公司運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)化方案

1、麥克公司運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)化方案麥克公司作為一個(gè)在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中頗具實(shí)力，在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，承接國(guó)際訂單中面臨種種挑戰(zhàn)和生產(chǎn)問(wèn)題。其在新產(chǎn)品生產(chǎn)流程、生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)施布置、物流規(guī)劃等方面出現(xiàn)各種問(wèn)題，本文通過(guò)運(yùn)用產(chǎn)品流程矩陣、PDCA計(jì)劃循環(huán)、線性流程圖、5S現(xiàn)場(chǎng)管理、JIT生產(chǎn)等運(yùn)營(yíng)管理工具，對(duì)麥克公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理出現(xiàn)的各種問(wèn)題，提出可行性的解決方案。關(guān)鍵詞：運(yùn)營(yíng)管理 生產(chǎn)流程 生產(chǎn)計(jì)劃 設(shè)施布置 物流規(guī)劃 優(yōu)化 一、 生產(chǎn)流程優(yōu)化根據(jù)生產(chǎn)類型的不同，生產(chǎn)流程有三種基本類型：按產(chǎn)品進(jìn)行的生產(chǎn)流程、按加工路線進(jìn)行的生產(chǎn)流程和按項(xiàng)目組織的生產(chǎn)流程。1 陳榮秋，馬士華，生產(chǎn)與運(yùn)作管理，北京：高等教育出版社，200

2、5.12.第109頁(yè).1三種基本生產(chǎn)流程具有不同的特點(diǎn)和適用范圍：按產(chǎn)品進(jìn)行的生產(chǎn)流程又稱為流水線生產(chǎn)，適用于大批量生產(chǎn)；按加工路線進(jìn)行的生產(chǎn)流程適用于多品種小批量和單件生產(chǎn)；按項(xiàng)目組織的生產(chǎn)流程主要用于單個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目的生產(chǎn)規(guī)劃。生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的影響因素：產(chǎn)品、服務(wù)需求性質(zhì)，自制外購(gòu)決策，生產(chǎn)柔性，產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量水平、接觸顧客程度等。麥克公司新產(chǎn)品特點(diǎn)是品種多、批量小，零件組件形狀復(fù)雜，尺寸精度和位置精度要求高，工藝變換頻繁。根據(jù)這些特點(diǎn)，麥克公司應(yīng)該選擇生產(chǎn)柔性高、關(guān)鍵部件自制的生產(chǎn)流程。另外，生產(chǎn)流行的選擇還可以根據(jù)產(chǎn)品流程矩陣2 陳榮秋，馬士華，生產(chǎn)與運(yùn)作管理，北京：高等教育出版社，2005.

3、12.第111頁(yè).2進(jìn)行，如圖一：按照產(chǎn)品流程矩陣選擇生產(chǎn)流程的優(yōu)點(diǎn)：一、沿對(duì)角線選擇生產(chǎn)流程，可以達(dá)到最好的經(jīng)濟(jì)性，偏離對(duì)角線的流程不能獲得最佳效益；二、產(chǎn)品流程矩陣對(duì)制定企業(yè)的生產(chǎn)戰(zhàn)略有一定的輔助作用。產(chǎn)品流程矩陣從單件生產(chǎn)到連續(xù)生產(chǎn)生產(chǎn)柔性和單位成本都是降低的。根據(jù)麥克公司的產(chǎn)品特點(diǎn)，我們可以知道，它應(yīng)該選擇適合多品種小批量的按加工路線進(jìn)行的生產(chǎn)流程，同時(shí)注重產(chǎn)品生產(chǎn)線的柔性設(shè)計(jì)。圖一 產(chǎn)品流程矩陣生產(chǎn)流程產(chǎn)品顧客化 多品種 品種較多 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（低產(chǎn)量） （ 中低產(chǎn)量 ） （中批產(chǎn)量） （大量生產(chǎn)）單件生產(chǎn)成批生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)廣告重型機(jī)械中型機(jī)器食品加工汽車裝配電視機(jī)食糖面粉此外，

