高級項目管理師考前資料考試清華教程學(xué)習(xí)筆記

1、時間管理主要內(nèi)容：活動定義、活動排序、活動資源估計、活動歷時估計、進度管理計劃制定、進度控制一、 活動定義通過工作分解結(jié)構(gòu)，將項目分解為一系列更小的更容易管理的活動，形成文檔形式的活動清單。輸入：企業(yè)環(huán)境因素，組織過程資產(chǎn)、范圍說明書、WBS、WBS字典、項目管理計劃輸出：項目活動清單、活動清單屬性、里程碑清單、發(fā)起的變更工具和技術(shù)：分解、模板、滾動式規(guī)劃、專家判斷、二、 活動排序確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔輸入：活動清單和活動清單屬性、范圍說明書、里程碑清單、批準的變更請求輸出：項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖、更新的活動清單、更新的活動屬性、請求的變更工具和技術(shù)：1. 前導(dǎo)圖法（PDM），單代

2、號網(wǎng)絡(luò)圖（AON）active on node2. 箭線圖法（ADM），雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（AOA）active on arrow3. 進度計劃網(wǎng)絡(luò)模板4. 確定依賴關(guān)系：強制依賴關(guān)系，可自由處理的依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系三、 活動資源估計決定各個活動需要什么樣的資源（人力、設(shè)備和材料），什么時候需要，需要多少輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、活動清單、活動屬性、資源可行性、項目管理計劃輸出：活動資源需求、更新的活動屬性、資源分解結(jié)構(gòu)、更新的資源日歷、變更請求工具和方法：1. 專家判斷法2. 替換方案確定3. 公開的估算數(shù)據(jù)4. 項目管理軟件5. 自下而上的估算四、 活動歷時估計綜合考慮各種資源，人力

3、、物力和財力的情況下，估計各項活動的時間，在對各個工作進行估計時，可以選擇項目中最熟具體活動性質(zhì)的人或者團體來完成具體估計工作。輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、活動清單、活動資源需求、資源日歷（包括資源的可用性，能力和人力資源技能等信息）、項目管理計劃注意：在歷史估算時，項目團隊要考慮項目中已經(jīng)識別出來的風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險的影響，應(yīng)該在原有的估算基礎(chǔ)上增加一些額外的時間，及時間預(yù)留。輸出：活動歷史估算結(jié)果、更新的活動清單工具和方法：1. 專家判斷：主要依賴歷史經(jīng)驗和信息2. 類比估算法：以以前類似項目工作來估計當前工作的完成時間3. 參數(shù)估算法：4. 歷史的三點估算：計劃評審技術(shù)

4、PERT5. 預(yù)留時間五、 制定進度計劃根據(jù)工作的分解，找出項目活動的順序，估算活動歷史之后就要安排好活動的進度計劃輸入：組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明、活動清單、活動屬性、進度網(wǎng)絡(luò)圖、活動資源估計、資源日歷、活動持續(xù)時間和項目管理計劃輸出：項目進度計劃、項目進度網(wǎng)絡(luò)圖：單代號網(wǎng)絡(luò)圖、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖或者時標進度網(wǎng)絡(luò)圖（橫道圖或甘特圖）、進度模型數(shù)據(jù)、進度基準、更新的資源需求、活動屬性、項目日歷和管理計劃、請求的變更工具和方法：1. 進度網(wǎng)絡(luò)分析2. 關(guān)鍵路徑法：CPM 總時差、自用時差、關(guān)鍵活動等3. 進度壓縮：趕工（對成本和進度權(quán)衡，爭取在最小的成本增加最大限度的縮短項目時間）、快速跟進（同時執(zhí)行

5、原來按照先后順序執(zhí)行的階段或者活動）4. 假設(shè)場景分析：模擬活動的假設(shè)，最長用的技術(shù)是蒙特卡洛分析，分析每個計劃活動持續(xù)時間的概率分布。5. 資源平衡：6. 關(guān)鍵鏈：在確定關(guān)鍵路徑后，將資源的有無和多寡考慮進去。7. 項目管理軟件8. 采用的日歷：資源日歷9. 超前和滯后：10. 進度模型六、 進度控制根據(jù)進度計劃對項目的實際進展進行控制，有效地監(jiān)控項目的實際進度，及時定期的與計劃進度進行比較，如果發(fā)現(xiàn)偏差，滯后及時采取有效地糾正措施，對造成進度變化的因素施加影響，保證變化朝著計劃的方向發(fā)展。具體進度控制步驟如下：1. 分析實際進度與計劃進度的差別，找出那些地方需要采取糾正措施2. 確定應(yīng)該采

