MY公司研發(fā)人員績效管理優(yōu)化研究

1、工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文MY公司研發(fā)人員績效管理優(yōu)化研究Performance Management Optimized Research ofMY R&D Staff作者姓名鄭寧指導(dǎo)教師學(xué)科專業(yè)工商管理 二0一五年六月學(xué)位論文書脊論MY公司研發(fā)人員績效管理優(yōu)化研究×*遼寧工程技術(shù)大學(xué)樣式： 關(guān)于論文使用授權(quán)的說明本學(xué)位論文作者及指導(dǎo)教師完全了解遼寧工程技術(shù)大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意遼寧工程技術(shù)大學(xué)保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤，允許論文被查閱和借閱，學(xué)?？梢詫W(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手

2、段保存、匯編本學(xué)位論文。保密的學(xué)位論文在解密后應(yīng)遵守此協(xié)議 學(xué)位論文作者簽名：_ 導(dǎo)師簽名：_ 年 月 日 年 月 日學(xué)校代碼 10147 分類號 密 級 公開 MY公司研發(fā)人員績效管理優(yōu)化研究Performance Management Optimized Research ofMY R&D Staff工商管理碩士(MBA)學(xué)位論文作者姓名鄭寧指導(dǎo)教師申請學(xué)位工商管理碩士（MBA）研究方向人力資源管理遼寧工程技術(shù)大學(xué)致 謝本論文是在xx老師的盡心指導(dǎo)下完成的，從論文的選題、提綱、參考文獻的借鑒，到論文的反復(fù)修改、潤色最終定稿，均給予了認真、嚴格的指導(dǎo)，并幫助我在研發(fā)人員的績效管理方面

3、開拓了思路。在這兩年多的學(xué)習(xí)中，各位老師嚴謹?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、深厚的學(xué)術(shù)研究和富有親和力的為人風(fēng)格深深感染了我，并將使我終身受益。在此，我向各位授課老師致以崇高的致意和衷心的感謝！感謝給與轉(zhuǎn)載和引用權(quán)的資料、圖片、文獻、研究思想和設(shè)想的所有者。感謝MY公司領(lǐng)導(dǎo)和員工們的幫助！同時，我還要特別感謝幫助過我的同學(xué)、親人和朋友們！摘 要本論文以MY公司的研發(fā)人員為研究對象，通過對績效管理的相關(guān)理論研究，結(jié)合礦井設(shè)備研發(fā)人員的分類及特點，根據(jù)MY公司核心研發(fā)人員的流失情況及研發(fā)人員對績效管理現(xiàn)狀存在的抱怨，有針對性的設(shè)置調(diào)查問卷、面對面的訪談、魚骨圖分析法等研究方法， 對MY公司有代表性的JD研究院的績效管

4、理現(xiàn)狀進行了深入全面的了解，診斷并分析研發(fā)人員現(xiàn)有績效管理存在的問題及研發(fā)人員對新績效管理實施的效果評估，重點穩(wěn)定研發(fā)的中堅力量，解決人浮于事的現(xiàn)狀，提高企業(yè)與研發(fā)人員雙方的滿意度，最終高速提升MY公司的科研創(chuàng)新力量。根據(jù)MY公司運營的實際情況及階段性特點，運用人力資源相關(guān)理論，優(yōu)化并重建適用于研發(fā)人員單獨的新績效管理體系，主要從研發(fā)戰(zhàn)略目標制定的前瞻性、績效考核指標設(shè)置的實效性、績效考核周期的合理性、績效相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)及配套體系的優(yōu)化設(shè)計等，解決績效指標的空洞性、績效流程的形式化與研發(fā)人員發(fā)展通道的矛盾性等問題，并輔以新增的中長期激勵模式，使研發(fā)人員績效管理模式更具研發(fā)人員特點的符合性、工作

5、流程順暢性與績效高效性。通MY公司代表性的三個成熟的研究院實施應(yīng)用新績效管理體系的效果，不斷完善與改進，逐步推廣至全公司的各研究院。關(guān)鍵詞：研發(fā)人員；績效管理；績效指標 ；績效考核周期- I -AbstractIn this paper, MY company R&D staff as the study object, through the research of the performance management relevant theories, the classification and characteristics of R & D staff of min

6、e equipment, the loss rate of MY core R&D staff and the complaint about the current performance management, ect. Set the suitable questionnaire, face-to-face interviews, fishbone diagram analysis and other research methods, in-depth and overall understanding the current Performance Management of

7、 the JD Research Institute which is very typical in MY company. Diagnosed and analysed the problems of R & D staff in current Performance Management, and designed the new system, meanwhile evaluated the R & D staff of the new performance management implementation. This study aims to stable t

8、he R&D key staff in MY company, solve the present bad work situation, improve the satisfaction of the R & D staff and MY enterprise. And strength the research and innovation for MY company.According to the actual situation and characteristics of MY company operations managment, with the Huma

9、n Resources theory, optimized and reconstructed the R & D staff new particular performance management system, mainly from the prospective of the development strategy objectives, the valid Key Performance Indicators, the suitable periodicity of the performance evaluation, performance management r

10、elated professional training and supporting system optimization design. This new performance management system can solve the empty of the performance indicators, the surface phenomena of the performance management, the contradiction of the R & D staff development channel, ect. At the same time,

11、with the long-short-term encouragement mode, the new performance management is more suitable for the characteristic of the R&D staff, work flow smoothly and performance efficiency. Through the implimenting of the new performance management in three mature research institutes of the MY company, e