4、根據(jù)資料顯示麥克公司標(biāo)準(zhǔn)件和通用件只占到零件總數(shù)的15%，而且非標(biāo)準(zhǔn)件和專用件中只有10%采用外協(xié)加工，關(guān)鍵的幾個(gè)核心部件的生產(chǎn)就占到了新產(chǎn)品生產(chǎn)能力的80%以上，通過(guò)分析知道，這樣的生產(chǎn)形勢(shì)對(duì)于麥克公司的不合適的。因?yàn)槠髽I(yè)加工的零件越多，批量越大，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的能力和規(guī)模要求越高，企業(yè)投資額高，生產(chǎn)周期較長(zhǎng)。這樣在投資不變的情況下，生產(chǎn)能力就不能滿足生產(chǎn)要求，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的制定帶來(lái)較大的困難，易出現(xiàn)延期較好的情況。所以，麥克公司，應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，選擇合適的自制外購(gòu)策略1 陳榮秋，馬士華，生產(chǎn)與運(yùn)作管理(第二版)，北京：高等教育出版社，2005.12.第112頁(yè).,提高標(biāo)準(zhǔn)

5、件和通用件的比例；積極尋找合適的合作伙伴，非標(biāo)準(zhǔn)的非核心的部件大量采用外協(xié)加工的形勢(shì)，充分發(fā)揮其他企業(yè)的生產(chǎn)能力，將本企業(yè)的生產(chǎn)能力得到有效的利用。二、 生產(chǎn)計(jì)劃與控制計(jì)劃是管理的首要職能，沒(méi)有計(jì)劃企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)會(huì)陷入混亂。計(jì)劃管理的過(guò)程包括四個(gè)階段，即編制計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃完成情況和擬定計(jì)劃改進(jìn)措施2 陳榮秋，馬士華，生產(chǎn)與運(yùn)作管理(第二版)，北京：高等教育出版社，2005.12.第211頁(yè).。從資料中我們可以看到，麥克公司新產(chǎn)品的生產(chǎn)組織沒(méi)有做到計(jì)劃性，以至于在生產(chǎn)工程中出現(xiàn)了生產(chǎn)作業(yè)憑主觀、生產(chǎn)前松后緊、突擊趕工、各工序加工能力不平衡、一些工序作業(yè)時(shí)間波動(dòng)大等問(wèn)題。麥克公司在生產(chǎn)上應(yīng)

6、該做的計(jì)劃在作業(yè)層計(jì)劃的層次。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行計(jì)劃，是指揮企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動(dòng)的計(jì)劃，制定可行的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃對(duì)麥克公司是非常必要的。良好的生產(chǎn)計(jì)劃可以避免生產(chǎn)中的主觀盲目。對(duì)于麥克公司這樣的企業(yè)，具有先進(jìn)的技術(shù)水平，新產(chǎn)品要求更高，生產(chǎn)作業(yè)是十分復(fù)雜的，即使趙主任擁有豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于這樣規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)，他也不可能做到程序清清楚楚，大多情況下是靠個(gè)人主觀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，就容易出現(xiàn)盲目決策。良好的生產(chǎn)計(jì)劃可以減少各種未知差錯(cuò)的出現(xiàn)。沒(méi)有生產(chǎn)計(jì)劃，企業(yè)內(nèi)一切活動(dòng)都會(huì)陷入混亂，在一個(gè)號(hào)的計(jì)劃指導(dǎo)下，即使水平較低的員工，也會(huì)使工作發(fā)揮成效；差的工作計(jì)劃，就算是員工素質(zhì)較高，也會(huì)出現(xiàn)一系列

7、問(wèn)題，更何況沒(méi)有生產(chǎn)計(jì)劃，在麥克公司出現(xiàn)眾多的問(wèn)題也就不奇怪了。只要指定了好的生產(chǎn)計(jì)劃，麥克公司內(nèi)生產(chǎn)前松后緊、突擊趕工、各工序加工能力不平衡、一些工序作業(yè)時(shí)間波動(dòng)大等問(wèn)題都將大幅減少。那么，如何指定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃呢？我們針對(duì)工序作業(yè)時(shí)間波動(dòng)大這一問(wèn)題進(jìn)行具體分析。1) 確定目標(biāo)。資料顯示，新產(chǎn)品1010型機(jī)器床身定位組裝時(shí)間從45min到75min不等，顯然45min的裝配時(shí)間是可以實(shí)現(xiàn)的，而75min的裝配時(shí)間就存在很大的浪費(fèi)。那么，就要在保證生產(chǎn)正常進(jìn)行的情況下，指定一個(gè)合適的組裝時(shí)間范圍，如綜合評(píng)估后定為50min60min。2) 評(píng)估當(dāng)前條件。弄清現(xiàn)在和目標(biāo)之間的差距，例如限制裝配時(shí)