6、取哪種具體的措施3. 修改計劃，將糾正措施列入計劃,信息分發(fā)4. 重新修改進度，監(jiān)測糾正措施的效果注意，在分析有負時差的活動路徑時，應(yīng)把精力主要放在近期內(nèi)的活動和工期估計較長的活動上，因為越早采取糾正效果越好，而工期長的活動減少活動時間的可能性較大，效果也越明顯。當實際進度落后計劃進度后，可以采取以下措施縮短活動的工期：1. 投入更多的資源以加速活動進程2. 對關(guān)鍵路徑的活動適當趕工、快速跟進3. 指派經(jīng)驗豐富的人去完成或者幫助完成項目工作4. 減小活動范圍或者減低活動要求5. 通過改進方法或者技術(shù)提高身生產(chǎn)率輸入：項目進度計劃、進度基準、績效報告、已批準的變更需求輸出：更新的進度模型數(shù)據(jù)、更

7、新的進度基準、績效衡量、變更需求、建議的糾正措施、更新的組織過程資產(chǎn)、活動清單和屬性、更新的項目管理計劃工具和技術(shù)：1. 進展報告：掙值分析進度偏差，進度指數(shù)2. 進度變更控制系統(tǒng)：3. 績效測量：4. 項目管理軟件5. 偏差分析：在監(jiān)控進度的過程中進行偏差分析，是進度控制的關(guān)鍵部分6. 計劃比較甘特圖：使用兩個甘特圖，一個顯示當前的狀態(tài)，另一個現(xiàn)實前一個進度的更新狀態(tài)。成本管理主要內(nèi)容：成本估算、成本預(yù)算和成本控制一、成本估算成本估算是指對完成項目各項活動所必須的各種資源的成本做出近似的估算，確定活動的資源需求（人力資源、設(shè)備和材料），成本估算隨著項目的進展不斷清晰和準確。編制成本估算的三個

8、步驟：7. 識別并分析項目成本的構(gòu)成科目，比如人工費、材料費、咨詢費等8. 根據(jù)已識別的科目，估算每個成本科目的成本大小9. 分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系（比如設(shè)計成本的增加可以減少項目實施階段的成本總額）輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS字典和項目管理計劃輸出：項目成本估算結(jié)果、相關(guān)支持性的細節(jié)文件和結(jié)果、請求的變更、成本管理計劃工具和技術(shù)：1. 類比估算法：也成自上而下估算法，通過以往類似項目類比而得出的估算2. 確定資源費率：了解資源的單價3. 自下而上的成本估算：也叫工料清單法4. 項目管理軟件5. 賣方投

9、標分析、準備金分析和質(zhì)量成本二、成本預(yù)算將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本控制的標準。成本預(yù)算的三大作用：1. 成本預(yù)算是按照計劃分配項目資源的活動，保證各項工作能夠及時獲得所需要的資源2. 成本預(yù)算同時也是一種控制機制3. 成本預(yù)算為項目管理者監(jiān)控項目實施進度提供了一把標尺。輸入：項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS字典、活動成本估算及支持性細節(jié)、項目進度計劃輸出：成本基準計劃（成本基線可以按照時間分段，按照時間段的成本加在一起，可構(gòu)成成本基準）、項目資金需求、項目管理計劃、請求的變更工具和技術(shù)：1. 成本總計2. 管理儲備：應(yīng)對未計

