企業(yè)并購中的人力資源匹配研究--以安邦保險(xiǎn)收購紐約華爾道夫酒店為例

1、、完成日期：2017 年 4 月 23 日目 錄摘 要IABSTRACTII一、概念及理論研究回顧1（一）企業(yè)并購、人力資源整合等基本概念1（二）中國企業(yè)的并購現(xiàn)狀分析2二安邦保險(xiǎn)并購紐約華爾道夫酒店的具體狀況3（一）安邦保險(xiǎn)和紐約華爾道夫酒店的概況3（二）安邦保險(xiǎn)、紐約華爾道夫酒店的并購過程回顧及總結(jié)4三、安邦保險(xiǎn)收購紐約華爾道夫酒店過程中人力資源整合所面臨的 問題5（一）員工心理層面的問題5（二）組織及制度層面的整合問題7（三）文化的融合問題7四企業(yè)并購過程中人力資源系統(tǒng)整合策略及實(shí)施8（一）制定科學(xué)合理的人力資源整合規(guī)劃方案8（二）重塑組織新的使命和愿景8（三）保留核心人力資源9（四）建

2、設(shè)組織的新文化10（五）轉(zhuǎn)化員工的情緒11五、結(jié)束語12致 謝13參考文獻(xiàn)14摘 要21世紀(jì)以來，企業(yè)并購浪潮在全球各個(gè)地方此起彼伏。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張，越來越多的企業(yè)通過擴(kuò)張戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展1。然而，企業(yè)并購后很多企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營混亂的局面，我們不難看出企業(yè)并購后沒有進(jìn)行有效的整合是企業(yè)并購敗多成少的主要原因，尤其人力資源整合更是并購能否成功的關(guān)鍵要素。與此同時(shí)，如何挽留企業(yè)原有高端人才使企業(yè)穩(wěn)定的過渡決定企業(yè)并購的成敗。本文以安邦保險(xiǎn)收購紐約華爾道夫酒店過程為實(shí)證研究對象，對并購過程中的人力資源整合經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，找出并購過程中人力資源整合所出現(xiàn)的問題，并進(jìn)一步分析員工的心理層面、

3、組織結(jié)構(gòu)的特征和并購后企業(yè)中的文化沖突等方面，結(jié)合人力資源相關(guān)理論，提出相應(yīng)的策略加以解決。關(guān)鍵詞：跨國并購；人力資源戰(zhàn)略；整合；企業(yè)文化IABSTRACT Since twenty-first Century, the wave of mergers and acquisitions in various parts of the world. As one falls, another rises since enterprise's business scale expansion, expansion strategy by more and more enterprises

4、to achieve leapfrog development of enterprises. However, after many mergers and acquisitions companies operating chaos, we can see that the post merger integration is not effectively merger failure more as the main reason for the less, especially the integration of human resources is the acquisition

5、 of the key element of success. At the same time, how to retain the original high-end talent to make the transition decision enterprise stable the success of mergers and acquisitions. In this paper, Ampang insurance acquired New York Waldorf Astoria process as the research object, the experience of

6、human resource integration in the process of summing up, find out the emergence of human resource integration process, and further analysis of the employee's psychological level, organization structure The characteristics of the structure and the cultural conflicts in the enterprises after merge

7、r and acquisition, combined with the relevant theories of human resources, put forward the corresponding strategies to solve.Key Words:Transnational merger;Human resource strategy; Business culture II江蘇第二師范學(xué)院2017屆本科生畢業(yè)論文一、概念及理論研究回顧（一）企業(yè)并購、人力資源整合等基本概念1.企業(yè)并購的內(nèi)涵并購，是企業(yè)通過對另一企業(yè)控制權(quán)的掌握來達(dá)到自身發(fā)展的一種手段

