易虧損。成長期需求量上升，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤上升，競爭者紛紛進入。成熟期市場趨于飽和，產(chǎn)品普及，成本低而產(chǎn)量大。增長放緩直至下降。衰退期產(chǎn)品的銷售量和利潤持續(xù)下降，產(chǎn)品不適應市場的需求。錦江之星是我國誕生的第一個經(jīng)濟型酒店，此后，其它牌子的經(jīng)濟型酒店紛紛映入眼簾，隨著民營資本和外來資本的進入經(jīng)濟型酒店行業(yè)，經(jīng)濟型酒店的供給大大增加，酒店的平均出租率下降，由此可知，我國的經(jīng)濟型酒店在處于成長期向成熟期過渡。圖4-2. 2003年-2016年經(jīng)濟型酒店的門店數(shù)（3） SWTO模型

50、圖4-3. 經(jīng)濟型酒店的SWTO優(yōu)勢（strengths）住宿為經(jīng)濟型酒店的核心業(yè)務，較之其它高星級酒店投入成本低，回收期短。劣勢（weaknesses）因為投入少的特點，準入門檻低。機會（opportunities）技術(shù)的進步，外包的發(fā)展。旅游業(yè)，商務旅行的普及。威脅（threats）工資的上漲、店租成本的上漲；行業(yè)品牌林立，可替代性強，競爭激烈。4.1.2價值鏈分析（1）外部價值鏈分析供應商價值鏈;外包非核心業(yè)務：通過對物業(yè)、外包、工程等供應商的關系來看，“如家”對供應商的關系有待加強。顧客價值鏈：細分市場，“如家酒店”是屬于商旅型連鎖酒店品牌，包括收購的“莫泰酒店（Motel）”以提供標

51、準化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品傳遞著適度生活的簡約生活理念。和頤酒店（Yitel）是用于滿足境內(nèi)外中高級商務及休閑旅游人士的需要。如家酒店集團在云南省首云上四季酒店（Fairyland），依托當?shù)氐穆糜钨Y源，發(fā)展了數(shù)家直營店。 圖4-4.如家外部價值鏈的調(diào)查項目均值分析外部價值鏈調(diào)查項目最小值最大值均值供應商價值鏈與物業(yè)的關系與外包、工程等供應商交流的頻率42.431513.21顧客價值鏈對顧客的回訪頻率153.03153.30（2）內(nèi)部價值鏈：根據(jù)波特的觀點企業(yè)基本職能活動包括： 人力資源管理 、技術(shù)開發(fā) 、采購 、內(nèi)部后勤、 生產(chǎn)經(jīng)營 、外部后勤 、營銷和服務 。產(chǎn)品開發(fā)圖4-

52、5.如家快捷的主要房型房型面積（平方米）床型窗戶（有無）寬帶、電腦（有無）商務大床221.8*2有有免費寬帶無電腦特惠商務181.8*2走廊窗戶有免費寬帶無電腦標準雙人241.2*2有有免費寬帶無電腦數(shù)碼大床221.8*2有有免費寬帶有電腦數(shù)碼標準241.2*2有有免費寬帶有電腦根據(jù)市場的數(shù)據(jù)和網(wǎng)上問卷得出數(shù)據(jù)，顧客對五種不同房型的滿意程度是有差異的。滿意度由高到低依次排序是：數(shù)碼大床房、數(shù)碼標準間、商務大床房、標準雙人間、特惠商務房。營銷如家酒店有實行“會員卡”制，還有就是接待一些旅行團隊，在網(wǎng)上攜程網(wǎng)、去哪兒還有就是如家的官方網(wǎng)站和微信公眾號預定。 4.1.3成本動因分析（1）生產(chǎn)能力經(jīng)濟