12、valuating the effection and optimazing to all the reaearch institutes of the MY company.Key Words：R&D Staff；Performance management；KPI ；periodicity of the performance evaluation- II -遼寧工程技術(shù)大學(xué)工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文目 錄摘 要IAbstractII1 緒論51.1 研究背景及內(nèi)容51.2 研究目的及意義61.3 研究方法與思路62 研究的相關(guān)理論概述82.1 績效管理的概念與方法82.1.1

13、 績效管理的概念82.1.2 績效管理的方法92.2 績效管理研究的相關(guān)理論152.2.1 績效管理的目的與作用162.2.2 績效管理的流程182.3 國內(nèi)外績效管理研究綜述222.3.1 國外績效管理研究222.3.2 國內(nèi)績效管理研究223 MY公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀分析243.1 MY公司簡介243.2 研發(fā)人員分類與特點253.2.1 研發(fā)人員分類253.2.1 研發(fā)人員特點253.3 MY公司研發(fā)人員現(xiàn)行績效管理模式現(xiàn)狀分析263.3.1 研究院組織架構(gòu)及崗位分類263.3.2 研發(fā)人員績效管理模式現(xiàn)狀分析263.4 MY公司研發(fā)人員現(xiàn)行績效管理問題的深層次原因分析314 MY公

14、司研發(fā)人員績效管理體系優(yōu)化設(shè)計374.1 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的原則與總體思路374.1.1績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的基本原則374.1.2績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的總體思路374.2績效管理體系核心內(nèi)容的優(yōu)化設(shè)計394.2.1戰(zhàn)略目標的確立404.2.2績效指標體系的構(gòu)建414.3 績效體系配套措施的優(yōu)化設(shè)計454.3.1 績效管理體系實施的組織保障454.3.2 績效管理體系實施的激勵保障494.3.3 績效管理體系實施的文化保障505 MY公司新績效管理體系實施及效果評估525.1 新績效管理體系的實施525.1.1 JD研究院簡介525.1.2新績效管理體系的實施步驟525.1.3新績效管理體

15、系實施的結(jié)果反饋545.2 新績效管理體系的效果評估555.2.1 新績效管理體系帶來的業(yè)績改善555.2.2 新績效管理體系的后續(xù)調(diào)整565.3 本章小結(jié)57結(jié) 論58參 考 文 獻59附錄A MY公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷61附錄B MY公司研發(fā)人員新績效管理試行調(diào)查問卷64附錄C 360度調(diào)查問卷66作 者 簡 歷68學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明69學(xué)位論文數(shù)據(jù)集701 緒論1.1 研究背景及內(nèi)容在經(jīng)濟全球化和科技高速發(fā)展的今天，企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈。人力資源已成為企業(yè)最重要的資源，而研發(fā)人員是企業(yè)不可或缺的核心力量，具有較高地位，對企業(yè)的發(fā)展起著主導(dǎo)作用。由二八法則可知，這20%的

16、知識型員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富。礦井設(shè)備行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務(wù)職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，所以研發(fā)人員的績效管理難度更大，傳統(tǒng)的定性或定量方法做出的績效考核體系不具有科學(xué)性、操作性和時效性，造成研發(fā)人員的不公平感、不公正感較強，導(dǎo)致部分核心研發(fā)人才的流失，進而造成核心技術(shù)的流失，影響企業(yè)的效益與競爭力。績效考核是激勵員工的一種手段，是實現(xiàn)勞動過程的一種控制，是員工自身價值的一種提升，是企業(yè)經(jīng)營管理的一種改善?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，人力資源管理的核心問題之一是員工的績效考核，其對人力資源發(fā)揮著越來越重要的作用與意義，如員工工作管理的加強，員工整體素質(zhì)的提高以及激發(fā)員工工作積極性

17、，主動性與工作激情等都具有不可忽視的意義。但是，許多企業(yè)對績效管理存在觀念性的誤解，認為績效管理即是績效考核，往往更重要的體現(xiàn)是獎金分配，這樣績效管理的功能和作用明顯降低。因此，對績效管理的正確理解與認識，績效管理的目標確定的科學(xué)性與合理性，是正確實施績效管理的關(guān)鍵所在?！爸R型人才”的概念是由美國著名管理學(xué)家彼得德魯克提出的。他們通常在以下領(lǐng)域工作：研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計等，如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對研發(fā)人員進行績效考核？礦井設(shè)備行業(yè)亟需建立一套全盤思考、系統(tǒng)性建立對研發(fā)人員的績效管理體系。MY公司自1953年創(chuàng)立，一直致力于礦井設(shè)備研發(fā)能力的提升，每年都會投入銷售額5%-7%的

18、研發(fā)費用，秉承“一切源于創(chuàng)新”的理念，持續(xù)不斷的引領(lǐng)礦井設(shè)備的尖端技術(shù)研發(fā)，引領(lǐng)礦井設(shè)備行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展方向。公司目前擁有員工約1200人，其中研發(fā)人員700余名。由于近些年煤炭行業(yè)不景氣，行業(yè)技術(shù)人才稀缺，礦井設(shè)備研發(fā)人員的競爭力優(yōu)勢相對其他行業(yè)更為搶手。一些企業(yè)不惜高新涉獵技術(shù)科研人才，包含技術(shù)管理者與開發(fā)者。MY公司的研發(fā)人員流失率越來越高，將近5.7%，流失原因多為同行高薪挖走。通過深入研究MY公司目前研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀，分析存在的問題，MY公司研發(fā)人員的績效管理體系亟需優(yōu)化，以避免研發(fā)專家及骨干的繼續(xù)流失，避免降低公司的技術(shù)競爭力。1.2 研究目的及意義通過MBA所學(xué)的如組織行為學(xué)、