8、，是企業(yè)間展開的產(chǎn)權(quán)交易與資本運(yùn)營行為。一般包括兼并和收購兩個(gè)方面。兼并是在市場機(jī)制作用下，某企業(yè)以產(chǎn)權(quán)交易的方式對一個(gè)企業(yè)或多個(gè)企業(yè)的所有權(quán)進(jìn)行轉(zhuǎn)移的過程，結(jié)果是被兼并企業(yè)的法人資格消失或者兩家企業(yè)的法人資格變成一個(gè)新的法人資格。兼并的方式主要以現(xiàn)金或者股票購買其他公司的所有權(quán)和控制權(quán)2。收購是一家企業(yè)用現(xiàn)金、債券、股票等方式來購買目標(biāo)企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以謀求該企業(yè)經(jīng)營或資產(chǎn)控制權(quán)的行為活動(dòng)。一般包括收購資產(chǎn)和收購股權(quán)兩種類型2。但是相對于兼并來說，被收購后的企業(yè)的法人資格并沒有消失。一般來說，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)“外延式”發(fā)展，通常會(huì)采用并購的方式來調(diào)整資本運(yùn)營和組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)并購不僅可以為并購企

9、業(yè)帶來優(yōu)質(zhì)資源，還能夠使其在較短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)市場的需求，迅速完成經(jīng)營擴(kuò)張，從而增強(qiáng)企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中的競爭能力。2.人力資源整合的內(nèi)涵人力資源整合(Human Resource Integration，簡稱為HRI)是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方面靠近，對人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，提高組織績效的過程3。人力資源的整合包括兩方面，一是通過培訓(xùn)、使用、激勵(lì)、保留等一系列手段對員工進(jìn)行科學(xué)合理的開發(fā)，二是采用科學(xué)的方法，對人力資源和其他資源進(jìn)行協(xié)調(diào)有序的配置。 人力資源整合原理：(1)整體性原理：指的是組織內(nèi)每個(gè)成員的價(jià)值觀、愿景和使命都與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相

10、一致。(2)人本原理：指的是重視員工在組織中的地位，一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)是以人為中心的。(3)責(zé)任原理：指的是組織內(nèi)的全部成員盡自己最大的努力做好組織分派的任務(wù)，對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)負(fù)責(zé)。(4)互動(dòng)原理：指的是個(gè)體與組織相互影響，個(gè)人通過調(diào)節(jié)自己來適應(yīng)組織，組織通過改變自身來影響個(gè)體4。（二）中國企業(yè)的并購現(xiàn)狀分析中國企業(yè)的跨國并購萌芽于上個(gè)世紀(jì)80年代，伴隨著改革開放和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，很多企業(yè)將目標(biāo)放眼全球。隨后中國的企業(yè)經(jīng)歷了兩次并購浪潮，第一次并購浪潮是主要面向周邊國家的能源與基礎(chǔ)設(shè)施，而第二次的并購浪潮自2001年中國加入WTO之后至今，發(fā)生了一系列影響頗大的海外并購事件。例如輝瑞于2005年

11、收購艾爾建，中國工商銀行2007年收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行 20%的股權(quán)尤其近五年來，中國企業(yè)海外并購的數(shù)量和交易金額不斷攀升，呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。然而，相對于歐美發(fā)達(dá)國家，中國的海外并購初具規(guī)模，還有很長的一段路要走。在中國企業(yè)海外擴(kuò)張的過程中，也存在著一些具有共性的問題:（1） 選擇目標(biāo)公司不夠謹(jǐn)慎：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的整體策略，選擇合適的目標(biāo)公司。有些目標(biāo)公司的價(jià)格不算高，但也不能因此而掉以輕心，還是要以謹(jǐn)慎的心態(tài)來對待并購全過程。（2）高估自身財(cái)務(wù)實(shí)力：在并購過程中，購買方往往需要對外支付大量的現(xiàn)金，這要求企業(yè)有充足的現(xiàn)金流量進(jìn)行支撐，如果高估了自己的財(cái)務(wù)實(shí)力，往往會(huì)得不償失。（3）并購后

12、整合不當(dāng)：目標(biāo)公司被收購后，往往會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營混亂、客戶流失的狀況，所以在并購后是否進(jìn)行有效的整合也顯得尤為重要。二安邦保險(xiǎn)并購紐約華爾道夫酒店的具體狀況（一）安邦保險(xiǎn)和紐約華爾道夫酒店的概況1.安邦保險(xiǎn)安邦保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“安邦保險(xiǎn)”）于2004年10月15日在中國北京成立，作為一家中國保險(xiǎn)行業(yè)綜合性集團(tuán)公司，目前擁有財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、健康險(xiǎn)、資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)代理銷售、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等多種業(yè)務(wù)，旗下包括安邦財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司、安邦人壽保險(xiǎn)股份有限公司、和諧健康保險(xiǎn)股份有限公司及安邦資產(chǎn)管理有限責(zé)任公司等多家子公司4。安邦保險(xiǎn)自創(chuàng)立之日起一直為顧客提供完美的服務(wù)，同時(shí)在經(jīng)營方面更是追求簡單高效

