現(xiàn)代企業(yè)員工培訓需求分析的要素及方法分析(共33頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上,現(xiàn)代企業(yè)員工培訓需求分析的要素及方法分析指導老師:郝宏蘭學生：劉亞旋北京交通大學2014年4月目錄中文摘要越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到員工培訓在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重要地位,并開始積極探索有效的培訓方式和方法,但由于我國的歷史傳統(tǒng)和企業(yè)長期在計劃經(jīng)濟體制下形成的人事管理的方式和方法,使國內(nèi)一些企業(yè)的員工培訓存在著不少問題,制約了企業(yè)發(fā)展。做好員工培訓的前提條件是做好員工培訓需求分析,籍以更富有成效的實施員工培訓?，F(xiàn)代企業(yè)對只有構(gòu)建并不斷完善企業(yè)的培訓需求體系，才能使培訓達到預(yù)期的培訓效果，從而給員工和企業(yè)帶來勃勃生機和持續(xù)的競爭力，獲得不斷發(fā)展的不竭動力。本文就此問題進行了

2、探討研究,并努力尋找出了解決問題的方法與途徑。關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)、員工培訓需求、分析、因素、方法ABSTRACTMore and more enterprises have realized that training is very important in modern society, and they began to search for the effective approaches and ways. However, due to the tradition and the managing ways in the planned economy, there are lots

3、 of problems in the training and they also bound the development of the companies. If you want to improve the training effect, you should analyze what the employers need, then you will benefit from it. Modern enterprises should build the improved system of training, they will get the expected effect

4、, not only improve their lasting ability of competition ,but also get the source of developing. This article discuss the peoblem deeply and manage to find out the solution.Key words: modern enterprise, the employers training needs, analyze, factor, approach1、緒論1.1研究背景成功的企業(yè)人力資源管理，應(yīng)該為企業(yè)尋找適合企業(yè)的員工，作為一種替

5、代方案，我們可能會接受有潛力的人才進入企業(yè)，并為他們提供必要的培訓，以使他們能夠與工作更好地進行匹配。目前一些目光敏銳的企業(yè)家已清醒地意識到，要想使企業(yè)在市場激烈的競爭中處于領(lǐng)先地位，就必須不斷培養(yǎng)自身發(fā)展需要的各類人才,只有使自己培養(yǎng)出來的人力資源，不斷擴大企業(yè)人才結(jié)構(gòu)合理協(xié)調(diào)，才能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。然而培訓的效果卻常達不到預(yù)期的目標，那是因為大部分企業(yè)的培訓工作仍停留在，需要什么樣的技術(shù)，就對該崗位員工進行什么樣的技能培訓的基點上，沒有真正起到培訓是一種投資，是會產(chǎn)生投資收益的經(jīng)營性行為。而培訓作為企業(yè)的人力資本投資，其成敗在很大程度上依賴于培訓需求分析。因為培訓需求分析，是整個培訓管理

6、活動的首要環(huán)節(jié)，它決定了培訓能否瞄準正確的目標，因此研究企業(yè)的員工培訓需求分析，對企業(yè)建立有效的培訓體系具有十分重要的意義。1.2研究意義現(xiàn)代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現(xiàn)任或預(yù)期的職務(wù)相匹配，進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。企業(yè)培訓有利于提高員工勞動效率、增強員工崗位勝任力、利于實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃等等個人表現(xiàn)方面。有利于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略、塑造企業(yè)文化、樹立組織良好的形象等組織發(fā)展方面。因此合理有效的培訓需求是達到培訓目標的切入點，對培訓需求的分析則是關(guān)鍵。需要采取科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么培訓、培訓什么等問題，如何評估培訓需求分

7、析結(jié)果。培訓的根本目的是增加員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，推動企業(yè)持續(xù)良好發(fā)展，只有合理的對培訓需求進行分析才能達到企業(yè)培訓的目的，同時避免資源浪費。北京駿安機床零件制造有限公司位于北京市房山區(qū)，是機床零件制造業(yè)大中型企業(yè)中的典型，自2003年建廠以來，員工培訓工作始終放在公司的工作議程中，可這么多年以來，起到的培訓效果卻不佳，甚至更悲觀，員工的理念已經(jīng)成為企業(yè)迅速發(fā)展急需解決的重要問題。結(jié)合自身實際工作所面對的和所學專業(yè)知識，選擇北京駿安機床零件制造有限公司員工培訓需求分析這一問題進行研究，對改善北京駿安機床零件制造有限公司人力資源管理，具有重要的現(xiàn)實意義和實踐參考價值。1.3 論文研究的主要內(nèi)

8、容緒論培訓需求分析要素培訓需求分析方法培訓需求的確定相關(guān)理論概述改進培訓需求方法培訓需求存在的問題案例分析2相關(guān)理論綜述2.1現(xiàn)代企業(yè)員工培訓需求分析的含義需求就是一個組織預(yù)期應(yīng)該發(fā)生的事情和實際發(fā)生的事情之間的差距，這一差距就是“狀態(tài)缺口”。企業(yè)對員工的能力水平提出的要求就是“理想狀態(tài)”，而員工本人目前的實際水平即為“目前狀態(tài)”，兩者之間的差距就是“狀態(tài)缺口”。企業(yè)要努力減小這種“缺口”，就形成了培訓需求。所謂培訓需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計每一項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓

