績效管理方案設計論文

1、目錄 1 1 2 2 3 3 4 7 7 7 8 8 8 9 10XX公司績效管理方案設計內(nèi)容提要：企業(yè)績效管理 是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要管理制度。如何有效地調(diào)動組織成員的積極性和創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高他們的績效水平以達成組織的戰(zhàn)略目標，是組織非常 關(guān)心的問題。同時，建立和完善企業(yè)績效管理制度，不僅可以了解員工對組織的業(yè)績貢獻，也為員工的培訓、調(diào)薪、調(diào)動等決策提供 依據(jù)，促進人力資源管理工作的科學化和公正化， 從而促使企業(yè)整體業(yè)績水平的提高。本文以 XX 公司為例，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理分析了 企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，從中發(fā)現(xiàn)了該企業(yè)在績效管理中存在的問題，并針對問題提出了切實 可行的績效方案。

2、Abstract:Enterprise performancemanagement is an importantmanagement system of humanresource management in modern enterprises. How to effectivelymobilizethe organizationmember's enthusiasm and creative potential,continuingto raise theirlevel of performanceto achieve the strategic objectives of th

3、eorganization,isof greatconcern to theorganization.At thesame time,the establishmentand improvementoftheenterpriseperformancemanagement system, we can not onlyknowthestaffoftheorganization'scontributionto performance,providingthebasisforstaff training,salary adjustment,transfer of decision-makin

4、g, and promotescientific and fair humanresource management,and urgeenterprises to improve the level ofoverallperformance. Thispaper takes WuxiNanguoEnterpriseCo. Ltdforexample,combinedwithmodernhumanresourcesmanagement and analyzes the current situation ofperformancemanagement in enterprise,existing

5、in the performancemanagement oftheenterpriseproblemsfound in,and putsforwardthe feasible scheme to solve the problem of performance.關(guān)鍵詞：設計績效考評、薪酬方案Keywords: Design of performance appraisal, compensation scheme一、企業(yè)概況1XX 集團是江蘇省重點企業(yè)集團，國務院120 家深化改革試點企業(yè)之一 ?！?XX” 以創(chuàng)民族品牌為已任，從企業(yè)草創(chuàng)的1957年，到 走出困境的1983 年，再到目前產(chǎn)業(yè)

6、相對多元化， XX走過了輝煌的創(chuàng)業(yè)歷程。企業(yè)的產(chǎn)品也從最初的針織內(nèi)衣，發(fā)展到服裝、像膠、地產(chǎn)、醫(yī)藥等四大領(lǐng)域。1992 年以來，集團榮獲省級以上榮譽 200 多項。 XX公司是 XX 集團十大子公司之一，集服裝、外貿(mào)、印染、電子商務等十多個經(jīng)濟實體為一體的多元化企業(yè)，位于美麗的太湖之濱無錫。 XX公司成立于 1992 年，注冊資金 8000 萬元人民幣，公司現(xiàn)有員工2000 多人 ，其中具有大專以上學歷者300 多名，擁有設計師、工藝師、工程師等 150 多名。二、現(xiàn)狀分析這幾年隨著企業(yè)不斷 發(fā)展擴大，公司明確了各層級組織結(jié)構(gòu)圖、并對各職能部門及下屬各廠的各崗位制定了崗位說明書，明確了員工各自

7、的 工作內(nèi)容、工作職責、工作關(guān)系網(wǎng)絡等。在年底公司對主管以下非業(yè)務條線的人員進行了 360°考核（主要 是針對于工作態(tài)度方面的）。但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，在員工績效考評、員工薪酬、員工培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面問題日見顯現(xiàn)。針對于企業(yè)存在的問題，特對公司進行了員工滿意度調(diào)查，如下圖：以上是公司從7 個緯 度（對工作本身的滿意度、對工作回報的滿意度、對工作環(huán)境的滿意度、對企業(yè)發(fā)展的滿意度、對管理關(guān)系的滿意度、對個人發(fā)展的滿意度、對生活善的滿意度）對公司的組織效率進行調(diào)查的結(jié)果，每個緯度包括若干個問題。問卷填寫人員根據(jù)自己對每個方面的認同程度進行評估，采用 4分制進行評分，4分為非常不