13、的方式。與一般的保守的中國保險(xiǎn)企業(yè)不同，安邦保險(xiǎn)早已走向國際化的道路，不僅引入國際化專業(yè)團(tuán)隊(duì)，還以國際的標(biāo)準(zhǔn)來向顧客提供全方位、多元化的產(chǎn)品服務(wù)。除此之外，安邦保險(xiǎn)崇尚“水文化”、“家文化”、“互聯(lián)網(wǎng)文化”的企業(yè)文化。不是僅僅專注于為客戶謀求完美的服務(wù)，還在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中積極關(guān)注公益事業(yè)，經(jīng)常會(huì)舉辦與參與各項(xiàng)慈善活動(dòng)。安邦保險(xiǎn)實(shí)行綜合性發(fā)展的戰(zhàn)略，并多次對外進(jìn)行擴(kuò)張，以下是安邦保險(xiǎn)幾次重大的海外并購經(jīng)歷。收購時(shí)間收購事件2014.10.6安邦保險(xiǎn)集團(tuán)宣布以19.5億美元收購美國紐約華爾道夫酒店大樓2014.10.13安邦保險(xiǎn)集團(tuán)宣布收購比利時(shí)FIDEA（斐迪亞）保險(xiǎn)公司2014.12.16安

14、邦保險(xiǎn)集團(tuán)宣布收購比利時(shí)德爾塔·勞埃德銀行2015.2.17安邦保險(xiǎn)集團(tuán)宣布收購韓國東洋人壽并保持東洋人壽上市地位2015.11.9安邦保險(xiǎn)集團(tuán)以每股26.8美元，收購美國信保人壽保險(xiǎn)公司2016.4安邦保險(xiǎn)海外子公司收購韓國安聯(lián)人壽和韓國安聯(lián)資產(chǎn)管理2.紐約華爾道夫酒店紐約華爾道夫大廈酒店坐落在美國紐約曼哈頓的中心地帶，正式開業(yè)于1931年10月1日。它不但擁有絕佳的地理位置，距離中央公園、中心車站和聯(lián)合國總部很近，而且為了方便客人和保護(hù)客人的安全，酒店在紐約中心車站擁有自己專門的站臺(tái)。 作為希爾頓旗下的明星酒店，紐約華爾道夫酒店致力于向遠(yuǎn)道而來的顧客提供家一般的服務(wù)。盡管是一家西

15、式酒店，卻不僅限于提供傳統(tǒng)的西方服務(wù)，在他們餐廳里，你可以發(fā)現(xiàn)從印度的咖喱到四川的麻辣魚，這里都可以看到。作為紐約第一酒店，紐約華爾道夫大廈酒店擁有近百年的歷史，同時(shí)它也已經(jīng)成為紐約一個(gè)風(fēng)向標(biāo)了。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，有數(shù)十部電影和電視連續(xù)劇在這里拍攝和取景，而1945年拍攝的影片“華爾道夫的周末”更是讓它聲名大噪，所以很多人去紐約一定要見識(shí)一下它的明星風(fēng)采。（二）安邦保險(xiǎn)、紐約華爾道夫酒店的并購過程回顧及總結(jié)2014年10月6日，安邦保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司（簡稱“安邦保險(xiǎn)”）以19.5億美元（約120億元人民幣）的價(jià)格收購了美國極具盛名的地標(biāo)建筑物紐約華爾道夫酒店大樓。為了獲得紐約華爾道夫酒店未來10