8、間的其他部件是否出現(xiàn)延遲，是否有提高空間，零件質(zhì)量是否能提高，標(biāo)準(zhǔn)件占的比例有多大等，以及其他輔助作業(yè)計(jì)劃的限制。3) 預(yù)測(cè)未來(lái)環(huán)境與條件變化。根據(jù)公司的現(xiàn)狀，對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，如外購(gòu)件的價(jià)格變動(dòng)是否在財(cái)務(wù)計(jì)劃的范圍內(nèi)，它是否影響購(gòu)進(jìn)數(shù)量，以及市場(chǎng)對(duì)1010型機(jī)器的需求。4) 制定計(jì)劃方案。制定1010型機(jī)床床身具體生產(chǎn)計(jì)劃，包括作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)量等一系列指標(biāo)，并與有關(guān)計(jì)劃相適應(yīng)。5) 實(shí)施計(jì)劃，評(píng)價(jià)結(jié)果。在每期計(jì)劃結(jié)束后腰對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃完成情況進(jìn)行全面的檢查，一邊為下一期計(jì)劃打下基礎(chǔ)。通過(guò)以上程序制定生產(chǎn)計(jì)劃，麥克公司的生產(chǎn)情況一定能出現(xiàn)較大的改觀。三、 設(shè)施布置生產(chǎn)單位的專業(yè)化原則和形

9、式，影響企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)分工和協(xié)作關(guān)系，決定物流的流行、物流路線和運(yùn)輸量，它是企業(yè)與車間平面布置中必須考慮的問(wèn)題。按照生產(chǎn)流程的不同類型，生產(chǎn)單位的專業(yè)化原則有工藝專業(yè)化和對(duì)象專業(yè)化1 陳榮秋，馬士華，生產(chǎn)與運(yùn)作管理（第三版），北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.05.第97頁(yè).兩種。工藝專業(yè)化形式的生產(chǎn)單位內(nèi)集中了相同工藝的設(shè)備和工人，可以完成不同產(chǎn)品上相同工藝內(nèi)容的加工，它對(duì)產(chǎn)品品種變化的適應(yīng)性強(qiáng)、生產(chǎn)系統(tǒng)可靠性高、工藝管理方便，柔性高。工業(yè)專業(yè)化形式適合于多品種的大批量生產(chǎn)。麥克公司的新產(chǎn)品屬于多品種的小批量生產(chǎn)，可見(jiàn)，按工藝專業(yè)化形式原則進(jìn)行車間布置是不合理的。按工藝專業(yè)化布置生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施

10、，帶來(lái)的問(wèn)題非常明顯，容易引起被加工對(duì)象在生產(chǎn)單位之間交叉往返運(yùn)輸，出現(xiàn)物流量大、搬運(yùn)大的問(wèn)題，不僅引起費(fèi)用上升，而且會(huì)延長(zhǎng)產(chǎn)品加工周期。針對(duì)麥克公司產(chǎn)品多品種小批量的特點(diǎn)，應(yīng)該選用按成組制造單元布置生產(chǎn)車間。它首先根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將結(jié)果和工藝相似零件組成一個(gè)零件組，確定出典型零件組的生產(chǎn)流程，在根據(jù)典型工藝流程的加工內(nèi)容選擇設(shè)備和工人，有這些設(shè)備和工人組成一個(gè)生產(chǎn)單元。2 陳榮秋，馬士華，生產(chǎn)與運(yùn)作管理(第三版)，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.05.第97110頁(yè).存在的問(wèn)題1) 車間焊接組合加工區(qū)距離過(guò)近，兩區(qū)作業(yè)干涉。2) 車間利用不充分，存在大量空間閑置。3) 車間生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物流量大，運(yùn)

11、輸量大4) 機(jī)器組件在組合加工區(qū)定位后運(yùn)至另一加工區(qū)、后序加工，搬運(yùn)線路長(zhǎng)， 耗時(shí)較多。5) 有些零部件的物流路線迂回，交叉，逆向運(yùn)輸問(wèn)題突出。針對(duì)以上問(wèn)題，我們對(duì)麥克公司生產(chǎn)車間進(jìn)行線路圖3 蔡啟明，張慶，莊品，基礎(chǔ)工業(yè)工程（第二版），北京：科學(xué)出版社，2009.第102107頁(yè).的重新布置（如圖二），從圖中我們可以看出，上面的問(wèn)題都能得到很大程度的改善。圖二 重新布置后的車間原材料成品庫(kù)成品庫(kù)原材料車床銑床刨床焊接車床銑床刨床焊接車床銑床刨床焊接組合定位四、 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理從資料給出的情況看，麥克公司的現(xiàn)場(chǎng)管理是十分差的，工具設(shè)備擺放無(wú)標(biāo)識(shí)、不固定，部分作業(yè)沒(méi)有固定區(qū)域，隨意性大，管理不成制