9、及培訓內(nèi)容的一種活動或過程，因此，從這個意義上說，員工培訓需求分析就是弄清企業(yè)員工中誰最需要培訓，培訓什么，以及需要進行什么樣的培訓等問題。它的關(guān)鍵是找出產(chǎn)生培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓來解決。培訓的需求分析既是確定培訓目標、設(shè)計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎(chǔ)和企業(yè)員工培訓活動的首要環(huán)節(jié)。2.2現(xiàn)代企業(yè)員工培訓需求分析的特點從培訓需求分析的含義，可以看出培訓需求分析有下列特點：1、從需求分析主體來看，需求分析的主體具有多樣性，既包括培訓部門的分析，也包括對各類人員的分析。2、從需求分析的客體來看，需求分析的客體具有多層次性，即要通過對組織及其成員的目標、技能、知識的分析，來

10、確定個體的現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距，組織的現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距及組織與個體的未來狀況。3、從需求分析的核心來看，需求分析的核心就是通過對組織及其成員的現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間差距的分析，來確定是否需要培訓以及培訓的內(nèi)容。4、從需求分析的方法來看，需求分析的方法具有多樣性，如既可以采用全面分析法，也可以采用績效差距分析法等。5、從需求分析的結(jié)果來看，需求分析具有很強的指導性，即它是確定培訓目標、確定培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎(chǔ)。2.3現(xiàn)代企業(yè)員工培訓需求分析的作用培訓需求分析作為現(xiàn)代培訓活動的首要環(huán)節(jié)，它在培訓中具有重大作用，具體表現(xiàn)為2.3.1確認差距培訓需求分析的基本目標就是確認

11、差距，即確認績效的應(yīng)有狀況之間的差距?？冃Р罹嗟拇_認一般包括三個環(huán)節(jié)：一是必須對所需要的知識、技能、能力進行分析，即理想的知識、技能、能力和標準或模型是什么？二是必須對當前實踐中尚缺的知識、技能、能力進行分析；三是必須對理想的或所需要的知識、技能、能力之間的差距進行分析。這三個環(huán)節(jié)應(yīng)獨立有序地進行，以保證分析的有效性。有時需求分析并非如此簡單，每一個環(huán)節(jié)都有可能面臨各種挑戰(zhàn)。很多資源被用來確認所需要的知識、技能、能力、但這些資源相互之間可能發(fā)生沖突。現(xiàn)代的知識、技能、能力的范圍可能相當寬泛，或者一項不可接受的實踐可能不會經(jīng)常發(fā)生，但是當它確實發(fā)生時又會產(chǎn)生嚴重問題。當變革在組織標準和工作人員職

12、位方面都發(fā)生時，需求分析并不僅僅是簡單的任務(wù)確定，它更像擊打一個移動的靶子。2.3.2改變分析需求分析的一個副產(chǎn)品就是改變分析。由于組織中發(fā)生的持續(xù)、動態(tài)的變革代表了一種主要挑戰(zhàn)，改變分析對培訓就顯得成為重要。當組織發(fā)生變革時（不管這種變革涉及到技術(shù)、程序、人員，還是涉及到產(chǎn)品或服務(wù)的提供問題），組織都有一種特殊、直接的需求。那些負責培訓開發(fā)的人們應(yīng)該在制定合適的規(guī)劃以前迅速地把握這種變革。2.3.3由人事分類系統(tǒng)向人事開發(fā)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換當需求分析考慮到培訓和開發(fā)時，需求分析的另一個重要的作用便是能促進人事分類系統(tǒng)向人事開發(fā)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換。無論是公營部門，還是私營部門，一般都有人事分類系統(tǒng)，人事分類系

13、統(tǒng)作為一個資料基地，在決定新員工錄用，預(yù)算等的政策方面非常重要，但在工作人員開發(fā)計劃，培訓和問題解決方面用處很小。如果一個人事分類系統(tǒng)不能幫助工作人員確定他們?nèi)鄙偈裁醇寄芤约叭绾潍@得這些技能，工作人員就不可能在一個較高的工作崗位上開發(fā)和承擔責任。如果這種系統(tǒng)不能包括培訓詳細、特殊的需要，它對培訓人事部門是沒有用的。如果它不能分析由任務(wù)和技能頻率所決定的功能，它就不會形成高質(zhì)量目標規(guī)劃。然而，當培訓部門因人事分類系統(tǒng)的設(shè)計與資料收集密切地結(jié)合在一起時，這種系統(tǒng)就變得更加具有綜合性和人力資源開發(fā)導向。2.3.4可供選擇的方法可能是一些與培訓無關(guān)的選擇，如人員變動、工資增長、新員工吸收，或者是幾個方

14、法的綜合。例如，假設(shè)人事部門預(yù)測，在調(diào)整公路建設(shè)方面急需增加一批交通工程專家。一個選擇便是對已經(jīng)工作在組織中的工程人員進行再培訓，另一個選擇可能是雇傭已獲高薪的、很有資格的工程專家，或者是組織雇傭一些低薪的，缺乏資格的個體，然后對他們進行大規(guī)模培訓。所有這些方法的選擇具有不同的培訓分類。最好的方法是把幾種可種選擇的方法綜合起來，使其形成多樣性的培訓策略。2.3.5形成一個研究基地一個好的需求分析能夠確定一般的需要與”聽眾”，確立培訓內(nèi)容，指出最有效的教導戰(zhàn)略，確定特殊的”聽眾”等。同時，在培訓之前，通過研究這些資料，建立起一個標準，然后用這個標準來評估進行的培訓項目的有效性。2.3.6決定培訓