19、管理經(jīng)濟學(xué)、市場營銷、公司理財、流程管理、人力資源管理、多維角度的文化等課程理論，結(jié)合績效管理相關(guān)理論，深入調(diào)查研究MY公司目前研發(fā)人員績效管理存在的問題，針對礦井設(shè)備研發(fā)工作及研發(fā)人員的特點，優(yōu)化研發(fā)人員績效管理體系，建立研發(fā)人員的關(guān)鍵績效指標和技術(shù)晉升通道，建立適合研發(fā)人員特點的績效評價和中長期激勵機制，強化績效管理的文化理念，留住核心研發(fā)人才，培養(yǎng)職業(yè)化的研發(fā)人才梯隊，提高研發(fā)項目的績效。對MY公司典型JD研究院進行試點，繼而推廣至整個公司，以最大化激發(fā)研發(fā)人員的工作激情，留住核心研究人員，開創(chuàng)行業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)先技術(shù)。1.3 研究方法與思路1.問卷調(diào)查及訪談：通過績效管理理論知識設(shè)置調(diào)查問卷，

20、對MY公司下屬的JD研究院各技術(shù)層級與技術(shù)管理者共70名進行調(diào)查，并選取30人樣本進行面對面的訪談，收集并整理調(diào)查結(jié)果，歸納和分析數(shù)據(jù)內(nèi)容，為優(yōu)化設(shè)計的新績效管理體系方案提供依據(jù)論證。并通過新績效管理體系實施后的樣本調(diào)研，分析新績效管理體系實施所取得的業(yè)績。2.魚骨圖分析法：通過調(diào)查問卷設(shè)置的主觀題，結(jié)合人力資源部提供的數(shù)據(jù)，按照魚骨圖模式逐層分析各關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的問題及深層次原因，使問題全面化、深入化，利于設(shè)計方案時有的放矢，設(shè)置對應(yīng)的解決措施。3.定量分析法：根據(jù)存在的問題，分類收集一定量的文獻和資料，分析整理與歸納總結(jié)并推理。以企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐層分解至個人目標，個人指標及考核標準進行定量，使方

21、案的實施可操作性更強，實施效果更明顯。MY公司研發(fā)人員績效管理優(yōu)化研究緒論新實績施效及體效系果管評理估研究結(jié)論及展望績效管理體系核心內(nèi)容的優(yōu)化設(shè)計績效管理現(xiàn)狀分析研究的相關(guān)理論概述研究背景及內(nèi)容研究目的與意義研究方法與思路績效管理的概念與方法績效管理研究的相關(guān)理論國內(nèi)外研究綜述MY公司簡介研發(fā)人員分類與特點現(xiàn)行績效管理問題的深層次原因分析研發(fā)人員績效管理模式現(xiàn)狀分析績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的原則與總體思路績效管理體系核心內(nèi)容的優(yōu)化設(shè)計績效管理體系配套措施的優(yōu)化設(shè)計新績效管理體系的具體實施本章小結(jié)新績效管理體系的效果評估圖1.1 論文框架圖2 研究的相關(guān)理論概述2.1 績效管理的概念與方法2.1.1

22、 績效管理的概念績效（performance）是指員工在一定的環(huán)境和條件下通過努力獲得的工作成效。它包括了與組織目標相關(guān)的工作行為和結(jié)果，體現(xiàn)了員工履行工作職責(zé)的程度，也反映了員工能力與其他職位要求的匹配程度。通常情況下人們對績效的理解存在偏差，績效產(chǎn)出論認為績效是員工最終行為的結(jié)果，如銷售額，生產(chǎn)量，指標等等；強調(diào)被評估員工的品質(zhì)則是績效品質(zhì)論的觀點，如員工的責(zé)任感，忠誠度，勤奮度等等；績效行為論則認為績效是員工在完成工作過程時所表現(xiàn)出來的一系列行為特征，如工作態(tài)度，團隊協(xié)作能力，工作專業(yè)技能等。績效應(yīng)包含如下特點：多層次性：績效包括組織績效（如企業(yè)績效、部門績效、團隊績效）和個人績效，個人

23、績效在實際中最終體現(xiàn)為組織績效。管理員工績效的主要目的實際上就是要實現(xiàn)預(yù)期的組織績效目標。多因性：員工的工作績效取決于多種因素共同作用的結(jié)果，如員工的技能、激勵、環(huán)境和機會等。即績效=f技能、激勵、環(huán)境和機會。多維性：主要表現(xiàn)為產(chǎn)出、態(tài)度和能力等。動態(tài)性：績效會隨著時間發(fā)生變化，績效差的可以改進，績效好的可能會退步?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，是一個不斷循環(huán)的過程?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的管理者確保員工的工作活動及成果與部門的計劃目標、進而與企業(yè)的總體經(jīng)營目標保持一致的過程?？冃Э己藢儆诳冃Ч芾淼暮诵膬?nèi)容，績效考核也稱績效考評、績效評估或績效評價。它是衡量和評價員工工作績效的過程。通俗的講，