10、劃但是可能需要的范圍和成本的潛在變更而預(yù)留的預(yù)算，項目經(jīng)理在使用前必須得到批準，管理儲備不是成本基線的以部分，但是包含在成本預(yù)算中，他們未被作為預(yù)算進行分配，因此不是掙值計算的一部分。3. 參數(shù)模型：4. 支出的合理化原則編制成本預(yù)算必須經(jīng)過一下幾個步驟：1. 分攤項目總成本到項目工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作包中，為每一個工作包建立總預(yù)算成本2. 將每個工作包分配得到的成本再二次分配給工作包所包含的各個活動上3. 確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃以及每個時間點對應(yīng)的累計預(yù)算成本，制定出項目預(yù)算計劃三、成本控制通過各種方法，對項目實施過程中的各種實際成本與計劃成本進行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，盡量使

11、項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。包含的主要內(nèi)容:1. 識別可能引起成本基準變化的因素，并施加影響2. 以工作包為單位，監(jiān)督成本的實施情況，發(fā)現(xiàn)實際成本與預(yù)算成本之間的偏差，查找原因，做好實際成本的分析評估3. 對發(fā)生偏差的工作包采取糾正措施，必要時調(diào)整項目成本管理計劃4. 將核準的成本變更后要注意通知相關(guān)的干系人5. 在進行成本變更時，應(yīng)該與項目的范圍變更、進度變更和質(zhì)量控制緊密聯(lián)系起來。6. 有效地成本控制關(guān)鍵是及時的分析成本績效輸入：成本基準、項目資金需求、成本績效報告、工作績效信息、批準的變更申請、項目管理計劃輸出：更新的成本估算、更新的成本基線、績效測量、預(yù)測完工、請求

12、的變更、建議的糾正措施、更新的組織過程資產(chǎn)、更新的項目管理計劃工具和技術(shù)：1. 成本變更控制系統(tǒng)：包括成本變更申請、批準變更申請、變更項目成本預(yù)算2. 績效測量：掙值分析3. 預(yù)測技術(shù)：完工預(yù)算EAC EAC的三種不同的計算方法 EAC=AC+ETC（原來所做的估算不合適了：截止目前的實際成本加剩余工作的新估算）；EAC=AC+BAC-EV（將來不會發(fā)生類似的偏差：截止目前的實際成本加剩余的預(yù)算）；EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（將目前的偏差視為將來偏差的典型形式）4. 項目績效評估：偏差分析，趨勢分析，掙值分析5. 項目管理軟件6. 偏差管理質(zhì)量管理主要內(nèi)容：編制質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證、

13、質(zhì)量控制質(zhì)量是實體具備滿足明確或者隱含需求能力的各項特征總和質(zhì)量特性：功能度、可靠性、時間經(jīng)濟性、資源經(jīng)濟性、可維護性和可移植性等質(zhì)量和等級區(qū)別：質(zhì)量低說明產(chǎn)品有問題，沒有達到要求，而等級低不一定就有問題精確和正確的區(qū)別：精確和正確是不等的，精確使之一致性，重復(fù)度量值集中并有一點分散，正確是指正確性，度量值非常接近真實值，精確度量不需要正確，非常正確的度量不需要精確。二、 質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃包括識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量標準以及確定如何滿足這些標準質(zhì)量策略是一個組織針對質(zhì)量而做出的全面的意圖和方向，一般由組織的高層正式的宣布。質(zhì)量是計劃出來的，不是檢查出來的輸入：項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明

14、書、組織過程資產(chǎn)、企業(yè)環(huán)境和組織因素輸出：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量度量標準、質(zhì)量檢查單、過程改進計劃工具和技術(shù)：1. 成本/效益分析2. 基準分析：將實際的項目與正在計劃的項目做法與其它相似的項目做法進行比較，通過比較改善和提高項目的質(zhì)量管理3. 實驗設(shè)計：一種統(tǒng)計分析技術(shù)，可以幫助人們識別并找出那些變量對項目結(jié)果的影響最大。4. 質(zhì)量成本：為了達到產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量而進行的全部工作放生的成本。包含預(yù)防成本、評估成本和缺陷成本，前兩項是一致成本，二缺陷成本為非一致成本。注意，在編制質(zhì)量計劃時候，論文中可以寫一些有關(guān)測試計劃和測試用例方面的內(nèi)容。三、 質(zhì)量保證為項目能夠滿足相關(guān)質(zhì)量而建立的活動，是為項