8、滿意，3分為滿意， 2分為不滿意， 1分為非常不滿意，每個緯2度滿分為 20分。根據(jù) 上圖所示，員工對工作回報的滿意度相當?shù)?，根?jù)上圖數(shù)據(jù)我們對工作回報的滿意度進行了深度分析，如下圖：由上圖可知公司在員 工績效考核、薪酬、員工職業(yè)發(fā)展方面存在較大不滿，認為薪酬缺乏競爭性、激勵性和吸引力，績效考核方面存在不合理，并且沒有明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。員工對考核體系評價 偏低，公司的考核制度不能充分體現(xiàn)員工的工作績效和表現(xiàn)，導致員工積極性不高、離職率高、且難以引進優(yōu)秀人才，針對企業(yè)現(xiàn)狀，公司決定引入績效管理體系，把員工的收入和個人及公司的業(yè)績掛鉤 , 真正做到獎優(yōu)罰劣， 逐步建立優(yōu)勝劣汰的機制。同時為員工的

9、調(diào)薪、晉升、調(diào)動、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面提供依據(jù)。三、 績效考核系統(tǒng)的建立績效管理是在一定期 間內(nèi)科學、動態(tài)地設計員工績效指標、衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)，進而提升團隊和公司的整體業(yè)績。（一）明確績效考核對象企業(yè)建立績效考核系 統(tǒng)，首先應清晰績效考核的對象，一般而言，在企業(yè)中有以下四類人員：員工、主管、 HR人員、 總經(jīng)理。員工一般是作為被考評者存在于績效考評中，是績效考評的主體之一；主管在企業(yè)中一般是作為考評者，在企業(yè)績效考評中有著舉足輕重的作用，他對員工績效進行指導、溝

10、通，幫助員工提升業(yè)績，同時肩負著執(zhí)行績效考評的重任；HR人員組織績效考評的實施，并提供有關(guān)績效考評的相關(guān)咨詢；企業(yè)總經(jīng)理在整個績效考評中起著推動的作用。（二）績效管理的流程1、設計關(guān)鍵績效指標3企業(yè)績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，亦是企業(yè)績效管理的基礎，員工的關(guān)鍵業(yè)績指標是源自于所在團隊、企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合該員工所在部門的部門職責及的崗位職責，并且在直屬主管和員工進行充分溝通的基礎上擬定而成的。如下圖所示：A員工銷售任務數(shù)這一指標，是根據(jù)企業(yè)總體銷售目標分解到廠部銷售目標再分解到每一銷售代表的銷售任務數(shù)。目標分解的過程A 員工銷售任務數(shù)一廠部銷售目標

11、B 員工銷售任務數(shù)N 員工銷售任務數(shù)企業(yè)銷售目標二廠部銷售目標X 員工銷售任務數(shù)Y 員工銷售任務數(shù)目標實現(xiàn)流程在制定績效指標時，應遵循三個原則：（1）、指標的有效性，即所設計的指標能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求。（ 2）、指標的重要性， 通過對企業(yè)整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的分析，找出對其影響較大的指標，能反映其對企業(yè)價值的影響程度。（3）、指標的可操作性，即指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)中，盡量避免憑感覺主觀判斷的影響。以優(yōu)秀制造為例：確定的關(guān)鍵績效指標如圖所示：交質(zhì)量控貨制準時交貨來料合格率率次品廢品率降低優(yōu)率秀單位產(chǎn)值費用降低率制造成本一般我們把能反映被 考

12、核者業(yè)績的考核指標作為關(guān)鍵業(yè)績指標，一般選擇 4-6 個，最 多不超過 8個關(guān)鍵業(yè)績指標來作為員工考核指標，并根據(jù)指標的重要性設定權(quán)重。根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，關(guān)鍵業(yè)績指標也不盡相同。在設定關(guān)鍵業(yè)績指標時主管應與員工進行充分的溝通，并確認績效目標。隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標的改變，應該對績效指標進行修正、補充，經(jīng)過一段時間的發(fā)展，企業(yè)就可以建立一個比較完整的關(guān)鍵績效指標庫，這樣企業(yè)就可以根據(jù)其不同發(fā)展階段，不同戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)選取不4同的關(guān)鍵績效指標來引導員工朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標前進。2、績效輔導，建立業(yè)績檔案企業(yè)在設定員工績效指標時，績效目標往往略高于員工的實際能力，需要員工跳一跳才能夠得著，所以難免