15、價值和成本如果有了科學的培訓需求分析，并且找到了存在的問題，管理人員就能夠把成本因素引入到培訓需求分析中去。需要回答的一個問題是：”不進行培訓的損失與進行培訓的成本之差是多少”。如果不進行培訓的損失大于進行培訓的成本，那么培訓就是必然的，可行的。反之，如果不進行培訓的損失小于培訓的成本，則說明當前不需要或不具備條件進行培訓。2.3.7能夠獲得內(nèi)部與外部的支持如果一個組織能夠證明信息和技能可被系統(tǒng)地傳授，就可以避免或減少不利條件的制約。同時，高層管理部門在對規(guī)劃投入時間和金錢之前，對一些支持性資料感興趣。中層管理部門和受影響的工作人員通常支持建立在堅實基礎(chǔ)上的培訓規(guī)劃，因為他們參與了培訓需求分析

16、過程。無論是組織內(nèi)部還外部，需求分析提供了選擇適當指導方法與執(zhí)行策略的大量信息，這為獲得各方面的支持提供了條件3、現(xiàn)代企業(yè)員工培訓需求的確定要不要進行培訓，如何進行培訓,在決定進行培訓之前,管理者首先應(yīng)該進行培訓需求確定。3.1根據(jù)員工行為或工作績效差異是否存在來確定培訓行為或工作績效差異是指實際的行為或工作績效和計劃的行為或工作績效的差異。組織可以從單位生產(chǎn)、單位成本、安全記錄、缺席率、能力測驗、個人態(tài)度調(diào)查、員工意見箱、員工申訴案件、工作績效評估等指標,了解組織現(xiàn)有員工的行為、態(tài)度及工作績效與組織目標之間的差異。如有差異存在,就說明有培訓之必要。3.2根據(jù)績效差異的重要性來確定培訓需求只有

17、績效和行為差異對組織有負面不良影響時,這個績效和行為的層面才值得重視?？冃用娴闹匾宰匀灰鶕?jù)組織的目標和發(fā)展方向而定。當績效差異影響到組織目標的實現(xiàn)與組織的未來發(fā)展時,就必須分析影響績效的原因和根源:是欠缺適當?shù)闹R技能?是環(huán)境上的限制或制約?是缺乏適當?shù)恼T因或動機?還是員工的身心健康狀況不佳?這主要由組織的上層領(lǐng)導來分析,并確認是否有進行培訓的必要。3.3根據(jù)培訓員工是否是最佳的途徑來確定培訓需求當績效和行為產(chǎn)生差異是因為個人知識和技能不足,或因員工行為表現(xiàn)與績效考核不合,或因主管不積極參與員工培訓所引起,培訓便可能是最好的方法。因為培訓不僅僅能提高員工的技術(shù)和增加員工知識,而且是能夠引

18、導員工的行為規(guī)范。但是,培訓是否為解決問題的有效途徑,還應(yīng)考慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較,如果不經(jīng)過這種比較,將會導致培訓邊際效用的減少,使最終效用受到影響。4、企業(yè)員工培訓需求分析要素上世紀80年代,I.L.Goldstein、E.P.Braverman、H.Goldstein三人經(jīng)過長期的研究將培訓需求評價方法系統(tǒng)化,指出培訓需求評價應(yīng)從三個方面著手,即組織分析、任務(wù)分析和人員分析。4.1組織分析組織分析(organizationalanalysis)是要在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下,決定相應(yīng)的培訓，判斷組織中哪些部屬和哪些部門需要培訓,以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求,為

19、培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。因此,組織分析對達成企業(yè)戰(zhàn)略目標提供支持,確保培訓活動產(chǎn)生附加價值。目前,大部分企業(yè)的戰(zhàn)略意識還相對淡薄,企業(yè)缺乏中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。因此,在進行員工培訓需求分析時,應(yīng)透徹理解企業(yè)戰(zhàn)略,準確把握業(yè)務(wù)發(fā)展方向。在進行企業(yè)培訓需求分析時,還應(yīng)重視看得見的對手培訓需求的影響,即在進行企業(yè)內(nèi)部培訓氛圍評估的同時進行外部環(huán)境分析。圖1：組織分析4.2任務(wù)分析任務(wù)分析(taskanalysis)能夠確定職位的各項培訓任務(wù),精細定義各項任務(wù)的重要性、頻次和掌握的困難程度,并揭示成功地完成該項任務(wù)所需要的知識、技能和態(tài)度等培訓內(nèi)容。任務(wù)分析旨在發(fā)現(xiàn)崗位的重要任務(wù)