15、目符合有關(guān)質(zhì)量標準要求而樹立信心，分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證，分別向項目執(zhí)行機構(gòu)的管理層和向客戶樹立項目到達質(zhì)量目標的信心（質(zhì)量保證）。輸入：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量度量標準、過程改進計劃、工作績效信息、變更要求、質(zhì)量控制測量 輸出：請求的變更、建議的糾正措施、更新的組織過程資產(chǎn)、更新的項目管理計劃工具和技術(shù)：1. 質(zhì)量計劃的工具和技術(shù)：成本效益分析、基準比較法、實驗設(shè)計、質(zhì)量成本2. 質(zhì)量審計：主要目的是通過對其它質(zhì)量管理活動的審查來得出一些經(jīng)驗教訓(xùn)，從而提高系統(tǒng)內(nèi)其它項目的質(zhì)量。3. 工程分析：采用價值分析，作業(yè)成本分析和流程分析4. 質(zhì)量控制的工具和技術(shù)：5. 基準分析：四、 質(zhì)量控制質(zhì)量

16、控，制就是采取有效措施，監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果，判斷他們是否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標準，并確定消除產(chǎn)生不良后果原因的途徑。項目質(zhì)量控制主要包含兩個方面：1. 項目產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量控制2. 項目管理過程的質(zhì)量控制（通過項目審計）注意以下各項的區(qū)別：1. 預(yù)防（把錯誤排除在過程之外）和檢查（把錯誤排除在到達客戶之前）2. 特殊抽樣（結(jié)果符合或不符合）和變量抽樣（結(jié)果在測量符合程度的連續(xù)坐標系表示）3. 特殊原因（異常事件）和隨機原因（正常過程偏差）4. 許可的誤差（如果下許可的誤差規(guī)定范圍內(nèi)，結(jié)果可以被接受）和控制限度（如果結(jié)果在控制的限度內(nèi)，表明過程在控制中）輸入：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量度量標準、質(zhì)量檢

17、查表、工作績效信息、已批準的變更請求、組織過程資產(chǎn)和產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果。輸出：建議的糾正措施、建議的預(yù)防措施、請求的變更、建議的缺陷修復(fù)、已確認的缺陷修復(fù)、更新的管理計劃、質(zhì)量控制度量和更新的組織過程資產(chǎn)（完成的檢查單和經(jīng)驗教訓(xùn)文檔）工具和技術(shù)：廣泛使用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、散點圖、核對表、和趨勢分析都可以用于質(zhì)量控制。1. 軟件測試技術(shù)：單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗收測試、阿爾法測試、貝塔測試等2. 配置管理：文檔管理、版本管理和發(fā)行管理3. 檢查：利用質(zhì)量檢查表檢查4. 控制圖：又稱管理圖，用于決定一個過程是否穩(wěn)定或可執(zhí)行，反應(yīng)生產(chǎn)過程隨時間變化而發(fā)生的質(zhì)量變動的狀態(tài)圖形。5

18、. 帕累托圖：又叫做排列圖，是一種柱狀圖，反應(yīng)絕大多數(shù)問題或缺陷產(chǎn)生的原因，又叫做ABC分析法。6. 統(tǒng)計抽樣：7. 流程圖：常用的流程圖有因果圖和系統(tǒng)或程序流程圖，其中因果圖又叫做石川圖或者魚刺圖。造成質(zhì)量問題的原因主要由5個方面：人，機器，原材料，方法和環(huán)境。8. 趨勢分析：根據(jù)歷史結(jié)果和數(shù)據(jù)，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測未來的成果。9. 其它工具：直方圖又稱條形圖，散點圖（兩個變量之間是否存在關(guān)系），6西格瑪（定義、衡量、分析、改善、控制5個階段）五、 如何提高信息系統(tǒng)項目質(zhì)量1. 強有力的領(lǐng)導(dǎo)2. 建立組織級項目管理體系（建立項目管理辦公室PMO組織機構(gòu)、工作流程、內(nèi)部項目環(huán)境）3. 建立組織及