16、0年的經(jīng)營權(quán)，安邦保險(xiǎn)將支付1億美元的交易保證金，并承擔(dān)酒店約5.25億美元的抵押貸款。這次收購不僅引起了保險(xiǎn)業(yè)和酒店業(yè)的關(guān)注，更震驚了全球各界，因?yàn)闊o論是交易金額還是影響都是美國酒店交易史上絕無僅有的。此次收購是安邦保險(xiǎn)進(jìn)軍美國市場的首筆大規(guī)模交易，而且據(jù)說安邦保險(xiǎn)在得知希爾頓要出售紐約華爾道夫酒店這個(gè)消息后，就和另外兩家財(cái)團(tuán)搶先提出了20億美元左右的報(bào)價(jià)。 毫無疑問，安邦保險(xiǎn)的這筆收購性價(jià)比是高的。在收購?fù)瓿珊?，除了每年有穩(wěn)定的投資收益之外，還有很多潛在的價(jià)值，例如紐約華爾道夫酒店給安邦保險(xiǎn)帶來的巨大的廣告效益，可以擴(kuò)大其在全球的影響力；還有并購后產(chǎn)生的協(xié)同業(yè)務(wù)也為安邦保險(xiǎn)的進(jìn)一

17、步發(fā)展起了推動(dòng)作用。三、安邦保險(xiǎn)收購紐約華爾道夫酒店過程中人力資源整合所面臨的問題分析由于現(xiàn)代市場的激烈競爭和多樣化的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，使得很多企業(yè)放棄單一化的經(jīng)營，轉(zhuǎn)而朝多元化的方向發(fā)展。企業(yè)并購也成了企業(yè)對外擴(kuò)張的主要方式。然而很多的企業(yè)在并購后容易出現(xiàn)經(jīng)營混亂的局面，究其原因還是沒有做好并購后的整合工作。尤其人力資源所特有的流動(dòng)性和不確定性，造成了在企業(yè)并購過程中，人力資源整合會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。這些風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在員工、組織及制度層面的整合問題以及并購后的文化整合問題。（一）員工心理層面的問題1.個(gè)體員工心理失衡通常，在并購發(fā)生后，個(gè)體員工的心理會(huì)發(fā)生巨大的改變。首先，員工會(huì)產(chǎn)生對未來的的不確定感

18、。從一開始的并購計(jì)劃宣布開始，紐約華爾道夫酒店的員工就顯現(xiàn)出心緒不寧的現(xiàn)象。由于并購的過程中會(huì)發(fā)生一些無法預(yù)測的未知事件，員工的心理表現(xiàn)為情緒壓抑、焦慮不安，而且他們的工作狀況和態(tài)度都受到了大幅度的影響。同時(shí)，企業(yè)并購難免會(huì)進(jìn)行裁員，這就加重了紐約華爾道夫酒店員工的擔(dān)憂和對未來的不確定感。員工每天擔(dān)心并購后自己會(huì)被辭掉而轉(zhuǎn)而外出尋找新的就業(yè)機(jī)會(huì)5。這些都導(dǎo)致了公司士氣低落、對企業(yè)的忠誠度急劇下降，進(jìn)而造成企業(yè)的工作效率和團(tuán)隊(duì)的凝聚力下降，喪失了核心競爭力5。其次，個(gè)體員工的心理契約也遭到了破壞。美國著名管理心理學(xué)家施恩（E.H.Schein）認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之

19、間，以及組織將針對個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合?！边@是一種存在于員工與企業(yè)之間的隱形契約6。對于雙方企業(yè)的員工而言，并購所導(dǎo)致的一個(gè)后果是員工與企業(yè)之間的心理契約遭到了破壞。特別是目標(biāo)公司的員工，心理沖擊更大。由于安邦保險(xiǎn)與紐約華爾道夫酒店的員工身份背景不同，所以兩者的心理契約破壞程度也不相同。對于安邦保險(xiǎn)的員工來說，并購后可能會(huì)因?yàn)榇罅客饧膯T工加入而產(chǎn)生危機(jī)感，或者因?yàn)榕c外籍員工的福利待遇不同而產(chǎn)生不公平感，這些會(huì)導(dǎo)致安邦保險(xiǎn)的員工的員工滿意度下降。相對安邦保險(xiǎn)而言，紐約華爾道夫酒店的員工的心理契約破壞程度更大一些，盡管紐約華爾道夫酒店只是出售了經(jīng)營權(quán)，但是員工們會(huì)因?qū)碜詵|方的安邦保