13、在目標實現(xiàn)過程中遇到困難，除此之外，市場的千變?nèi)f化，也影響著企業(yè)經(jīng)營方針、經(jīng)營策略的改變，員工的績效指標也會隨之改變。這一系列的變化均需直屬主管與員工保持持續(xù)不斷的溝通，并適時的為員工進行工作指導，幫助員工完成績效目標。同時直屬主管平時應注意記錄，如員工的行為、工作數(shù)據(jù)、工作結(jié)果、工作態(tài)度等情況都要切實的作好記錄。以便為今后的考評做依據(jù)。3、績效考評績效考評是上級主管對已設定好的下屬績效考核表進行逐項評分的一個過程。以下是績效考核流程：發(fā)放已簽字確認的績效考核表員工自我描述完成情況直接上級主管考核上上級主管考核不同意直接上級主管與被考核者進行績效面談若被考評者對評估有意見，則可與考核者進行溝通

14、，考核者根據(jù)雙方溝通情況進行修正，若雙方不能達成一致意見，員工可向人力資源部進行申述同意進入排序、評等流程每位員工的績效考核表在每一周期初由主管與員工根據(jù)團隊、公司績效目標協(xié)商制定，并簽字確認。公司根據(jù)員工的不同性質(zhì)、層級劃分了不同的考核周期。（ 1）、銷售代表、銷售主管、設計人員的考核指標主要是市場占有率、客戶忠誠度、銷售額、回款率等，可以看出這睦指標也是企業(yè)所重點關(guān)注的指標，及時獲取這些住處并進行反饋，有利于盡早調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略與中核。因此我們對于這類人員的工作性質(zhì)特點，進行季度考核，考核時間為下季度第一個月；并在每年年底進行年度綜合考核，考核指標除市場占有率、客戶忠誠度、銷售額、回款率外，還

15、設置了應收帳款、客戶開發(fā)、滿意度等其他設定的年度關(guān)鍵業(yè)績指標。（ 2）、行政職能類員工的考評指標不像業(yè)務人員那樣有容易量化的指標，通過我們根據(jù)職位和職責的履行情況進行評價，衡量一定質(zhì)量要求下的工作量和工作進度，重點評價行為的過程而非行為結(jié)5果。星行政職能類人員的工作特點，我們采用按季度考核，考核時間為下季度第一個月。（ 3）、主管層人員的所涉及的內(nèi)容主要是落實戰(zhàn)略的責任，也步是通過有效的管理，不斷提升企業(yè)的效率，而這些計劃、管理不是短期內(nèi)就會取得成果的，因些主管層人員按半年度考核，考核時間為下半年第一個月、第二年第一個月。（ 4）、經(jīng)理、總監(jiān)、部長、廠長層人員的考評在于抓住企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的重點

16、、對戰(zhàn)略進行規(guī)劃和制定、組織文化建設、人員培養(yǎng)與開發(fā)等方面，這些都需要一個相當長的時間過程，因些按年度考核，考核時間為第二年第一個月?？己诉^程中，由員工 本人進行自我評價，并由被考核職位的直接上級主管和上上級主管對其進行評分，這是因為在績效考訂中員工的自我評價都是其中一個重要的組成部分。當員工有機會參與績效管理過程的時候，他們對最終結(jié)果的接受程度可能會上升，而他們在評價面談階段的房御心理也會被弱化。自我評價的另外一個優(yōu)點是，員工本人是在整個評價周期內(nèi)追蹤自己的工作活動的最佳人選，然而在進行管理決策時，自我評價信息又不能作為唯一的績效信息來源，這是因為相比之下較其它信息來源自我評價可能會更加寬松

17、和誤差更大。相比自我評價直接上級可以對員工進行直接觀察，而且對績效指標也很了解，將員工的直接上級 作為績效信息來源的另一個好處是，他們常常是最能夠根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標來對員工的績效做出評價的人，因此我們評分標準采用員工自評占10%，直接上級主管評分占 60%的權(quán)重，上上級主管評分占30%的權(quán)重；如果直接上級主管就是所在廠的廠長，那么直接上級占 90%的權(quán)重。4、績效溝通績效溝通就是指管理 者和員工在共同工作過程中分享各類與績效有關(guān)的住處的過程。這些信息包括工作進展情況、有關(guān)員工工作中存在的障礙和問題、各種可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。績效溝通的重要性在于先于困難發(fā)生前識別和指