19、項目質(zhì)量管理體系（建立文檔化程序、解決好配置管理和變更控制）4. 建立項目及激勵制度（建立績效考核制度，將責(zé)任、績效和獎勵捆綁在一起）5. 理解質(zhì)量成本：一致成本和非一致成本6. 提高項目文檔質(zhì)量：論文中可以涉及相關(guān)內(nèi)容。高質(zhì)量的文檔應(yīng)該具備：針對性，精確性，清晰性，完整性，靈活性，可追溯性等。7. 發(fā)展和遵從成熟度模型人力資源管理主要內(nèi)容：制定人力資源計劃、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊一、編制人力資源計劃編制人力資源計劃就是決定項目的角色、責(zé)任和匯報關(guān)系的過程，并形成文檔。輸入：活動資源估計、環(huán)境和組織因素、項目管理計劃輸出：角色和職責(zé)、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃工具和技

20、術(shù)：組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述（三種描述描述角色和職責(zé)文檔：層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖（責(zé)任分配矩陣RAM）、和文本格式描述）、人力資源模板、人際網(wǎng)絡(luò)和組織理論。二、組建項目團隊輸入：角色和職責(zé)、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃、環(huán)境的組織因素、組織過程資產(chǎn)輸出：項目的人員分配、資源日歷、更新的人員配備管理計劃、資源可用性工具和技術(shù)：事先分派、談判（與職能經(jīng)理談判確保所需員工按時到崗，與正在進行的其它項目團隊談判以獲得某些稀缺或者特定的資源）、采購（招聘）、虛擬團隊（電子郵件、視頻會議）三、項目團隊建設(shè)提高項目團隊成員的個人技能、提高團隊成員的信任感和凝聚力，以提高團隊合作和工作效率。團隊建設(shè)經(jīng)歷階段：形

21、成期、振蕩器、正規(guī)期、表現(xiàn)期影響人員更好工作的心里因素：動機、影響和能力、有效性1、激勵理論：馬斯洛：生理、安全、社會、自尊、自我實現(xiàn)赫茲伯格雙因素：衛(wèi)生保?。ㄐ浇鸶＠?、工作環(huán)境等）、激勵需求X理論（消極理論）：采用兩種措施，即軟措施激勵和硬措施來懲罰和嚴密的管理Y理論（積極理論）：給予員工寬松的工作環(huán)境，自由發(fā)展的空間，展現(xiàn)自己的才華在項目團隊的開始階段，大家彼此不熟悉，可以用X理論來引導(dǎo)，當進入項目執(zhí)行階段后，可以用Y理論創(chuàng)造環(huán)境。2、影響和能力合法的權(quán)利、強制力、專家權(quán)力（專業(yè)技術(shù)）、獎勵權(quán)力、潛示權(quán)力（個人的威望）：最好使用獎勵權(quán)力和專家權(quán)力影響團隊隊員去工作。3、成功的項目團隊的特點

22、：1) 團隊的目標明確，成員清晰自己的工作對目標的貢獻2) 團隊的組織機構(gòu)清晰，崗位明確3) 有成文的或者習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效4) 項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準5) 組織紀律性6) 相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)4、團隊建設(shè)的主要工具1. 一般管理技能2. 培訓(xùn)3. 團隊建設(shè)活動（野外體能挑戰(zhàn)、心理偏好指示器、非正式的娛樂活動等）4. 基本原則5. 同地辦公（集中辦公）6. 認可和獎勵三、管理項目團隊管理項目團隊必須注意團隊的行為，管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。1、管理項目團隊的輸入：1) 項目人員分配2) 角色和職責(zé)3) 項目組織結(jié)構(gòu)圖4) 人員配備管理計劃

23、5) 績效報告6) 團隊績效評估7) 組織過程資產(chǎn)2、管理項目團隊的工具和方法：1) 觀察和對話；2) 項目績效評估；3) 沖突管理；沖突產(chǎn)生的原因：項目的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、多個上級的存在、新科技的流行；沖突解決辦法：問題解決（最有效地解決辦法）、妥協(xié)（折中方案，大家都做些讓步）、圓滑或求同存異、撤退、強迫4) 問題日志。3、管理項目團隊輸出：1) 更新的人員管理計劃2) 變更請求3) 組織過程資產(chǎn)（更新的）四、資源負荷和資源平衡項目經(jīng)理可以用兩種有效地方式來使用項目成員：資源復(fù)合和資源平衡資源負荷：是在特定的時間內(nèi)現(xiàn)有進度計劃所需要的各種資源的總和，可以用資源柱狀圖表示，或者資源日歷。在項