20、險(xiǎn)不夠了解，而產(chǎn)生消極的態(tài)度甚至抵觸情緒。除了員工對企業(yè)的滿意度下降之外，嚴(yán)重的情況會(huì)造成大量的員工離職，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營損失和整體成本資源的增加。最后，期望的重建這個(gè)問題在常常出現(xiàn)在個(gè)體員工之間。并購后，兩家企業(yè)的員工對原公司的期望都或多或少的增加了。對于紐約華爾道夫酒店來說，安邦保險(xiǎn)的收購帶來了強(qiáng)有力的資金支持，這使得員工們都對企業(yè)的未來發(fā)展有了更高的期望。同時(shí)，安邦保險(xiǎn)的員工也會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的對外擴(kuò)張而飽含信心，繼而也會(huì)賦予更高的期望。2.中層管理者角色定位模糊企業(yè)中不可或缺的一部分是中層管理者，他們是企業(yè)的中流砥柱，在企業(yè)的管理過程中起著承上啟下的作用。對于基層員工而言，他們是企業(yè)形象

21、的代表，是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者；對于決策層來說，他們是命令的執(zhí)行者，所以中層管理者關(guān)系著企業(yè)能否健康有序的發(fā)展。但是并購后，很多的中層管理者出現(xiàn)了角色定位模糊這個(gè)問題。問題主要體現(xiàn)在他們不了解自己在未來的企業(yè)中的地位、角色還有作用。尤其隨著時(shí)間的推移，如果不能解決這些疑問，那么這種模糊感會(huì)越來越強(qiáng)烈。安邦保險(xiǎn)和紐約華爾道夫酒店這兩家企業(yè)擁有著龐大的中層管理者隊(duì)伍，如果無法解決中層管理者角色定位模糊這個(gè)問題，那員工的工作效率會(huì)大幅下降，無法像之前一樣積極地投入到工作中。同時(shí)，在巨大的壓力下，中層管理者會(huì)趨向于選擇他們所認(rèn)為的方向，這可能會(huì)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略有所沖突，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。3.高

22、層管理者的離職問題俗話說得好：“千軍易得，一將難求。”對于一個(gè)企業(yè)來說，高層管理者是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，是企業(yè)能否走向成功的關(guān)鍵。但是并購后，由于要面對新的人事調(diào)整和新的企業(yè)文化以及很多不確定的因素，很多高層管理者會(huì)對自己的職業(yè)生涯重新規(guī)劃，做出離職這樣的選擇。安邦保險(xiǎn)對紐約華爾道夫酒店的收購，可能會(huì)給紐約華爾道夫酒店增加一些管理層次，而一些高層管理者也會(huì)因此產(chǎn)生巨大的心理落差，所以一般會(huì)選擇并購前就離職。然而，高層管理者的離職往往會(huì)對企業(yè)造成一些負(fù)面影響，如造成一批核心團(tuán)隊(duì)成員的離職，泄露企業(yè)的商業(yè)秘密等等。而且企業(yè)要尋找替代者可能要花費(fèi)很多的時(shí)間與精力，這些都會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。（二）組織

23、及制度層面的整合問題組織是企業(yè)戰(zhàn)略能夠?qū)嵤┑幕A(chǔ)。在并購后，組織的愿景和使命都需要重塑，但是組織的整合涉及到組織內(nèi)外的各種利益相關(guān)者，包括企業(yè)的股東、管理者和員工，所以得到各個(gè)利益相關(guān)者的支持至關(guān)重要。安邦保險(xiǎn)和紐約華爾道夫酒店屬于跨國并購，所以在重塑組織的愿景和使命并不是一件輕松的事情。制度整合問題主要體現(xiàn)在并購方和目標(biāo)公司的制度進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)的過程，特別是并購方需要將自己的制度植根于目標(biāo)公司也成了一件需要解決的大問題。安邦保險(xiǎn)和紐約華爾道夫酒店在各自的國家都算得上行業(yè)的翹楚，所以各自的制度都必然有其優(yōu)秀的地方，因此在制度整合的過程中比較困難的問題在于如何“取其精華去其糟粕”。（三）文化的融合