53、型酒店主要以早餐加上住宿為主，酒店客房的出租率和餐飲的情況經(jīng)營從側(cè)面上是對一個酒店的經(jīng)營情況做出衡量。所以，在生產(chǎn)能力這一環(huán)節(jié)著重考察的就是餐飲情況和平均客房的出租率。如果如家能夠充分利用周圍的社會的餐飲設施，酒店就沒有必要去經(jīng)營正餐；但是如果酒店附近沒有一些有競爭力的飯店或者小吃，經(jīng)營正餐就顯得很有必要了。以下是對60人的調(diào)查報告，對于酒店提供早餐和正餐的接受度。圖4-6. 如家酒店的餐飲經(jīng)營情況提供餐飲情況不提供餐飲僅提供早餐早餐與正餐頻數(shù)06027（2）聯(lián)系聯(lián)系主要是涉及供應鏈的內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈的關系。以上有敘述，這里不再重復。（3）全面質(zhì)量管理國際標準IOS8402對全面質(zhì)量管理

54、有一個基本的定義：“一個組織以質(zhì)量的為中心，以全員參與為基礎，目的是在于讓顧客滿意和所有成員及社會收益而達到長期成功的管理途徑?！睂τ诒疚牡慕?jīng)濟型連鎖酒店來說，最主要的就是總店與分店的之間相互協(xié)調(diào)以及之間的內(nèi)部的質(zhì)量管理。圖4-7. 如家集團對分店的明察暗訪的頻率如家明察和暗訪率非常高高一般低非常低頻數(shù)21382800頻率24.1%43.7%32.2%00圖4-8. 分店對崗位的督查力度的情況分店對崗位的督察的力度非常大大一般小非常小頻數(shù)17323170頻率19.5%36.8%35.6%8.0%0（4）員工對企業(yè)的向心力員工對企業(yè)的向心力，主要在員工的流失率和員工的積極性兩個方面上體現(xiàn)出來。圖

55、4-9. 員工的流失率調(diào)查表員工的流率非常高高一般低非常低頻數(shù)92531175頻率10.3%28.7%35.6%19.5%5.7%圖4-10. 員工的積極性調(diào)查表員工的積性非常高高一般低非常低頻數(shù)62339145頻率6.9%26.4%44.8%16.1%5.7%由以上的員工的流失率調(diào)查表和員工的積極性調(diào)查表可以見得，如家酒店的員工流失率偏高，積極性一般。5.研究結(jié)論與建議51研究結(jié)論5.1.1如家在戰(zhàn)略定位上的優(yōu)勢如家旗下“如家酒店” “莫泰酒店（Motel）” “和頤酒店（Yitel）”云上四季酒店（Fairyland），依托當?shù)氐穆糜钨Y源，發(fā)展了數(shù)家直營店。 5.1.2如家在價值鏈上的優(yōu)勢

56、（1）營銷在如家酒店的直銷方面，如家以“會員卡”的形式，以“打折”的優(yōu)惠，吸引顧客，來提高平均的酒店入住率。在分銷方面，如家新開的門店，有了穩(wěn)定的顧客之后，就不再向中間商支付高額的雇傭金。（2）餐飲在餐飲這一方面，如家根據(jù)顧客的實際需要，在不同門店有著不同的早餐或者正餐安排，但是大部分酒店只提供早餐服務。如家酒店12元自助早餐就包括主食、蔬菜、水果等。自助的形式意味著顧客自取，避免了一些可能由于點餐過量帶來的食物浪費，整個早餐的流程下來只需一名廚師和兩名服務業(yè)。5.1.3如家在成本動因上的優(yōu)勢（1）生產(chǎn)能力如家酒店的規(guī)模控制在85-120之間，這樣就可以避免一些供不應求的情況和因為長期的樓房閑置所帶來的規(guī)模不經(jīng)濟。（2）全面質(zhì)量管理如家的全面質(zhì)量考核是按照國際的標準的，從總店對分店的管理和考察之外，每個分店的負責人對員工的考察都有特定的標準，在績效考核方面，如家還是具有特色的。5.1.4如家在戰(zhàn)略定位的劣勢 “如家酒店”旗下的經(jīng)濟型酒店的說選擇面對的主要客戶群體是商務客戶群體，在旅游地點的“如家酒店”旗下的品牌，如四季云上主要面對的是中高端旅游群體還有就是一些合作民宿。在面對的旅行者的經(jīng)濟型酒店就少之又少。5.1.5如家在