24、就是了解和判斷員工的工作做得如何，管理者檢查和分析員工的績效完成情況，判斷績效標準或目標是否達成。傳統(tǒng)意義上的績效考核常常會使員工產(chǎn)生抵觸心理與情緒，因其是他律性的一種績效管理方法，具有一定的被動性與強制性。文化診斷學(xué)誕生后，績效考核有機結(jié)合了目標管理與企業(yè)文化。文化診斷學(xué)導(dǎo)師曹政鈞認為：績效考核的目的應(yīng)該是通過對過去的績效考核進行歸納與總結(jié)，實現(xiàn)對未來績效的提高，而不應(yīng)該停留在員工績效的考核?？冃Э己说年P(guān)鍵作用是績效考核機制能夠產(chǎn)生促進效果，考核績效的準確性則顯得次要。績效考核應(yīng)該以目標管理為導(dǎo)向，績效考核應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽月尚孕袨椋箚T工對績效考核的抵觸情緒轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥姆e極參與，形成提升自我、超越

25、自我的企業(yè)文化。通過績效溝通與輔導(dǎo)，引導(dǎo)員工制定合理性的目標計劃與可操作性強的工作方法，潛移默化逐漸沉淀為公司的績效管理文化?？冃Ч芾碓趯嵺`中的不斷應(yīng)用與經(jīng)驗總結(jié)，對企業(yè)發(fā)揮的作用日趨提高，越來越明顯。績效管理不僅可以促使員工提高職業(yè)技能，同時可以使得企業(yè)增強整體的運營效率，從而快速推動企業(yè)的良性循環(huán)與發(fā)展，使企業(yè)和員工實現(xiàn)共贏。高效績效管理的實施必然需要員工的行為與公司的戰(zhàn)略目標保持一致，實施的高效性能促進協(xié)調(diào)控制企業(yè)的員工關(guān)系并對人力資源的整合產(chǎn)生深遠的影響。成功實施高績效管理須考慮影響因素，企業(yè)須有原始的積累，須在確定好企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標之后，通過整體提高企業(yè)運營各環(huán)節(jié)中各部門及各工

26、作崗位的工作效率才有必要性?？冃Э己巳绻c實際不相符，或不準確或不科學(xué)，自然會障礙人力資源的管理與發(fā)展，更不會產(chǎn)生積極的推動企業(yè)良性發(fā)展的效果。如企業(yè)運營機制混亂不科學(xué)、管理制度缺失不健全、企業(yè)文化未建立或不健康等，績效管理體系需根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況來建設(shè)，照搬或套用自認為優(yōu)秀的標桿企業(yè)的績效管理體系，會讓企業(yè)的績效考核流于形式，形同虛設(shè)，不僅會浪費績效管理工作的時間與精力，還會嚴重影響員工工作積極性與工作激情。因此，管理者與員工都應(yīng)該充分理解績效考核的真正價值。2.1.2 績效管理的方法 （1）目標管理（MBO）目標管理(MBO-Management by Objective)：是組織與個

27、人共同取得最佳業(yè)績的一種現(xiàn)代管理方法，它是以目標為導(dǎo)向，將公司戰(zhàn)略目標科學(xué)的自上而下地逐層分解至部門及個人的工作目標，并對工作過程與行為實施“自我控制”。它是以成果為目的，自下而上地保證個人目標、部門目標及公司戰(zhàn)略目標的共同實現(xiàn)。最先提出“目標管理”概念的是1954年管理大師德魯克。他認為企業(yè)的使命與任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，只有有了目標才能確定每一位員工的工作，而不是有工作方設(shè)定目標，沒有目標的工作領(lǐng)域必然會被忽視。之后德魯克先生又提出了“目標管理與自我控制”。企業(yè)最高層管理者確定了組織的戰(zhàn)略目標后，應(yīng)該自上而下的將總目標有效的分解至各部門與各崗位。管理者與員工根據(jù)分解至各崗位各員工的分目標共同設(shè)

28、定考核標準，再根據(jù)實際完成情況對員工進行績效考核與應(yīng)用。目標管理體系：公司戰(zhàn)略目標部門KPI職能部門部門任務(wù)目標個人KPI崗位職責(zé)部門個人任務(wù)目標個人績效考核崗位職能學(xué)習(xí)與發(fā)展目標設(shè)定與管理 圖2.1 目標管理體系圖說明：個人任務(wù)目標是由上下級（即管理者與被管理者）共同溝通并確認的可量化的指標，管理者需對各階段執(zhí)行進度的情況進行定期檢查；目標管理不是用目標來控制下級，而是激勵下級：標管理的4個共同要素：明確目標、參與決策、規(guī)定期限與績效反饋目標的四個來源：團隊工作目標、職位說明書、商業(yè)計劃與預(yù)算、商業(yè)環(huán)境目標設(shè)定的主要績效衡量指標：數(shù)量：利潤率、產(chǎn)量、收入增長、市場占有率、客戶保有量、新產(chǎn)品、

29、投資回 報率、產(chǎn)品故障率、產(chǎn)品返修率、股票收益率；質(zhì)量：故障率、錯誤率、次品率、盈利能力、技術(shù)指標、返工率、服務(wù)規(guī)范等。目標管理特點：員工參與管理、自我評價、以自我管理為中心、重視成果。目標管理的應(yīng)用原則：SMART原則（Specific具體的、明確的目標；Measurable可衡量的產(chǎn)出；Agreed已協(xié)商的上下級共同制定達成一致；Realistic現(xiàn)實的可行可接受的；Timebound時限，完成期限與檢查時間）目標管理的優(yōu)點：能充分調(diào)動企業(yè)員工工作的主動性、創(chuàng)造性與積極性；能促進上下級工作的溝通交流和相互的了解，因此也非常好的改善了工作人際關(guān)系； 同時也優(yōu)化了公司分層級的組織框架與職責(zé)劃分