24、問題1.國家文化差異安邦保險(xiǎn)和紐約華爾道夫酒店，分別屬于兩個(gè)不同的文化。由于社會(huì)制度經(jīng)濟(jì)制度的不同，兩國的企業(yè)文化有明顯的差異。一般來說，中國的企業(yè)受傳統(tǒng)文化的熏陶，講究義氣反而對利益看得沒有那么重要。而且中國企業(yè)重視群體效應(yīng)，希望每個(gè)人都能為組織作出貢獻(xiàn)和服務(wù)。但是企業(yè)的決策權(quán)只掌握在少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者手中，導(dǎo)致企業(yè)過于集權(quán)。相反地，美國的企業(yè)以人為本，注重每個(gè)員工的創(chuàng)新能力發(fā)展但也降低了組織的向心力。同時(shí)，理性主義使得他們的組織很少出現(xiàn)腐敗的情況。2.文化認(rèn)同差異一般來說，企業(yè)并購后最難的莫過于文化融合。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球過去二十幾年中有65%的并購以失敗告終，其中85%的CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化

25、差異是造成并購失敗的主要原因12。文化無法融合一般包括兩方面的原因，一是雙方的文化無法融合，二是相容性較弱。很多被并購企業(yè)的員工、管理者認(rèn)為中國的企業(yè)文化比較傳統(tǒng)，不夠開放，所以對中國的企業(yè)持懷疑的態(tài)度。事實(shí)上，像安邦保險(xiǎn)這類進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)早已形成相對穩(wěn)定的企業(yè)文化。但是東西方文化的偏見造成雙方的文化無法融合。另一方面，安邦保險(xiǎn)和紐約華爾道夫酒店作為各自領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，都已形成固定的企業(yè)文化。但文化的融合不是簡單的誰替代誰，文化之間會(huì)有碰撞、沖突，而且兩種文化的差異性也造成了兩種文化的相容性較弱。四企業(yè)并購過程中人力資源系統(tǒng)整合策略及實(shí)施針對安邦保險(xiǎn)收購紐約華爾道夫酒店過程中，在人力資源

26、整合方面所出現(xiàn)的問題，并對其加以分析、總結(jié)，最終結(jié)合相關(guān)理論提出了一系列策略。包括制定科學(xué)合理的整合規(guī)劃方案、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人力資源的保留與任用、新文化建設(shè)和員工的情緒轉(zhuǎn)化等。（一）制定科學(xué)合理的人力資源整合規(guī)劃方案為了使安邦保險(xiǎn)對紐約華爾道夫酒店的并購平穩(wěn)過渡和后續(xù)良好的發(fā)展，并購雙方需要組建一個(gè)過渡領(lǐng)導(dǎo)小組來對整合全程做一個(gè)整體規(guī)劃。只有提前對人力資源整合進(jìn)行規(guī)劃，才能對整合過程中所面臨的挑戰(zhàn)以及未來所需的資源有一個(gè)全面而細(xì)致的了解。同時(shí)，提前對人力資源整合進(jìn)行規(guī)劃也有利于并購過程中各個(gè)部門及團(tuán)隊(duì)按照既定的目標(biāo)行事，大大提高了并購效率。規(guī)劃的內(nèi)容包括對人力資源的需求數(shù)量、人員的配置、績效考

27、核與評(píng)估、薪酬福利制度等等8。這些規(guī)劃有利于幫助并購進(jìn)程的推進(jìn)，也能確保企業(yè)員工在并購后能得到平等的待遇。同時(shí)，雙方企業(yè)的各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)配合過渡領(lǐng)導(dǎo)小組，按照既定的計(jì)劃逐步走上正軌。（二）重塑組織新的使命和愿景如果像安邦保險(xiǎn)和紐約華爾道夫酒店在各自的領(lǐng)域都已發(fā)展成熟，所以對于并購后的企業(yè)而言，沒有必要全部推翻原有的組織結(jié)構(gòu)和制度，只需要對現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和制度進(jìn)行小部分為調(diào)整。但對于新組織而言，新的愿景和使命的重塑卻是必不可少的。馬云曾經(jīng)說過，“企業(yè)應(yīng)該有自己的愿景和使命，如果一個(gè)企業(yè)沒有愿景和使命，就像在沙子上蓋大樓，不用競爭對手，自己就倒了?！碧貏e是對于這種跨國并購而言，兩個(gè)企業(yè)之間的愿景和使命大