24、目中要避免出現(xiàn)資源超負荷現(xiàn)象。資源平衡：在出現(xiàn)資源超負荷現(xiàn)象，利用項目活動的浮動時間，通過延遲項目任務(wù)來解決資源沖突問題的方法，是一種網(wǎng)絡(luò)分析方法。資源平衡的目的就是為了更加合理地分配使用的資源。溝通管理主要內(nèi)容：制定溝通管理計劃、信息分發(fā)、績效報告、項目干系人管理一、 編制溝通管理計劃（可以是正式的或者非正式的，可以使詳細的或者粗礦的框架式）確定項目干系人的信息和溝通需求，對需求進行詳細的分析、評價、分類的過程，然后確定發(fā)送方式時間等。輸入：組織過程資產(chǎn)、項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書輸出：溝通管理計劃、工具和技術(shù)：1、項目干系分析：編輯計劃最關(guān)鍵的一步及時分析干系人。（分析干系人的

25、信息需求和干系人的影響和收益）。項目干系人分析通常采用頭腦風(fēng)暴法。2、溝通需求分析3、溝通技術(shù)：掌握溝通的原則（內(nèi)外有別、非正式溝通方式有利于關(guān)系融洽、使用對方能接受的溝通方式、溝通升級原則、掃清溝通障礙：職責(zé)定義不清、目標不明確、文檔制度不健全、過多使用行話等）二、 信息分發(fā)向項目干系人及時提供所需信息。輸入：工作績效信息、溝通管理計劃輸出：更新的項目管理計劃、組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)：1、溝通技術(shù)（溝通技巧）：在項目中盡量多使用非正式溝通，不僅可以獲得更多的信息，也可以建立信任和關(guān)系2、信息收集和檢索系統(tǒng)（信息分發(fā)和信息檢索系統(tǒng)）3、信息分發(fā)辦法：會議、書面文檔、電子方式（電子郵件、電話、網(wǎng)

26、絡(luò)會議等）4、取得的經(jīng)驗教訓(xùn)三、 績效報告收集并分發(fā)項目績效信息給項目干系人（進展報告、狀態(tài)報告和預(yù)測）狀態(tài)報告：某個特定時間點所處的位置，可以從范圍、時間、成本三個目標上講明項目的狀態(tài)進展報告：在一定時間內(nèi)完成的工作，一般是月報方式預(yù)測：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和資料預(yù)測未來項目的狀況及進度估計（掙值分析是最好的績效度量辦法）輸入：工作績效信息、項目管理計劃、預(yù)測、已批準的變更請求、可交付物輸出：績效報告（條形圖、甘特圖、S曲線、柱狀圖和表格）、預(yù)測、需求變更、更新的項目管理計劃、建議的糾正措施、組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)：信息表示工具、績效信息收集和編輯、狀態(tài)評審會議（定期召開狀態(tài)評審會議，對重要的問題進

27、行專門討論）四、 項目干系人管理項目干系人管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者地需求并解決項目干系人之間的問題輸入：項目管理計劃、溝通管理計劃、組織過程資產(chǎn)輸出：問題解決、更新的項目溝通計劃、組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)：溝通方法和技術(shù)、問題日志五、 高效會議方案1. 高效會議流程：2. 事先制定開會的流程3. 放棄可開可不開的會議4. 明確會議的目的和期望結(jié)果5. 發(fā)布會議通知6. 在會議之前將會議資料發(fā)到參會人員7. 可以借助視頻設(shè)備8. 明確會議規(guī)則：指定主持人與其職責(zé)，主持人對會議要進行有效地控制9. 會后要有總結(jié)，提煉結(jié)論10. 會議要有紀要，要做好會議后勤保障六、 六頂帽子白色帽