18、出。溝通不良會使管理者與員工之間產(chǎn)生各種各樣的摩擦，使績效管理成為員工與管理者之間不斷爭執(zhí)的話題。同時績效溝通還要將績效評價的結(jié)果反饋給被考評者，并對被考評者的行為產(chǎn)生一定影響。只有經(jīng)過績效面談員工才能知道自己工作是否得到了主管的認可。主管通過績效面談才能了解績效考評是否真正起到了作用，才能有的放矢地指出員工的優(yōu)勢及不足，從而更準確的給員工提出改進意見，進而提高管理水平。所以績效面談在績效管理中起著至關(guān)重要的作用。績效面談前主管與員工應該考慮一些問題：主管應考慮 1、我必須從員工那里得到哪些信息， 以幫助他們更好地協(xié)調(diào)下屬員工的工作，并在必要的時候向上匯報？ 2、我必須提供給員工哪些 信息和資

19、源，以幫助他們完成工作？員工應考慮 1、我必須從主管那里得到什么樣的住處或資源？2、我必須向主管提供哪些信息，以保證更好的完成工作目標？同時主管首先應收集資料，包括平時主管記錄的員工行為、工作數(shù)據(jù)、結(jié)果等信息、績效考評表、崗位說明書等信息。一般績效溝通采用一對一方式進行，雙方通過績效溝通要明確以下問題：1、工作進展情況如何？2、績效目標和計劃是否需要修正？如 果需要，如何進行修正3、工作中有哪些方面進展順利，為什么？4、工作中出現(xiàn)了哪些問題，為什么 ？ 5、員工遇到哪些問題，應如何幫助他們克服困難？等一系列的問題。通常一個員工的績效表現(xiàn)有正 反兩個方面，正面的溝通要讓員工知道他通過努力，工作業(yè)

20、績得到了主管的認可。在溝通中要強化員工 的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚，繼續(xù)作出更優(yōu)秀的表現(xiàn)。同時，要6給員工提出一些建設 性的改進意見，以幫助員工獲得更大提高時要注意對事而不對 人，描述而不作判斷，其實主管只要客觀員工自然就會意識到 問題的所在，所以在這個時候不要對員工分鐘左右，若是以年 度為考核周期的，可適當延長時間。面談談結(jié)束之后，一定要 和員工形成書面的面談記錄，雙方簽字認和改進。針對于員工存在的不足，溝通準確地描述員工的行為所帶來的后果，多加指責。一般面談時間最好控制在 30 應安排在安靜且不被打擾的地方。在面可。5、績效評價與改進績效改進是指采取一系列行動提高員工的能力和績

21、效?？冃Ц倪M首先分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效不佳的原因，然后再針對存在的問題制定合理的績效改進計劃，在制定了績效改進計劃后，主管應當督促員工實現(xiàn)績效改進計劃的目標，并且主動與員工溝通，了解員工在改進過程中是否遇到了什么困難和障礙，需要主管提供什么樣的幫助。在進行績效改進過程中同樣需要反饋。四、績效考評結(jié) 果的運用（一）建立薪酬制度作為人力資源管理職能中的核心環(huán)節(jié)，績效考評與各人力資源管理職能之間存在著非常密切的關(guān)系，公司將績效考核的結(jié)果用于員工報酬的分配和調(diào)整，上述我們了解到員工對薪酬非常不滿。認為薪酬缺乏競爭性、激勵性和吸引力，未能反映職位的貢獻。此次公司結(jié)合績效考評對薪酬制度作了根

22、本性的變革。通過內(nèi)部與外部的薪酬調(diào)查，公司制定以崗定薪的工資制度，公司對職位作了分級，劃分為12級，明確了員工職位晉升通道，同進采用了寬泛式的薪酬制度，即一個級別中存在多個檔位，根據(jù)員工的績效調(diào)整員工的固定工資。對于任何一位員工而言，他們的薪酬中都會有一部份與績效掛鉤，即績效工資。當然績效工資 會因為職位不同，與績效掛鉤的薪酬在年收入中所占的比例也是不同的，針對于公司的銷售人員、設 計人員他們的績效部分占到40%-50%，對于行政類 人員績效部份在20%-30%，對于高層人員他們的績效 部份也占到了 40%，通過與績效掛鉤使得員工能更好地對團隊或組織實現(xiàn)績效的貢 獻，同時在薪酬分配 的過程中體

