設定目標的七個步驟

1、第17講 設定目標的七個步驟【本講重點】正確理解公司的整體目標并向下屬傳達制定符合SMART原則的目標檢查目標是否與上司的目標一致設定一個好的目標，應該有以下七個步驟。但是許多中層經(jīng)理在設定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設定目標失敗。正確理解公司的整體目標并向下屬傳達【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標是：目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進入國家醫(yī)藥目錄。目標三：2002年六月前完成GMP認證。目標四：公司的營業(yè)收入增長60%，達到5億元。中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標的前提下，才能圍繞著

2、這些目標，制定出既符合公司目標，又符合本部門實際情況的部門目標。例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標定在5個億，為什么比去年增加60%之多。他必須站在高層領導的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標，制定出相應的部門目標。在制定部門目標時，要點之一是：讓你的下屬了解公司的目標。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機會了解公司的目標。員工不了解公司的目標，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標及制定個人目標時可能出現(xiàn)偏差。制定符合SMART原則的目標符合SMART原

3、則的目標才是好目標?！景咐扛鶕?jù)公司2001年度發(fā)展目標，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標：目標一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。目標三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓計劃，并按計劃開始實施。在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標難以量化的問題；二是目標太多的問題。對于第一類問題,可以參考上一講中“為什么沒有好目標”的講述。對于第二個問題：符合SMART原則的目標有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左

4、右的目標，作為最重要的目標。檢查目標是否與上司的目標一致圖17-1 現(xiàn)代企業(yè)的目標制定程序一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標制定程序可以用上圖來表示：董事會制定戰(zhàn)略目標，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標制定年度發(fā)展目標，部門目標則是對年度總目標的分解，員工根據(jù)部門目標制定個人目標。由于目標是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。你的目標必須與上司的目標一致，這是確定無疑的。所以，在目標制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差。主要從兩個方面檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標的計劃在具體執(zhí)

5、行方面也應該保持一致。列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應的解決方法這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標的順利達成很重要。所謂“有備無患”，制定目標時應該具備風險意識，也就是對目標的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應急方案。【案例】任經(jīng)理的目標得到了上司的確認之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。問題一：時間不充分公司的發(fā)展目標12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠。解決方法：與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制訂完成后一個月內(nèi)完成。問題二：沒有工作先例公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次

6、制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進行。問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認，可能會影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制的問題。解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識【案例】任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標，需要的知識和技能有：人力規(guī)劃技能；招聘與面試技術（已具備）目標管理考核技術在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；參加專題培訓，盡快學會應用；列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達到目標

7、，需要合作的對象有：· 銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃。· 銷售經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。· 市場經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。· 研發(fā)中心主任 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。· 生產(chǎn)廠廠長 確認生產(chǎn)廠培訓計劃以及新的考核辦法。· 行政部經(jīng)理 確認培訓時的軟硬件支持。· 總辦主任 起草有關的制度、通知、文件。· 財務部經(jīng)理 確認以上計劃的預算。· GMP推廣辦主任 確認GMP所需的支持人員。· 任經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有：· 有一定的預算保

8、證；· 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司）· 同行業(yè)公司的支持；· 確定目標完成的日期并對目標予以書面化目標制定的關鍵之一就是確定其完成日期。在目標制定之后，還要用書面確定下來，這是目標管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂。目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查?！咀詸z】對照以上所講的設定目標的七個步驟，你認為你自己在制

9、定目標時，最少關注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？ _【本講總結】中層經(jīng)理在制定目標時可以依七個步驟進行：一是在正確理解公司的整體目標之后，向下屬傳達，這是保證所有成員目標一致的必要步驟；二是依SMART原則制定目標，也就是要保證目標明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；三是在目標制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標是否與上司的目標一致；第四步要列出目標執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應的解決方案；第五步列出目標執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行補充；第六步列出合作對象和所需的外部資源；第七步確定目標完成的日期，并對目標加以書面化

10、?！拘牡皿w會】_ 第18講 如何為下屬制定目標【本講重點】 來自下屬的阻力如何化解來自下屬的阻力來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價阻力二：對工作目標無所謂阻力三：習慣于接受命令和指示阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突盡量壓低目標，討價還價【案例】云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達到15%，市場占有率提高3個百分點。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看