20、及為確保崗位績效所必須的、與具體任職要求相對應(yīng)的知識、技術(shù)與能力。任務(wù)分析是一個耗時費力的過程,需要投入大量時間來收集歸納數(shù)據(jù)。顯然,對人力資源管理尚未規(guī)范的企業(yè)而言,大部分人力資源管理基礎(chǔ)性工作尚未建立,一方面極難提供模型分析所需數(shù)據(jù),比如各工作崗位的任務(wù)清單、任務(wù)鏈等,另一方面也極難保證所需資源。而且,從該模型原創(chuàng)作者的論述中我們很難找到具體的可操作性強的分析方法,比如如何確認成功地完成崗位各項任務(wù)所需的知識、技術(shù)、能力及態(tài)度等因素。再有,任務(wù)分析僅著眼于崗位任務(wù),并未體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標及企業(yè)競爭勢的要求,忽視了崗位績效行為對培訓的影響。圖2：任務(wù)分析4.3人員分析人員分析(personan

21、alysis)是從員工實際狀況的角度出發(fā),分析現(xiàn)有情況與完成任務(wù)的要求之間的差距,鑒別培訓因素及非培訓因素的影響,確定誰需要培訓。將企業(yè)戰(zhàn)略、培訓資源等作為影響培訓需求的重要因素,突出了員工培訓的戰(zhàn)略導向,展現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的特色。人員分析著眼于確定、培訓是正確的解決方案。這需要有完整的績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù),以判斷績效問題的根源。而多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的績效考核體系,極難提供分析所需要的數(shù)據(jù)。因此,為使需求分析的目標更集中,人員分析應(yīng)重在識別誰需要培訓及需要什么培訓。5、企業(yè)員工培訓需求分析的方法5.1訪談法這是一種大家都了解的方法，就是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求信息

22、。應(yīng)用過程中，可以與企業(yè)管理層面談，以了解組織對人員的期望；也可以與有關(guān)部門的負責人面談，以便從專業(yè)和工作角度分析培訓需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種信息，然后準備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結(jié)果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發(fā)現(xiàn)意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結(jié)構(gòu)式的，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結(jié)構(gòu)式的，即針對不同對象提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結(jié)合起來使用，并以結(jié)構(gòu)式訪談為主，非結(jié)構(gòu)式訪談為輔。采用訪談法了解培訓需求，應(yīng)注意以下幾點：（1）確定訪談的目標，明確“什么信息是最有價值

23、的、必須了解到的”。（2）準備完備的訪談提綱。這對于啟發(fā)、引導被訪談人討論相關(guān)問題、防止訪談中心轉(zhuǎn)移是十分重要的。（3）建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產(chǎn)生敵意或抵制情緒。這對于保證收集到的信息具有正確性與準確性非常重要。另外，訪談法還可以與下述問卷調(diào)查法結(jié)合起來使用，通過訪談來補充或核實調(diào)查問卷的內(nèi)容，討論填寫不清楚的地方，探索比較深層次的問題和原因。5.2問卷調(diào)查法這也是一種為大家所熟知的方法。它是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調(diào)查對象就問題進行打分或做是非選擇。當需要進行培訓需求分析的人較多，并且時間較為緊急時，就可以精心準備一份

24、問卷，以電子郵件、傳真或直接發(fā)放的方式讓對方填寫，也可以在進行面談和電話訪談時由調(diào)查人自己填寫。在進行問卷調(diào)查時，問卷的編寫尤為重要。編寫一份好的問卷通常需要遵循以下步驟：（1）列出希望了解的事項清單。（2）一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應(yīng)視情況各占一定比例。（3）對問卷進行編輯，并最終形成文件。（4）請他人檢查問卷，并加以評價。（5）在小范圍內(nèi)對問卷進行模擬測試，并對結(jié)果進行評估。（6）對問卷進行必要的修改。（7）實施調(diào)查。5.3觀察法觀察法是通過到工作現(xiàn)場，觀察員工的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題，獲取信息數(shù)據(jù)。運用觀察法的第一步是要明確所需要的信息，然后確定觀察對象。觀察法最大的一個

25、缺陷是，當被觀察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此觀察時應(yīng)該盡量隱蔽并進行多次觀察，這樣有助于提高觀察結(jié)果的準確性。當然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許。在運用觀察法時應(yīng)該注意以下幾點：（1）觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的了解，明確其行為標準。否則，無法進行有效觀察。（2）進行現(xiàn)場觀察不能干擾被觀察者的正常工作，應(yīng)注意隱蔽。（3）觀察法的適用范圍有限，一般適用于易被直接觀察和了解的工作，不適用于技術(shù)要求較高的復雜性工作。（4）必要時，可請陌生人進行觀察，如請人扮演顧客觀察終端銷售人員的行為表現(xiàn)是否符合標準或處于何種

26、狀態(tài)。5.4關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用以考察工作過程和活動情況以發(fā)現(xiàn)潛在的培訓需求。被觀察的對象通常是那些對組織目標起關(guān)鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關(guān)鍵事件的原則是：工作過程中發(fā)生的對企業(yè)績效有重大影響的特定事件，如系統(tǒng)故障、獲取大客戶、大客戶流失、產(chǎn)品交期延遲或事故率過高等等。關(guān)鍵事件的記錄為培訓需求分析提供了方便而有意義的消息來源。關(guān)鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關(guān)鍵事件，包括導致事件發(fā)生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關(guān)鍵行為的后果，以及員工自己能否支配或控制行為后果等。進行關(guān)鍵事件分析時應(yīng)注意以下兩個方面：（1）制定保存重大事件記錄