30、，對企業(yè)內(nèi)部易于量化和分解的 目標會容易帶來良好的工作成效。目標管理的缺點：獎懲難以保證公正性，因獎懲與目標成果并不一定能完全 相配合；目標商定的時間耗費也會過高，因需管理者與員工溝通確認，而且有些團隊工作從技術(shù)角度看并不好分解，目標自然不便具體化與量化；在實際中也常會存在“機會主義本性”，Y理論的假設(shè)對于人類的動機來說過于樂觀，尤其在監(jiān)督不力的情況下。（2）關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI-Key Performance Indication)：是一種衡量流程績效的目標式量化管理指標，對組織內(nèi)部的各個流程的輸入端與輸出端，設(shè)置取樣分析與計算關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，亦稱目標式量化管理指標，已普遍

31、成為目前各企業(yè)非常重要的考評業(yè)績的方法，是企業(yè)的績效管理體系的基石。KPI明確了各部門各員工的主要職責(zé)與相應(yīng)的量化的關(guān)鍵指標，各級主管人員肩負著績效管理任務(wù)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行細分，運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化支持；重視績效溝通制度建設(shè)，績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵是績效關(guān)鍵指標的明確性與可操作性。運營類、效益類及組織類三種關(guān)鍵業(yè)績指標是現(xiàn)代企業(yè)最普遍的。運營類如市場份額與成本控制等；效益類如盈利率等；組織類如客戶滿意度等。表2.1 關(guān)鍵業(yè)績指標分類表類別細分考核目標備注效益類資產(chǎn)盈利能力公司的盈利水平現(xiàn)金獲利能力融資能力股東價值能力的全面性衡量投資回

32、報率利潤總額現(xiàn)金流融資額度運營類收入管控成本管控質(zhì)量管控進度管控風(fēng)險管控運營活動推動整體戰(zhàn)略目標完成的能力衡量毛利率與市場份額部門管理費用產(chǎn)品檢驗合格率研發(fā)計劃銷售計劃等完成率回款及時率組織類人才培養(yǎng)人才激勵人員效率企業(yè)價值觀與人員組織競爭力能力的衡量人均培訓(xùn)課時與培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度人均創(chuàng)收KPI與工作目標設(shè)定（GS）的配合應(yīng)用：表2.2 KPI與GS對比表相同點不同點運用關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）1.根據(jù)目標組織架構(gòu)中的崗位設(shè)定工作職責(zé)2.分解公司的戰(zhàn)略目標，關(guān)鍵價值驅(qū)動的因素的影響3.反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，非全部操作過程4.由上下級共同溝通確定量化結(jié)果的衡量考核標準有公式可循側(cè)重考核當期業(yè)

33、績側(cè)重考察最終結(jié)果與直接控制力相關(guān)的業(yè)務(wù)直接經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)以KPI為主工作目標設(shè)定（GS）不便量化的衡量由主管評價考察長期性工作過程與無直接控制力的業(yè)務(wù)適合職能型KPI操作流程：設(shè)定評價標準審核關(guān)鍵績效指標分解個人KPI分解部門級KPI確定業(yè)務(wù)重點圖2.2 KPI操作流程圖 .確定業(yè)務(wù)重點。通過魚骨分析法和頭腦風(fēng)暴法確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，即重點的價值評估，分析核心領(lǐng)域的關(guān)鍵績效考核指標。 .確定部門級關(guān)鍵績效指標。各部門主管需根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解至部門，根據(jù)部門的關(guān)鍵績效指標分析部門的資源配置需求，設(shè)定部門組織機構(gòu)并制定相應(yīng)工作流程及考核方式。 .確定個人的關(guān)鍵績效指標。部門上下級應(yīng)共同溝

34、通并進行深層次的分解, 明確各員工需共同努力完成與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致的目標，確定各崗位量化的關(guān)鍵績效指標。 .設(shè)定評價標準。根據(jù)各崗位量化的指標，以部門目標為基準，設(shè)定可衡量的量化的考核標準。 .審核關(guān)鍵績效指標。部門主管需審核各崗位的關(guān)鍵績效考核指標需達到甚至超過部門的總體目標，且需高度關(guān)注關(guān)鍵指標的可操作性與全面性。 KPI的基本設(shè)計方法：運用“魚骨圖”分析法，設(shè)定關(guān)鍵績效指標體系。運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實。KPI考核的支持環(huán)境：以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持；各級主管人員肩負著績效管理任務(wù)；重視績效溝通制度建設(shè)；績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。靈活的處理工作的量化，不便于量化的，可以考

35、慮量化的工作時間節(jié)點和工作達到的要求。 KPI的優(yōu)點：KPI輸出是績效評價的標準與基石。根據(jù)自上而下的分解組織的戰(zhàn)略目標規(guī)劃明確細分部門與個人的關(guān)鍵業(yè)績指標，引導(dǎo)了組織的戰(zhàn)略目標，部門及個人的目標的正確發(fā)展；能及時發(fā)現(xiàn)并反饋相應(yīng)部門崗位與員工個人存在的問題與潛在的問題，共同討論出最佳的解決對策與方案。對部門與個人的KPI輸出進行階段性地的控制與評估，及時監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程；定量和定性地評估員工所創(chuàng)造的直接和間接的利潤貢獻。（3）平衡計分卡（BSC）平衡記分卡（BSC-Balanced Score Card)，是一種新型績效評價體系，它源自1990年的未來組織績效衡量法，由諾朗頓研究院