12、度，安全設(shè)施缺乏，工人缺乏安全意識(shí)。那么針對(duì)現(xiàn)階段麥克公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理情況，建議采用5s現(xiàn)場(chǎng)管理。所謂5s管理是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)五個(gè)項(xiàng)目，它通過(guò)規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)管理，營(yíng)造良好的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，最終提高人的品質(zhì)1 蔡啟明，張慶，莊品，基礎(chǔ)工業(yè)工程（第二版），北京：科學(xué)出版社，2009.第281頁(yè).。改變像麥克公司這樣的生產(chǎn)車間，實(shí)施5s現(xiàn)場(chǎng)管理是最合適的。針對(duì)麥克公司的現(xiàn)狀，對(duì)麥克公司生產(chǎn)車間進(jìn)行5s管理的步驟如下：1. 整理1) 確定現(xiàn)場(chǎng)需要什么物品，需要多少量；2) 為打磨、除刺在合適的地方設(shè)置固定區(qū)域；3) 將現(xiàn)場(chǎng)物品區(qū)分為需要和不需要，將不需要的物品清理出現(xiàn)場(chǎng)。2

13、. 整頓1) 物品擺放有固定的地點(diǎn)和區(qū)域，并加以編號(hào)，便于尋找；2) 物品擺放要規(guī)范化、條理化，以提高工作效率；3) 物品擺放目視化，可以用不同的顏色和標(biāo)記加以區(qū)分；4) 要求做到現(xiàn)場(chǎng)整齊、緊湊、協(xié)調(diào)。3. 清掃1) 自己使用的物品自己清掃，不單獨(dú)安排清掃人員；2) 在清掃過(guò)程中檢查物品、設(shè)備是否異常，定期保養(yǎng)；3) 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，要查明原因，并采取措施加以改進(jìn)。4. 清潔1) 現(xiàn)場(chǎng)要整潔美觀、有利于員工健康；2) 用具設(shè)備干凈，無(wú)煙塵。5. 素養(yǎng)1) 繼續(xù)推行前4s活動(dòng)；2) 嚴(yán)格按照操作規(guī)程執(zhí)行生產(chǎn)活動(dòng)；3) 建立共同的制度，將規(guī)章制度目視化；4) 實(shí)施培訓(xùn)教育，違規(guī)操作要及時(shí)糾正。5) 在推

14、行5s后，麥克公司要達(dá)到一下目標(biāo)：6) 原材料標(biāo)識(shí)清楚，工具在固定區(qū)域，便于取用，現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有不需要的留存物；7) 各工序操作區(qū)域固定，車間無(wú)煙塵，設(shè)備保養(yǎng)好，加工精確，使用壽命長(zhǎng)；8) 車間各通道暢通，提高車間生產(chǎn)效率；9) 員工嚴(yán)格按照操作規(guī)程進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，提高效率和產(chǎn)品質(zhì)量。從資料中我們還知道，麥克公司的安全防護(hù)設(shè)備缺乏，這說(shuō)明公司管理層安全意識(shí)較低，員工更加缺乏安全意識(shí)。所以，在實(shí)施5s活動(dòng)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)加強(qiáng)安全管理和安全教育，實(shí)施6s（Security）管理，讓員工在安全健康的環(huán)境下工作。1 國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn)教程（第二版）企業(yè)人力資源管理師（三級(jí)），北京：中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2007

15、.第101104頁(yè). 蔡啟明，張慶，莊品，基礎(chǔ)工業(yè)工程（第二版），北京：科學(xué)出版社，2009.第275299頁(yè).五、 物料計(jì)劃圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)2 陳榮秋，馬士華，生產(chǎn)與運(yùn)作管理（第三版），北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.05.第440444頁(yè). 2 。對(duì)于加工裝配式生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，如果確定了產(chǎn)品出產(chǎn)數(shù)量和出產(chǎn)時(shí)間，就可按照產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)確定產(chǎn)品所有的零件和部件的數(shù)量，并可按各種零件和部件的生產(chǎn)周期，反推出他們的出產(chǎn)時(shí)間和投入時(shí)間。物料在轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，需要各種不同的制造資源，有了各種物料的投入出產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量，就可以確定對(duì)這些制造資源的需要數(shù)量和需要時(shí)間，這樣就可以圍繞