27、的指導原則并建立記錄媒體（如工作日志、主管筆記等）。（2）對記錄進行定期分析，找出員工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓需求。5.5績效分析法培訓的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距。因此，對個人或團隊的績效進行考核可以作為分析培訓需求的一種方法。運用績效分析法需要注意把握以下四個方面：（1）將明確規(guī)定并得到一致同意的標準作為考核的基線。（2）集中注意那些希望達到的關(guān)鍵業(yè)績指標。（3）確定未達到理想業(yè)績水平的原因。（4）確定通過培訓能否達到的業(yè)績水平。5.6經(jīng)驗分析法有些培訓需求具有一定的通用性或規(guī)律性，可以憑借經(jīng)驗加以分析。比如，一位經(jīng)驗豐富的管理者能夠輕易地分析

28、出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應(yīng)進行哪些內(nèi)容的培訓。又比如，人力資源部門僅僅根據(jù)過去的工作經(jīng)驗，不用調(diào)查就知道那些剛進入公司的新員工需要進行哪些方面的培訓；還比如，公司在準備將一批基層管理者提拔為中層干部時，公司領(lǐng)導和人力資源部門不用做調(diào)研，也能大致知道這批準備提拔的人員應(yīng)該接受哪些培訓。再比如，在企業(yè)重組或兼并過程中，有關(guān)決策者或管理部門不用調(diào)研，也能大致知道要對相關(guān)人員進行哪些方面的培訓。采取經(jīng)驗分析法獲取培訓需求信息在方式上可以十分靈活，既可以設(shè)計正式的問卷表交由相關(guān)人員，由他們憑借經(jīng)驗判斷提出培訓需求。還可以通過座談會、一對一溝通的方式獲得這方面的信息。培訓部門甚至可以僅僅根據(jù)

29、自己的經(jīng)驗直接對某些層級或部門人員的培訓需要做出分析判斷。那些通常由公司領(lǐng)導親自要求舉辦的培訓活動，其培訓需求無一不來自公司領(lǐng)導的經(jīng)驗判斷。5.7頭腦風暴法在實施一項新的項目、工程或推出新的產(chǎn)品之前需要進行培訓需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內(nèi)部尋找那些具有較強分析能力的人并讓他們成為頭腦風暴小組的成員。還可以邀請公司以外的有關(guān)人員參加，如客戶或供應(yīng)商。頭腦風暴法的主要步驟如下：（1）將有關(guān)人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數(shù)不宜過多，一般十幾人為宜。（2）讓參會者就某一主題盡快提出培訓需求，并在一定時間內(nèi)進行無拘無束的討論。（3）只許討論，不許批評和反駁。

30、觀點越多、思路越廣越好。（4）所有提出的方案都當場記錄下來，不作結(jié)論，只注重產(chǎn)生方案或意見的過程。事后，對每條培訓需求的迫切程度與可培訓程度提出看法，以確認當前最迫切的培訓需求信息。5.8專項測評法專項測評是一種高度專門化的問卷調(diào)查方法，設(shè)計或選擇專項測評表并進行有效測評需要大量的專業(yè)知識。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的數(shù)據(jù)，專項測評表則復雜得多，它可通過深層次的調(diào)查，提供具體而且較系統(tǒng)的信息，比如可測量出員工對計劃中的公司變化的心理反應(yīng)以及接受培訓的應(yīng)對準備等等。由于專項測評法操作要求極高，并需要大量的專業(yè)知識作支撐，企業(yè)一般是外請專業(yè)的測評公司來進行。然而，使用外部專業(yè)公司提供專項

31、測評，會受到時間和經(jīng)費的限制。5.9勝任能力分析法勝任能力是指員工勝任某一工作所應(yīng)具備的知識、技能、態(tài)度和價值觀等?，F(xiàn)在，許多公司都在依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略建立各崗位的勝任能力模型，以為公司員工招聘與甄選、培訓、績效考評和薪酬管理提供依據(jù)?；趧偃文芰Φ呐嘤栃枨蠓治鲇袃蓚€主要步驟：（1）職位描述：描述出該職位的任職者必須具備的知識、技能、態(tài)度和價值。（2）能力現(xiàn)狀評估：依據(jù)任職能力要求來評估任職者目前的能力水平。使用這一方法的企業(yè)或培訓經(jīng)理普遍認為，當職位應(yīng)具備的能力和個人滿足職務(wù)的實際能力得到界定后，確定培訓需求就變得容易了。最后，我要強調(diào)指出的是，運用這些方法分析培訓需求時，需要慎重考慮每一種被使用

32、的方法的具體使用效果：其中的一些方法本身就可能無法得出“全面客觀”的結(jié)果；而其中的另一些方法則需要 “用到位”才可能產(chǎn)生“全面客觀”的結(jié)果。6、現(xiàn)代企業(yè)中內(nèi)部培訓主要存在的問題6.1沒有建立健全完善的培訓規(guī)劃沒有建立健全完善的培訓規(guī)劃、培訓資源沒有得到充分利用、培訓形式單調(diào)，職工的興趣不高、激勵作用不明顯，員工積極性不高、績效考核作用不大、基礎(chǔ)生產(chǎn)任務(wù)繁重、工作和學習存在矛盾、缺乏金費，培訓設(shè)施部完善等。6.2培訓觀念的誤區(qū)由于我國教育從小就比較注重知識技能的培訓而忽略了心態(tài)信念的培養(yǎng)，所以導致企業(yè)在培訓的觀念里，相對注重知識與技能的培訓，企業(yè)培訓員工的目的比較注重能夠馬上產(chǎn)生效益的方面，基本