36、的David Norton執(zhí)行長與哈佛大學(xué)Robert Kaplan教授共同所研究。該計劃當時的目的是使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H行動的績效評價模式，超越了以財務(wù)度量為主的傳統(tǒng)模式。發(fā)展至今，BSC主要通過表、圖與卡的方式在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標規(guī)劃，如今已成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略管理工具。BSC是從財務(wù)、內(nèi)部運營、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變的目標計劃與衡量指標更具有可操作性。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。財務(wù)創(chuàng)造價值客戶內(nèi)部流程遠景與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與發(fā)展圖2.3 BSC系統(tǒng)圖 平衡計分卡的五項平衡： .財務(wù)指

37、標和非財務(wù)指標的平衡：企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，非財務(wù)指標 (客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。 .企業(yè)長期目標和短期目標的平衡：平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。 .結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡：以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。 .企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡：平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體

38、間利益的重要性。 .領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務(wù)指標是滯后指標，只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。對于后三項領(lǐng)先指標的關(guān)注，使企業(yè)達到了領(lǐng)先指標和滯后指標之間的平衡。 （4）360度考核法（全方位評估） 360度績效評估法:最早提出并實施應(yīng)用的是Intel公司，也稱為全方位考核法。 埃文與愛德華等人雖然在1980年提出此考核方法，但真正獲得廣泛關(guān)注與應(yīng)用的則是在1993年引用于美國的財富雜志與華爾街時報后。它使員工的工作行為從各個不同的角度進行考評，即從員工崗位的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)，即自上而下，

39、自左而右等各個角度選取一定的樣本量，對員工的行為進行評估分析的方法，包括上級、下屬、同事、客戶及自評。這種方法雖然全面，能說明部分存在的問題，表面上有效促進員工工作能力的提升，評估較為公正，對團隊的溝通與建設(shè)較為有利，但工作量比較大如有非正式組織，則會嚴重影響評價的有效性與公正性，同時各角度的調(diào)查對象對調(diào)查內(nèi)容的理解也會存在偏差,不同的應(yīng)用如晉升，調(diào)薪等，評價的結(jié)果也會存在差異。上級同事顧客員工下屬 圖2.4 360度考核流程圖360度績效評估法的實施：.確定360度考核法的使用范圍。.設(shè)計考核問卷：目前，常見的枷度考核法問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷中的內(nèi)容一般都是共

40、性的行為。.確定由誰來實施評價：釆用多名評價者匿名參與對被考核者的評價，擴大了信息搜集的范圍。.利用好結(jié)果反饋：就評價的公正性、完整性和準確性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能。360度考核的優(yōu)點：防止被考核者急功近利的行為（如業(yè)績指標僅考慮密切與晉升或薪酬等相關(guān)的指標)?？梢员苊鈧鹘y(tǒng)考核中存在的問題：如考核者比較容易出現(xiàn)的“偏緊或偏松”、“考核盲點”、“個人偏見”、“居中趨勢”和“光環(huán)效應(yīng)”等現(xiàn)象，打破了傳統(tǒng)考核制度中的由上級考核下屬。管理層能獲得的信息更全面更準確。信息反饋的全面性對于被考核者提升多方面能力更有幫助。2.2 績效管理研究的相關(guān)理論 一項

41、研究考察了35個行業(yè)中9 6 8個公司的人力資源管理實踐和生產(chǎn)率水平。每個公司的那套人力資源管理實踐的質(zhì)量或精密度以下述事情的出現(xiàn)加以評定：誘因計劃、員工投訴系統(tǒng)、正式的績效評估系統(tǒng)以及工人參與決策。該研究揭示了人力資源管理精密度評分與生產(chǎn)力水平之間的某種強烈聯(lián)系一那些獲得人力資源管理高評分的公司，其績效顯然優(yōu)于那些獲得低評分的公司。具體說來，在人力資源管理精密度評分方面的一個標準離差就被轉(zhuǎn)變?yōu)?%的生產(chǎn)率差異。本質(zhì)上，這一發(fā)現(xiàn)意味著，一個評分超過平均數(shù)(如：第86個分布百分數(shù))的公司優(yōu)于“平均”公司5個百分點。績效管理在人力資源管理中處于核心地位。組織的績效目標是由公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略和組織

42、目標決定的，績效目標要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向。績效考核結(jié)果為人力資源發(fā)展中的招聘選拔、人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面 都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環(huán)節(jié)工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環(huán)節(jié)工作起到促進作用。分配職責(zé)設(shè)定設(shè)定崗位分析目標設(shè)定審核結(jié)果崗位評估績效評估薪酬激勵人力資源發(fā)展圖2.5 績效評估在HR的定位圖2.2.1 績效管理的目的與作用績效管理的目的很明確，就是為了能給企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤、創(chuàng)造更大的效益。是通過考核等管理手段來發(fā)現(xiàn)人力的優(yōu)勢與短板，從而能進行優(yōu)化配置與針對性培訓(xùn)提升，促進人力資源效益的最大化，從而降低人力成本、改善優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

43、與管理流程，使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)得到有力的保障。歸納如下： （1）戰(zhàn)略目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。在績效管理體系的作用下，組織的戰(zhàn)略目標是通過提高員工個人的業(yè)績績效提 高整體的業(yè)績績效來實現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息（尤其是績效評價的信息）?？冃Ч芾淼墓芾砟康脑谟趯T工的績效表現(xiàn)給予評價，并給予相應(yīng)的獎懲以激勵員工?？冃Ч芾碇锌冃гu價的結(jié)果是企業(yè)進行薪資管理（調(diào)薪）決策、晉升決策、保留/解雇決策、臨時解雇決策、承認個人績效的決策等重要的人力資源管理決策時的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的?？冃Ч芾淼倪^程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工中存在的不足之處