11、會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多。”二分店、三分店的店長也強調(diào)本店的困難。云經(jīng)理忙出來強調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務，不是發(fā)牢騷。“好吧，我們店能增加銷售額15%”，一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20%左右。顯然，向下分解目標遇到了阻力上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標時，最常見的一種現(xiàn)象下屬會盡可能多地強調(diào)自己的困難，期望降低工作目標。在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務的人員都會把能導致領導提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。幾乎沒有一個業(yè)務人員會在領導提出的任務目標基礎上，主動往上加碼，誰都希

12、望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實際度量的銷售數(shù)字結合，標準定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標。當然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題?？床坏綄ψ约河欣那熬?，員工們不會有太多的熱情。對工作目標無所謂有些員工對你為他設定的目標覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗，你經(jīng)常要求他改變工作目標，所以他認為你根本不重視目標管理；二是公司的績效考核制度不完善，即使工作再好，也得

13、不到應有的評價。還有一些員工，本身就在“混日子”，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標無所謂。習慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標時，作為最終工作目標的領受者和實施者的下屬常常是以一種被動領受任務的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時間和地點做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務，沒有其他任何責任。在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng)理的工作職責和權利使他不僅僅要考慮完成工作目標所涉及的個人利益，還要將精力更多的關注部門的利益。因此，中層經(jīng)理會更主動地對目標進行質(zhì)疑，將部門的利益

14、同工作目標相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標的修改、確認。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認為目標管理同自己不相干，不能采取主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標。 個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突員工本身的發(fā)展目標同部門的目標發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是：（1）這項工作超出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出很大的努力。（2）對現(xiàn)在負責的工作早已厭倦。【案例】員工小王早就厭倦了每天打打字等事務性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務水平，認為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標完成情況等原因仍然分配讓小

15、王干原來的工作，小王工作的積極性很低。【自檢】對下屬設定工作目標時，你認為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ _如何化解來自下屬的阻力總的來說，中層經(jīng)理應當在充分掌握各種信息的基礎上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗和個人能力制定下屬的工作目標。最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。方法一：解釋目標帶來的好處方法二：鼓勵下屬自己設定自己的工作目標方法三：循序漸進方法四：目標與績效標準的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持解釋目標所能帶來的好處下屬最關心的可能

16、還是自身的利益。為下屬制定工作目標時，為了降低、消除下屬擔心壓力過重，不愿意承擔更多責任的阻力，中層經(jīng)理可以向下屬詳細地解釋制定某項目標，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進的方向，得到前進的動力。 【案例】小趙負責策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內(nèi)把6000個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份5萬字的報告工作壓力太大了。“小趙，我知道這項任務很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。你的工作關系到后面節(jié)目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務就靠這次的結果了。有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗，你就成了這方面的專家了。以后

17、，我們可以把這次的市場分析結果在重要媒體上發(fā)表”小趙因此覺得這項工作太有價值了。鼓勵下屬設定自己的工作目標對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個部門詳細介紹了部門工作目標之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標。這樣做，一方面使下屬感到更有責任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題的能力。循序漸進在剛剛實行目標管理時下屬們對此還不習慣時，先對下屬進行引導，按照目標達成和實現(xiàn)的難易程度來進行設定，循序漸進，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標較詳細，遠期目標比較概括、時間滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領受任務的

18、習慣做法中解脫出來。目標與績效標準的統(tǒng)一有什么樣的目標就應有什么樣的績效標準。【案例】對于銷售員甲、乙，可以針對他們的目標實施不同的績效考核標準和激勵政策。（1）銷售員甲目 標：全年銷售額達到50萬元?？冃藴剩翰簧儆?0萬元/年。激勵政策： 超過50萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額5%獎勵。（2）銷售員乙目標：全年銷售額達到30萬元?？冃藴剩翰簧儆?0萬元/年。激勵標準：超過30萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額%獎勵。由于不同的目標有不同的績效標準和獎勵標準，所以，在制定目標時，下屬一般來說會追求更高一級的目標，因為，較低的目標會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。對于職能部門和服務部門的目標也是一樣的，只不過注意在制定了目標后一定要同時確定目標的績效標準。向下屬說明你所能夠提供的支持讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作