33、上忽略了員工在心態(tài)與信念方面的培訓。6.3 培訓計劃與企業(yè)的總體目標不能緊密結(jié)合培訓無計劃或者培訓計劃與企業(yè)的總體目標不能緊密結(jié)合。培訓無計劃，隨意性大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏應(yīng)有的培訓制度和培訓教材等。企業(yè)無論為員工提供何種培訓，其目的都是為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，但在制定培訓計劃時，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程與企業(yè)總體目標聯(lián)系不緊密的情況，使培訓流于形式。7、企業(yè)改進培訓需求分析的方法7.1提高對培訓需求分析的重視程度進一步完善培訓管理體系建設(shè)，培訓需求反映了企業(yè)要求具備的理想狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)之間的差距,這個差距就是培訓需求。一個企業(yè)要想獲得有效的培訓,為企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來收益,管理層

34、必須加強對培訓需求分析的重視程度。培訓需求分析就是判斷是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程,它對企業(yè)的培訓工作致關(guān)重要,是真正有效地實施培訓的前提條件,是使培訓工作實現(xiàn)準確、及時和有效的重要保證。在培訓工作中,企業(yè)的培訓制度往往體現(xiàn)著高層領(lǐng)導的管理理念,也決定了培訓在企業(yè)中所處的位置。因此,企業(yè)的領(lǐng)導應(yīng)協(xié)同人力資源部，經(jīng)常與員工溝通并進行培訓需求調(diào)查,科學地把握不同學歷、不同年齡層員工對培訓各方面的需求,確定員工需要進行哪些方面的培訓,哪些員工需要培訓,培訓的內(nèi)容和方式是什么,培訓真正見效所需要的時間,培訓的成本如何。只有針對員工真實的需求進行培訓,才能切實地達到培訓的目的,取得良好的培訓效

35、果。只有在準確定位培訓需求后,才能進行培訓方案的設(shè)計,編制培訓計劃,從而避免培訓工作流于形式。特別是人力資源部門要了解企業(yè)的目標、面臨的挑戰(zhàn)以及迎接挑戰(zhàn)中需要具備何種技能的人才。隨后,人力資源部與高層領(lǐng)導者共同進行現(xiàn)狀分析,來探討企業(yè)總體的培訓需求、確定培訓的方向與重點。然后,人力資源部再召集各部門負責人,了解其對部門員工的期望，同時,在員工崗位績效評估的過程中設(shè)自我開發(fā)的欄目,了解員工的培訓需求,而后將兩者結(jié)合起來設(shè)計部門、員工的年度培訓計劃。無論是組織內(nèi)部還是外部,通過需求分析收集了制定培訓計劃、選擇培訓方式的大量信息，這無疑給將要制定的培訓計劃的實施營造了良好的氛圍,使培訓規(guī)劃得到全員性

36、的支持。7.2建立短期培訓需求分析與戰(zhàn)略性培訓需求分析相結(jié)合的分析模式在傳統(tǒng)的培訓需求分析中，人們常常著眼與組織、任務(wù)、人員這傳統(tǒng)三要素的分析，并依此為培訓工作計劃的制定提供依據(jù)。對企業(yè)過去和現(xiàn)在的需求狀況比較重視，往往培訓活動的規(guī)劃也依此為出發(fā)點，以解決企業(yè)過去與現(xiàn)在積累的問題為目標。但傳統(tǒng)的培訓需求分析已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)培訓需求的戰(zhàn)略分析被提出，它把培訓需求分析提升到了戰(zhàn)略的層面，站在了一個全新的高度。企業(yè)的培訓需求的戰(zhàn)略分析是前瞻性的，它的決策是基于企業(yè)未來的需要，是適應(yīng)組織未來發(fā)展的。為了解決企業(yè)在培訓工作中短期培訓需求分析與前瞻性培訓需求分析相脫節(jié)的現(xiàn)象，在進行員工培訓需求分

37、析時，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)透徹理解企業(yè)戰(zhàn)略,準確把握企業(yè)發(fā)展方向，突出前瞻性培訓需求分析實際效能。采用前瞻性培訓需求分析方法，預(yù)測企業(yè)未來工作變化、職工調(diào)動情況、新工作職位對員工的要求以及員工已具備的知識水平和尚欠缺的部分。因此,負責培訓和開發(fā)的工作人員，應(yīng)該在制定培訓計劃以前要把握住這種變革，滿足技術(shù)的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要。然而，需求分析的前瞻性，未必都是對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展要求的響應(yīng)，如果由于企業(yè)缺乏明確戰(zhàn)略規(guī)劃，就會存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的風險。這種直接依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃或經(jīng)營管理報告等企業(yè)文獻得出前瞻性實質(zhì)內(nèi)容的風險將更大，這時就需要短期培訓需求分析作為有效的補充。短期