16、物料的轉(zhuǎn)化過(guò)程，來(lái)組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。由于企業(yè)處于不斷變化的環(huán)境之中，實(shí)際情況必然偏離計(jì)劃的要求，其原因可能是對(duì)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，引起產(chǎn)品的交貨時(shí)間和交貨數(shù)量的改變，也可能是外協(xié)件、外購(gòu)件和原料的不及時(shí)供應(yīng)。因此，要以物料轉(zhuǎn)化為中心來(lái)組織生產(chǎn)，物料的最終形態(tài)是產(chǎn)品，它是顧客所需要的東西，物料的轉(zhuǎn)化最終是為了提供使顧客滿意的產(chǎn)品。同時(shí)，要加強(qiáng)和營(yíng)銷部門的合作，營(yíng)銷部門通過(guò)產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)部門建立了密切的了解。按市場(chǎng)預(yù)測(cè)與顧客訂貨，使產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃更符合市場(chǎng)的要求，有了產(chǎn)品計(jì)劃，使簽訂銷售合同有了可靠的依據(jù)，提高整體效率。隨時(shí)監(jiān)視庫(kù)存變化，管理好庫(kù)存，提高庫(kù)存系統(tǒng)的服務(wù)水平、降低成

17、本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。從材料中知道，麥克公司物料供應(yīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，究其原因是沒(méi)有制定詳細(xì)的物料供應(yīng)計(jì)劃，缺乏明確的物料管理制度。以至于經(jīng)常缺料、采購(gòu)材料質(zhì)量合格、生產(chǎn)提前期長(zhǎng)，庫(kù)存量大。針對(duì)麥克公司出現(xiàn)的問(wèn)題，我們給出以下解決方案。1) 完善車間物料供應(yīng)制度。我們必須認(rèn)識(shí)到，企業(yè)制度不僅是企業(yè)員工要遵循的基本規(guī)則，也是企業(yè)應(yīng)該遵守的基本原則；在生產(chǎn)工程中不僅有約束作用，更重的是具有指導(dǎo)意義。針對(duì)麥克公司物料供應(yīng)出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)該在企業(yè)中建立物料供應(yīng)制度、物料采購(gòu)制度、銷售生產(chǎn)制度等。2) 編制科學(xué)的物料計(jì)劃。麥克公司做的物料計(jì)劃是很粗糙的，只有月總量的計(jì)劃不能夠隨時(shí)反映物料的需求狀況，對(duì)于

18、采購(gòu)部門來(lái)講進(jìn)行每一次采購(gòu)都是在生產(chǎn)單位出現(xiàn)原料危機(jī)的時(shí)候進(jìn)行的，顯然這種物料供應(yīng)方式很容易出現(xiàn)缺料現(xiàn)象。所以，麥克公司應(yīng)該編制更詳細(xì)的物料計(jì)劃，在時(shí)間上具體到每一個(gè)天，在生產(chǎn)上具體到各個(gè)生產(chǎn)單位，建立物料信息共享平臺(tái)。3) 加強(qiáng)各部門件的了解。麥克公司新產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃依照銷售計(jì)劃制定，在現(xiàn)代消費(fèi)者市場(chǎng)的背景下是正確的，但是麥克公司僅僅是呆板的套用模式，并沒(méi)有根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，發(fā)展適合本企業(yè)的計(jì)劃制定策略。4) 引入先進(jìn)的管理思想，并進(jìn)行適合本企業(yè)的改進(jìn)。對(duì)于質(zhì)量質(zhì)量問(wèn)題可以引入全面質(zhì)量管理的思想，對(duì)于出現(xiàn)嚴(yán)重庫(kù)存可以進(jìn)入準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)模式(JIT)，對(duì)于物料需求控制可以引入MRP系統(tǒng)，總之麥克公司要針對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀，進(jìn)行制度、思想上的改革，才能使現(xiàn)存的問(wèn)題得到解決。結(jié)束語(yǔ)：麥克公司出現(xiàn)眾多的問(wèn)題，并不是偶然的，顯現(xiàn)我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的情況越來(lái)越多，雖然東西方企業(yè)處在不同的文化背景下，但是西方企業(yè)許多先進(jìn)的管理