44、，以便對 他們進行針對性培訓(xùn)，從而合他們能夠更加有效地完成工作。美國知名組織行為專家約翰-伊凡斯維奇認為，績效評估可達到如下目的：·晉升、離職及調(diào)職的決定；·組織對員工的績效評估的反饋；·個人以及整個組織在達到較高層組織方面相對貢獻的評估；·報酬的決定，包括績效加薪及其他報酬；·評估甄選及工作分配，決定效能的標準，包括在其決定上所用信息的關(guān)聯(lián)性在內(nèi)；·了解并判斷組織中個別成員及整個組織的培訓(xùn)與發(fā)展的需要；·評估培訓(xùn)與發(fā)展決定成效的標準；·工作計劃、預(yù)算編制及人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息。績效管理的作用，旨在通過績效考核

45、的方式提升團隊、個人的執(zhí)行力及工作效率，并將團隊、個人的負面情緒降到最低或徹底消除。具體如下：績效管理改善了組織與個人的績效：績效管理為企業(yè)員工指名了發(fā)展方向，科學(xué)的分解了企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門目標至個人目標。管理者對員工持續(xù)不斷的定期或不定期的進行績效輔導(dǎo)溝通，及時發(fā)現(xiàn)工作存在的問題與不足，工作的困難與建議、需要的資源支持與期望等，進行及時指導(dǎo)與資源支持，共 同保證了個人、部門及組織的目標高效實現(xiàn)。績效考核評價需根據(jù)階段性目 標及實際實施情況進行客觀公開公正的評價，并根據(jù)多元化的激勵方式激勵 部門和員工積極持續(xù)的提升績效。通過對員工進行多維度的評估，如員工工 作專業(yè)技能、工作業(yè)績、綜合素質(zhì)等，定

46、期進行綜合評估與排序，優(yōu)勝劣汰。績效管理促進了管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化：管理即管人理事，人即為員工或 團隊，事即為工作相關(guān)業(yè)務(wù)?？冃Ч芾硗ㄟ^對企業(yè)、部門及個人逐層分解， 根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成閉環(huán)式業(yè)務(wù)流程，逐步分析改善并持續(xù)優(yōu)化，進而優(yōu)化了 整體業(yè)務(wù)的運營效率。績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)：一般企業(yè)都會有非常清晰的發(fā)展戰(zhàn)略目 標，并對戰(zhàn)略目標分解為長期與年度經(jīng)營目標，長期目標的分解會根據(jù)年度 經(jīng)營目標的實施進行動態(tài)更新，目的是要保證實現(xiàn)或超越所規(guī)劃的長期目 標。年度經(jīng)營計劃的制定需充分考慮外部與企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變 化。公司年度經(jīng)營目標逐層分解至各部門、各崗位的KPI指標，實現(xiàn)個人、 部門的

47、目標即可保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。價值驅(qū)動化·結(jié)合了經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)組織戰(zhàn)略目標部門及個人的目標 ·通過層層分解貫徹公司的整體目標確定部門及個人的努力發(fā)展方向 ·建立了以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化業(yè)績透明化·審核并溝通了全方位的,坦誠的，公平的業(yè)績·為上級提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具·經(jīng)營業(yè)績的評估客觀系統(tǒng)管理系統(tǒng)化·以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的上級對下級的管理,保證責(zé)權(quán)利的劃分,對日常性經(jīng) 營干預(yù)較少 ·系統(tǒng)的建設(shè)考核機制，選拔和培養(yǎng)關(guān)鍵人才 ·以系統(tǒng)的業(yè)績管理取代人管人的隨機現(xiàn)象 ·富有挑戰(zhàn)性的多次經(jīng)營業(yè)績的審核表2

48、.3高績效管理實施的效果方案2.2.2 績效管理的流程績效管理是一個完整的持續(xù)交流的循環(huán)過程，是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段，通 過不斷提高員工與組織的整體績效水平，實現(xiàn)個人與組織的共同發(fā)展?？冃в媱澘冃嵤┛冃Ч芾砜冃ЫY(jié)果的運用績效反饋與總結(jié)績效考核圖2.6 績效管理流程圖 1.績效計劃：績效管理是由管理者（即上級，評估者）與員工（即工作執(zhí)行者、下級或被評估者）共同承擔(dān)，是一項協(xié)作性活動。績效管理的第一個流程環(huán)節(jié)是制定績效計劃，工作職責(zé)、工作目標與考核周期是制定績效計劃的關(guān)鍵內(nèi)容。在制定績效計劃時，上級應(yīng)該對下級的績效期望進行深入溝通達成共識，并對個人的工作目標進行確認。對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績

49、目標和能力發(fā)展目標， 業(yè)績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據(jù)高績效 研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標，并制定達到該目標應(yīng)采取的行動計劃。制定績效計劃時需遵循三個原則：首要的是導(dǎo)向性原則，個人目標是通過企業(yè)的戰(zhàn)略目標、部門目標進行逐層進行細分而制定的。其次是遵循SMART原則，Specific-目標需具體明確，Measurable-產(chǎn)出是可衡量的，Agreed-上下級共同制定并相互達成一致，Realistic-可行可接受的Timebound-完成期限與檢查的時間。最后是目標的數(shù)量適中原