38、培訓需求分主要是分析企業(yè)現(xiàn)階段的生產(chǎn)經(jīng)營目標、生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)狀況、未能實現(xiàn)的生產(chǎn)任務(wù)、企業(yè)運的問題等方面，找出問題產(chǎn)生的原因,，確認培訓是解決問題的有效途徑。因此，在改進分析模式時，應(yīng)將取其前瞻性的精髓融入各階段的短期培訓需求分析中，從而使企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展與現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展方向?qū)ε嘤栃枨蟮挠绊懛治鲞M行有機結(jié)合，形成機制化的分析模式。7.3以科學的信息收集方法,奠定好培訓需求分析的基礎(chǔ)收集培訓需求信息的方法有很多主要有六種：調(diào)查問卷法、觀察法、關(guān)鍵人員訪談法、閱讀工作說明書法、重點團隊分析法、工作任務(wù)分析法、訪問專家法、重大事故記錄法等。例如：面談法：包涵個人面談法和集體面談發(fā)。它的優(yōu)點：有利于培

39、訓雙方相互了解建立信任關(guān)系，使培訓對象更深刻認識工作中存在的問題和自己的不足，激發(fā)其學習的動力和參加培訓的激情。缺點：可能會影響員工的工作并且占用培訓者大量的時間對培訓者的面談技巧要求高。重點團隊分析法：由8-12人組成。它的優(yōu)點：不必和每個員工逐個面談，花的時間和費用比面談法少得多，可以發(fā)揮頭腦風暴法的作用得到的培訓需求信息更有價值，易激發(fā)小組成員對企業(yè)培訓的使命感和責任感。缺點：對協(xié)調(diào)員和討論組織者的要求高，由于主、客觀方面的原因可能會導致小組討論時大家不會說出自己的真實想法，不敢反映本部門真實情況，某些問題的討論可能會限于形式。工作任務(wù)分析法：工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計工作盤點法。它的優(yōu)點

40、：是一種非常正規(guī)的培訓需求調(diào)查方法，它通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀對比得出員工的素質(zhì)差距，結(jié)論可信度高。缺點：花費的時間和費用比較多。觀察法：優(yōu)點是：培訓者和培訓對象的親自接觸，對他們的工作有直接的了解。調(diào)查問卷法：優(yōu)點：問卷調(diào)查發(fā)放簡單，可節(jié)省培訓組織者和培訓對象雙方的時間,同時其成本較低，又可針對許多人實施，所得資料來源廣泛。缺點：調(diào)查結(jié)果是間接取得,無法斷定其真實性,而且問卷設(shè)計、分析工作難度大。所以在具體收集培訓需求信息時，不能只片面地使用一種方法，而要結(jié)合使用兩種以上的方法，避免得到的信息不全面或不真實。準確全面的培訓需求信息，可以為培訓需求分析工作奠定堅實的基礎(chǔ)。7.4強化我國代企業(yè)

41、培訓需求的層次化分析模式企業(yè)的培訓需求是由各個方面的原因引起的，確定進行培訓需求分析并收集到相關(guān)的資料后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進行分析。培訓需求分析可以在三個層次上進行，即組織層次分析、工作崗位層次分析和員工個人層次分析。并且，這三大層次并不是截然分開的，而是相互關(guān)聯(lián)、互有交叉。因此，在進行培訓需求分析時，應(yīng)把三個層次綜合起來，以保證培訓需求分析的有效性。7.4.1組織層次分析組織層次分析。它指的是確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求，需要對組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行分析，包括政府的產(chǎn)業(yè)政策、競爭對手的發(fā)展情況、企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略

42、、企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等進行分析,關(guān)鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標與培訓需求之間的聯(lián)系。因此,在分析的過程中應(yīng)該根據(jù)需要確定培訓需求和培訓對象的實際，綜合考慮組織未來要求的人事計劃、培訓成果轉(zhuǎn)換的組織培訓氣候和改善組織氣氛與個體滿意度三個方面因素。7.4.2工作崗位層次分析工作崗位層次分析。這一層面的分析需要確定培訓的內(nèi)容,即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術(shù)和能力,包括系統(tǒng)地收集反映工作特性的數(shù)據(jù),并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù),制定每個崗位的工作標準。同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求

43、評估提供了重要信息。這個層次的培訓需求決定了培訓的內(nèi)容。7.4.3員工個人層次分析員工個人層次分析。主要是確定員工目前的實際工作績效與企業(yè)的員工績效標準對員工技能的要求之間是否存在差距,主要是為了將來評價培訓的結(jié)果和評估未來培訓的需要。信息來源包括員工業(yè)績考核的記錄、員工技能測試成績以及員工個人填寫培訓需求問卷等資料。8、北京駿安機床零件制造有限公司培訓分析8.1北京駿安機床零件制造有限公司的概況北京駿安機床零件制造有限公司，成立于2003年7月，由北京XX機床廠與北京XX房地產(chǎn)開發(fā)公司共同出資設(shè)立?，F(xiàn)有資產(chǎn)2800萬元，員工300人左右。主要為北京XX機床廠加工制造各種升降臺式銑床、床身式銑