28、子：代表信息紅色帽子：代表憤怒、狂暴和情感黑色帽子：代表陰沉，負面的黃色帽子：代表耀眼的，正面的，代表樂觀。綠色帽子：生意盎然，肥沃豐美，帶包創(chuàng)意和創(chuàng)造性想法藍色帽子：冷靜，要求總結(jié)和結(jié)論，制定思考的議程，在每一個時刻都提出下一個步驟七、 項目需求溝通信息集成項目中不成功的案例往往是由于系統(tǒng)集成商沒有與客戶就項目需求進行充分的溝通。系統(tǒng)集成商不能只是依據(jù)項目招標書信息作出建議書、時間、成本計劃，這樣可能導(dǎo)致項目計劃不合理，因而造成項目延期、成本超出、糾紛等問題。在需求分析階段如何進行更好溝通？1. 首先，要充分了解項目背景，可以從文獻、有關(guān)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)部建立的信息庫了解。只有了解了項目背景才能

29、與用戶更好地溝通。2. 其次，了解項目本身的需求信息，通常采用訪談或者座談會的形式，確?？蛻簦罱K用戶和開發(fā)人員就目標達成共識。了解項目的功能需求和和非功能需求，對與想到的需求集中處理并設(shè)定優(yōu)先級。了解需求過程中注意溝通的技巧，多使用非正式溝通方式，多啟發(fā)客戶，獲取全面的需求信息。3. 再次，項目組以業(yè)務(wù)咨詢的角色對客戶的業(yè)務(wù)模式提出建議，梳理客戶的業(yè)務(wù)流程。4. 最后，確定項目需求注意，客戶有的時候不自覺的無限擴大項目的需求，因此需要提醒客戶的管理層對需求進行排序和取舍。因此，最后的需求說明書應(yīng)該明確、可行、有優(yōu)先次序的。項目風(fēng)險管理一、風(fēng)險基本知識1、項目風(fēng)險是一種不確定的事件和條件，一旦

30、放生，會對項目目標產(chǎn)生某中正面或者負面影響，風(fēng)險管理的目的就是最小化風(fēng)險的負面影響，盡力將風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機會，給項目干系人創(chuàng)造更多的利益。2、項目的不同階段有著不同的風(fēng)險，最大的不確定性在項目早期，為了減少損失而在早期階段主動付出的必要代價要不拖到后期小。因此，在項目后期要預(yù)防級別比較高的風(fēng)險。3、風(fēng)險的屬性隨機性，相對性，風(fēng)險的可變性4、風(fēng)險的分類按照后果分為：純粹風(fēng)險（不能帶來機會和收益）和投機風(fēng)險（能帶來收益，機會或者損失）按照來源分為：自然風(fēng)險和人為風(fēng)險按照是否可管理：按照范圍：局部和總體風(fēng)險，比如關(guān)鍵路徑上的活動延遲可能造成總體風(fēng)險。按照風(fēng)險的可預(yù)測性：已知風(fēng)險、可預(yù)測風(fēng)險和不可預(yù)測風(fēng)險

31、。5、風(fēng)險成本風(fēng)險事件造成的損失或減少的收益以及防止發(fā)生風(fēng)險事件而采取預(yù)防措施而支付的費用，都構(gòu)成了風(fēng)險的成本。二、風(fēng)險管理主要包含的內(nèi)容（論文主線）制定風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)付計劃編制、風(fēng)險跟蹤與監(jiān)控1、 編制風(fēng)險管理計劃輸入：項目章程、范圍說明書、項目管理計劃、組織過程資產(chǎn)和企業(yè)環(huán)境因素輸出：方法論、角色和職責(zé)、預(yù)算、風(fēng)險類別（技術(shù)風(fēng)險、團隊風(fēng)險、外部風(fēng)險）、RBS（風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)）、風(fēng)險發(fā)生概率和影響、風(fēng)險跟蹤過程、風(fēng)險報告模斑工具和方法：舉行常規(guī)會議，建議所有項目干系人或代表參加會議2、 風(fēng)險識別風(fēng)險識別是確定那些風(fēng)險（內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險）在項目中可能出現(xiàn)并產(chǎn)生影響，并對這些風(fēng)險的特征形成文檔。識別風(fēng)險的過程團隊成員要盡量參加，這樣對風(fēng)險和風(fēng)險響應(yīng)計劃有一種責(zé)任感。識別