28、相徑庭。但是對于企業(yè)而言，愿景和使命方面必然有其相似的地方，繼而取長補(bǔ)短，重塑新的愿景和使命。（三）保留核心人力資源一般來說，企業(yè)并購中最致命的問題就是人才流失，人才的流失往往伴隨著客戶的流失。為了使企業(yè)并購達(dá)到1+12的協(xié)同效益，我們不能忽視的一方面是對核心人力資源的保留。核心人力資源不會(huì)像實(shí)物資產(chǎn)一樣會(huì)隨著時(shí)間的流逝而有所磨損，它反而會(huì)在使用的過程中得到發(fā)展。而且核心人力資源對企業(yè)所產(chǎn)生的價(jià)值也是其他資源無可比擬的，他的價(jià)值主要體現(xiàn)在代表企業(yè)的目標(biāo)方向。況且核心人力在離開企業(yè)后，企業(yè)還要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力來尋找替代他們的人，得不償失，因此對核心人力資源的保留尤為重要。1.與核心人力資源進(jìn)

29、行有效的溝通很多核心人力資源在企業(yè)并購的過程中，心理會(huì)出現(xiàn)很大的變化，因此各級(jí)管理人員都需要進(jìn)行有效的溝通。很多高級(jí)管理人員往往擔(dān)心并購后會(huì)對自己的職場地位造成威脅，然后選擇離職。因此在溝通時(shí)，一定要讓他們打消顧慮，并且承諾會(huì)給予更好的待遇，這樣核心人力資源才能回并購后的企業(yè)懷抱信心，才能盡心盡力地為新的組織工作。2.建立良好的績效評(píng)估機(jī)制對于每位員工來說，無論是基層還是高層員工，績效評(píng)估會(huì)促進(jìn)他們的工作積極性,使員工產(chǎn)生使命感，進(jìn)而為企業(yè)付出自己的全部力量。通過績效評(píng)估，核心人力資源會(huì)對自己的工作目標(biāo)有所確定，繼而努力提高自己的期望，同時(shí)自己勝任工作的能力也得到提高。3.形成科學(xué)的激勵(lì)模式“

30、公司是船，員工是開動(dòng)船只的人”，激勵(lì)就是給船增加前進(jìn)的動(dòng)力。在并購過程中，會(huì)有一些人對企業(yè)的未來持有懷疑的態(tài)度，激勵(lì)就是一個(gè)很好的“定心丸”來讓核心人力資源充分發(fā)揮自己的才能。激勵(lì)一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物理激勵(lì)往往有正負(fù)激勵(lì)之分，正激勵(lì)就是以發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等來肯定員工為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)，而負(fù)激勵(lì)就是以罰款的形式來鞭策員工繼續(xù)努力。精神獎(jiǎng)勵(lì)是為了滿足員工自我實(shí)現(xiàn)需要而對他們進(jìn)行激勵(lì)，一般是成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作等等來激發(fā)員工更加努力工作。但是在對核心人力資源進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，一定要記得公平公正。在跨國并購中，兩國的核心人力資源會(huì)很在意并購后雙方的激勵(lì)模式是否一致，如果不一致，核

31、心人力資源會(huì)對并購后的組織失去信心，導(dǎo)致工作效率低下。（四）建設(shè)組織的新文化對于并購后的組織而言，企業(yè)文化作為一種“戰(zhàn)略性資產(chǎn)”，必然會(huì)發(fā)生兩種文化的碰撞和沖突。如果無法處理文化融合問題，那么在并購的后續(xù)發(fā)展必然會(huì)出現(xiàn)很多因?yàn)槲幕町惗躺膯栴}。對于新文化的建設(shè)，可以分階段、分層次來解決文化差異問題。1.準(zhǔn)確地識(shí)別已有的組織文化像安邦保險(xiǎn)并購紐約華爾道夫酒店這樣的跨國并購，安邦保險(xiǎn)代表的是中國傳統(tǒng)的企業(yè)文化。中國的企業(yè)文化發(fā)展的歷史較短，以儒家思想為正統(tǒng)的文化價(jià)值體系，比較重視人際關(guān)系的協(xié)調(diào)和個(gè)體對整個(gè)組織的貢獻(xiàn)，特別強(qiáng)調(diào)核心決策人員的領(lǐng)導(dǎo)作用。相反，以紐約華爾道夫酒店為代表的美國企業(yè)的企業(yè)