50、則。目標不要太多，最多68個。為目標管理設(shè)定目標：目標設(shè)定通常是員工之間努力合作的結(jié)果。然而，最終你要對確保目標得以恰當設(shè)定負責(zé)。為了做到有效，個人的目標必須是：同在更高的組織層次上所設(shè)定的目標相一致；具體的和富有挑戰(zhàn)性的；現(xiàn)實的和可以實現(xiàn)的；可測量的。目標必須是具體的和富有挑戰(zhàn)性的，這樣才能創(chuàng)造出最好的結(jié)果。一個富有挑戰(zhàn)性的目標是那種只有當員工付出他們最大的努力才能實現(xiàn)的目標，而不允許被設(shè)定成太容易實現(xiàn)的目標。目標必須是現(xiàn)實的和可實現(xiàn)的盡管目標應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性的，它們還必須是現(xiàn)實的和可以實現(xiàn)的。一個目標的實現(xiàn)應(yīng)當在員工的控制之內(nèi)。必須保證員工們具有為完成目標所必需的資源和職權(quán)。如果一個目標隨

51、后被證明是不可達到的或是不貼切的，那么就應(yīng)該被拋棄。目標必須是可以測量的目標陳述應(yīng)該具體規(guī)定績效標準和所建議的對這些標準的測量?？冃藴蕬?yīng)從結(jié)果的質(zhì)量和數(shù)量方面來具體規(guī)定對績效的期望水平，還應(yīng)該指出所期望的結(jié)果產(chǎn)生的時間框架。 2.績效計劃的實施績效計劃的實施包含績效計劃的溝通、反饋與輔導(dǎo)。員工在績效計劃制定后就開始按照上下級雙方共同確認的目標計劃進行工作開展。管理者需在員工實際工作過程中持續(xù)不斷地對其進行溝通與輔導(dǎo)，根據(jù)需要可以考慮進行適當?shù)目冃в媱澱{(diào)整。及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的問題與不足，共同討論解決方案與對策?？冃嬲劦膱?zhí)行效果與定期召開績效面談會議息息相關(guān)，會議應(yīng)該是非正式的，簡短的

52、（一般在半小時內(nèi)），氣氛一般要比較輕松，可以是專業(yè)小組，或單個的面對面的交流。召開會議之前需盡可能的收集齊員工當前所面臨的所有問題，如專業(yè)技能難點、流程問題、資源的協(xié)調(diào)等。溝通時盡可能的不存在譴責(zé)或批評。對事不對人，討論的核心應(yīng)該是幫助員工找到改進或提升其績效各類方法與渠道。要鼓勵員工多發(fā)言，肯定工作中的亮點與業(yè)績，再提出所存在的問題與不足，找出問題的根源，許多員工考慮問題的深度非常欠缺，所以指導(dǎo)或引導(dǎo)員工挖掘問題的根源才能切實的解決問題。 3.績效考核對研發(fā)人員的評價最忌諱的就是急功近利，因為研發(fā)人員需要的是一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，而不應(yīng)増加太多的管制，如果采用常規(guī)的周期進行考核，有可能造成研

53、發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此對研發(fā)人員按照各個關(guān)鍵節(jié)點作為周期進行考核，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地考核研發(fā)人員的工作成果。研發(fā)人員的文字能力相對薄弱，周報、月度績效合約、（半）年度績效合約等標準要求均需花費過多的時間與精力，業(yè)績的體現(xiàn)與匯報能力關(guān)系也比較密切，考核周期的設(shè)定對研發(fā)人員同樣至關(guān)重要。結(jié)合研發(fā)人員工作的特性，研發(fā)人員的績效考核周期變長，由月度轉(zhuǎn)變?yōu)榧径?，季度轉(zhuǎn)變?yōu)榘肽甓?，半年度轉(zhuǎn)變?yōu)槟甓?，項目則實施項目成果階段性考核。根據(jù)預(yù)定的績效目標計劃，在完成期限時管理者需按照雙

54、方達成一致的績效 計劃指標評估員工的實際績效完成情況。在績效實施與管理過程中，需收集績 效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實的證明性材料，以充分說明或作為員工達到關(guān)鍵績效指標 完成的相應(yīng)標準。績效考核的實施成功與否與管理者密切相關(guān)，不同的評估內(nèi) 容、不同的被評估者，其評估者也有差別，在設(shè)計績效評估體系時，應(yīng)明確評價是的執(zhí)行關(guān)系，運用關(guān)鍵績效指標考核，結(jié)合360度考核對員工進行綜合評價?？己藢嵤┲黧w說明上級一般為被考核者的直接上級，是績效考核中最主要的考評者同事一般與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，對被考評者的工作技能、工 作態(tài)度及工作績效較為熟悉自己自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價的一種活動，一方

55、 面有助于提高自我意識，更好的認識到自己的優(yōu)缺點，同時可以獲取員 工對績效考核的支持下級下級考評可以激發(fā)員工對企業(yè)的認同感，增強對企業(yè)的責(zé)任心，對管理 者來說，這種評估方式可以促使其不斷提高管理水平，修正管理風(fēng)格， 發(fā)掘企業(yè)潛存的問題客戶處于全面質(zhì)量管理的考慮，結(jié)合內(nèi)部與外部客戶評估的方法獲取員工績 效評估的信息表2.4 360考核說明表 4.績效反饋與總結(jié)績效評估打出一個分數(shù)并不能代表績效管理的過程就結(jié)束了，管理者對員 工進行績效考核后應(yīng)及時的反饋給員工，還需要與員工進行面對面的溝通，對 其績效的完成情況予以總結(jié)亮點與不足，對不足之處進行指導(dǎo)提髙，同時使員 工了解管理者對其的期望，員工也可進一步告知管理者工作過程中的困難與合 理化建議。與員工確認后再制定下一步工作計劃，即進入另一個績效管理循環(huán)。_月/季度/半年度績效面談表面談人及崗位被面談人及崗位工作總結(jié)1. 工作