44、床、車鉆床、立臥式加工中心、數(shù)控龍門鏜銑床的主軸、絲杠、刀柄、內(nèi)外徑定心花鍵軸、套類、齒輪、蝸輪副、同步帶輪等產(chǎn)品；并提供上述產(chǎn)品的備品，備件和加工服務(wù)，特別是一些精度等級高、非標異性件，進口精密設(shè)備的零部件維修設(shè)計加工，加工范圍極廣。8.1.1公司的組織結(jié)構(gòu)圖3：北京駿安機床零件制造有限公司組織結(jié)構(gòu)8.1.2公司的員工結(jié)構(gòu)圖4：北京駿安機床零件制造有限公司的員工結(jié)構(gòu)8.2北京駿安機床零件制造有限公司培訓現(xiàn)狀1、由人力資源部向各個部門下發(fā)培訓需求調(diào)查表，調(diào)查表中有一些培訓課程項目，由各部門進行選擇，還有個備注欄，將該部門希望培訓的內(nèi)容填入。2、由人力資源部簡單匯總后，制定本年度公司培訓計劃，上

45、報總裁辦公會審議通過后執(zhí)行。3、由人力資源部組織進行培訓。8.3北京駿安機床零件制造有限公司在培訓時所出現(xiàn)的問題1、培訓現(xiàn)場主要以說教形式為主，形式單一，沉悶，不能調(diào)動員工積極性。2、設(shè)備以PPT為主，員工主要以記筆記為主，筆記本記了一本又一本，但下課后一合本子，不記得多少內(nèi)容。3、現(xiàn)場氣氛不熱烈，主持人與員工的互動量也不大，現(xiàn)場反應(yīng)不佳。8.4分析北京駿安機床零件制造有限公司在培訓時所出現(xiàn)的問題從以上過程看，該企業(yè)在進行員工培訓時，犯了企業(yè)員工培訓中的大忌，就是培訓需求分析環(huán)節(jié)沒有做好，培訓需求不明確。沒有抓住員工培訓的牛鼻子，培訓沒有從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點、崗位能力要求、員工績效表現(xiàn)出

46、發(fā)，培訓不是有的放矢。這樣的培訓必然是吃力不討好，最終導致企業(yè)浪費了金錢，員工浪費了時間與精力。基于以上認識，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來進行培訓需求分析，這個分析方法要跳出目前的分析方法，使得培訓緊扣公司戰(zhàn)略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓既對企業(yè)發(fā)展有利，又對員工職業(yè)發(fā)展有利。8.5解決北京駿安機床零件制造有限公司在培訓時所出現(xiàn)問題的方法第一、從組織視角分析員工培訓需求該企業(yè)作為機床零件制造加工企業(yè)。而制造業(yè)企業(yè)關(guān)鍵在于產(chǎn)品的質(zhì)量，和團隊的協(xié)作，質(zhì)量是企業(yè)的生命之源，團隊是企業(yè)發(fā)展壯大的前提。因此企業(yè)培訓首先就要從這兩項統(tǒng)一出發(fā)，對現(xiàn)狀進行分析，尋找差距。涉及相關(guān)的培訓

47、課程，進行培訓。該企業(yè)未來戰(zhàn)略是立足于當?shù)貐^(qū)域，不斷向類似區(qū)域市場拓展。依托此戰(zhàn)略，中高層管理者必須第一重視員工技術(shù)的培訓，第二重視團隊的管理，第三同時還要重視營銷人員的業(yè)務(wù)培訓。因此需要對員工進行培訓，最重要的是開發(fā)。隨著全球化經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面臨的經(jīng)濟危機越來越劇烈。企業(yè)戰(zhàn)略必然要根據(jù)不斷變化的行業(yè)關(guān)鍵成功進行及時的轉(zhuǎn)型。這對員工的能力素質(zhì)也提出了更高的要求。因此企業(yè)只有依托行業(yè)的特性的變化以及企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，做好培訓需求分析，開發(fā)出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，才能在理想與現(xiàn)實之間架起成功的橋梁。北京駿安機床零件制造有限公司從企業(yè)組織視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：1、分析行業(yè)特性，

48、根據(jù)行業(yè)特性分析企業(yè)培訓需求?？刹捎眯袠I(yè)資料研究及標桿企業(yè)研究的方法進行此方面培訓需求分析：（1）市場的集中度在迅速提高，成規(guī)模的企業(yè)不斷涌現(xiàn)；（2）競爭態(tài)勢也在發(fā)生變化，市場整合遠未結(jié)束，呈現(xiàn)出市場整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯(lián)合，三是外資介入，四是資本運作的買家介入；2、分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃，確定企業(yè)培訓需求?？刹捎酶邔釉L談進行此方面的需求分析；該企業(yè)戰(zhàn)略是立足與本地區(qū)域，向全國類似區(qū)域拓展?；诖藨?zhàn)略，應(yīng)進行了一系列的高層訪談。分析企業(yè)現(xiàn)有管理水平與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理水平的差距，制定了相應(yīng)的培訓需求，以支撐未來戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第二、從崗位視角分析培訓需求在明確了企業(yè)的行業(yè)特點以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略后，須對該企業(yè)的管理模式以及組織結(jié)構(gòu)進行了重新的梳理。根據(jù)管理模式與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)崗位體系，并開發(fā)了崗位能力的素質(zhì)模型。企業(yè)培訓根據(jù)開發(fā)好的素質(zhì)模型對所有崗位任職工作人員進行能力素質(zhì)方面的評估，去發(fā)現(xiàn)被評估者與事先確