23、現(xiàn)了公平性原則。XX公司將原有的單一的工時工資薪酬制度作以下變革：（ 1）、銷售業(yè)務代表的收入：固定工資 +銷售提成；（ 2）、設計人員的收入：固定工資 +產(chǎn)品開發(fā)銷售獎金；（ 3）、其它科員收入：固定工資 +季度績效工資+年終獎金；（ 4）、非業(yè)務部門主管收入：固定工資 +半年度績效工資+年終 獎金；（ 5）、經(jīng)理和下屬廠長收入：固定工資 +年終獎金。（二）制定培訓計劃此外員工績效考評結(jié)果將用作人員的培訓與開發(fā)：為了避免“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象繼續(xù)在公司發(fā)生，要充分利用績效評價結(jié)果進行培訓需求分析，發(fā)現(xiàn)員工真正欠缺的東西，每月制定有針對性的培訓。除此之外績效考核也將用作我們?nèi)藛T調(diào)配的重要

24、依據(jù)。五、培訓績效考 評系統(tǒng)中的參與人員企業(yè)只建立了績效管理流程是不夠的，績效管理流程是需要有人來具體實施的，因此對參與到績7效考評中的人員的培訓是必不可少的，在企業(yè)實施績效考評的過程中，考評者是保證績效考評有效運行和工作質(zhì)量的主體，因此培訓中應賦予他們相關(guān)的知識，技巧和能力，使他們能真正掌握績效考評的意義和方法，用合適的方法來管理、提升員工的績效。六、得到企業(yè)高 層的支持企業(yè)高層在整個績效考評中起著推動作用，績效改革是企業(yè)重要的管理改革，其一舉一動都關(guān)系著整個企業(yè)，因此，績效改革首先得從企業(yè)最高層總經(jīng)理的思想開始變革，只有高層領(lǐng)導從根本上意識到了績效的重要性、感覺到績效考評引進的必要性，那么

25、整個績效考評體系才能自上而下的順利推行。七、結(jié)束語企業(yè)中并沒有完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都會存在著一定問題，都是需要不斷的改進、提升。無錫XX公司也一樣，不過只要通過全體員工、主管、以及高層領(lǐng)導的不懈努力，相信會將績效管理不斷深入企業(yè)的每一個角落，形成良好的績效文化。企業(yè)將通過績效管理不斷的超越和發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。參考文 獻：（ 1）安鴻章、岳威等編著，企業(yè)人力資源管理師，中國勞動社會保障出版社， 2007年，第 2版8（ 2）胡宏峻、王宇等編著，財智，財智雜志（中國）有限公司，2005（ 3）武欣編著，績效管理實務手冊，北京，機械工業(yè)出版社，2002（ 4）孟捷編著，人力

26、資源開發(fā)與管理，人大書報中心編輯出版，2008（ 5）方振邦、孫一平編著，績效管理 ，北京科學出版社， 2010.2 （ 6）姚凱編著，企業(yè)薪酬系統(tǒng)設計與制 定，四川人民出版社， 2010.5 （ 7 ）葉龍、史振磊編著，人力資源開發(fā) 與管理，清華大學出版社， 2009.79附件：員工滿意度調(diào)查表調(diào)查問 題科員主管高管總體1 年以下1-2 年2-4 年4 年以上2 年以下2 年以上對工作 本身的滿意度：1.公司目前提供給我的工作符合自己的期望3.833.53.523.683.893.844.03.72.目前的崗位能充分發(fā)揮我的才能3.783.53.523.73.893.864.03.713.我清楚的了解我工作的職責與任務4.444.084.144.184.334.34.334.234.我的工作給我?guī)頋M足感3.783.153.623.623.723.84.03.645.我接受的培訓正是我所需要的3.673.313.523.553.833.543.673.55對工作 回報的滿意度：6.當工工作做出成績時，上級通常會給予我表4.063.463.53.573.833.574.03.61揚7.公司的考核制度能充分體現(xiàn)我的工作績效和表現(xiàn)3.563.043.193.283.283.304.03.278.我目前的薪金待遇與承擔的工作成正比3.723.003.263.243.393.414