32、文化主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義、創(chuàng)新能力和理性主義。美國企業(yè)的員工憑借自己的能力在職場上論資排輩，雖然不利于組織的凝聚力，但是卻極大地增強(qiáng)了他們的創(chuàng)新能力。同時(shí)，美國的企業(yè)不會(huì)像中國企業(yè)以人情世故辦事，所以組織結(jié)構(gòu)更加科學(xué)化、制度化。2.完美地重建組織新文化由于兩家企業(yè)的組織文化各有優(yōu)缺點(diǎn)，所以需要對各自的文化取長補(bǔ)短，來重塑一個(gè)新的文化。首先需要根據(jù)并購后企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇新的文化需求，然后將中國文化中的儒家思想和美國文化中的創(chuàng)新精神相結(jié)合，將中國的人際關(guān)系運(yùn)用到美國企業(yè)中，以解決美國員工之間純利益關(guān)系的狀況從而使員工對組織產(chǎn)生歸屬感和依賴感。最后將企業(yè)打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，組織內(nèi)每個(gè)人都善于學(xué)習(xí)，這

33、樣新的組織文化才得以發(fā)展與發(fā)揚(yáng)。3.落實(shí)新文化與已有文化的共生對于如何落實(shí)新文化和已有文化的共生，關(guān)鍵是如何傳播并購后的企業(yè)文化。一方面，需要對個(gè)體員工進(jìn)行新文化的傳輸，主要方式有培訓(xùn)、教育、宣傳等手段。另一方面，通過主動(dòng)對外傳播自己的企業(yè)文化和企業(yè)文化的交流合作來樹立自己的企業(yè)形象，提高品牌競爭力。以對內(nèi)傳播和對外傳播兩種形式的企業(yè)文化才能對企業(yè)的發(fā)展起到促進(jìn)作用。（五）轉(zhuǎn)化員工的情緒由于企業(yè)并購會(huì)造成員工角色定位模糊以及對未來職業(yè)生涯的不確定增強(qiáng)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)績效下降、成產(chǎn)率低下，競爭力喪失等惡果，所以需要提前對員工進(jìn)行心理層面的溝通。1.對員工進(jìn)行有效的信息溝通在跨國并購中，跨文化溝通對

34、并購雙方的員工都顯得尤為重要。由于雙方員工所生長的自然環(huán)境、社會(huì)制度、歷史發(fā)展等的不同，所以管理人員需要對不同文化背景的員工進(jìn)行分析。而且文化背景不同的企業(yè)所使用的溝通的方式也不盡相同，對于并購后的領(lǐng)導(dǎo)者來說，了解多種溝通方式也很重要。對于管理者來說，除了要認(rèn)識(shí)并購雙方企業(yè)的文化差異，還要認(rèn)同文化之間的差異。認(rèn)同文化差異一方面可以促進(jìn)多元文化的順利溝通，另一方面可以提高員工的文化滿足感。而認(rèn)識(shí)和認(rèn)同文化差異的最終目的在于文化的融合，文化的融合的關(guān)鍵是“揚(yáng)棄”，只有在文化融合中發(fā)現(xiàn)精華，才能使員工在新的組織環(huán)境中游刃有余。2.要建立有效的溝通渠道 在并購之前,企業(yè)最好及時(shí)的把這些信息傳達(dá)給員工,這樣就避免了員工因?yàn)閷Σ①徢闆r的不了解而產(chǎn)生心理矛盾。在整合的過程中還需要制定溝通目標(biāo),用來說服員工相信并購的戰(zhàn)略目標(biāo)或者說服他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而行動(dòng)起來。在并購后，充分利用反饋機(jī)制，及時(shí)向員工了解對并購后