麥當勞獨特的特許經營模式

1、Vmlovinit麥當勞獨特的特許經營模式m.rbikrrbTh麥當勞經營模式分析目錄一、麥當勞公司簡介3二、麥當勞獨特的特許經營模式-以快餐吆喝，以地產盈利”4（一）麥當勞獨特的特許經營模式-以快餐吆喝，以地產盈利”41、獨特模式的形成和發(fā)展42、麥當勞的盈利模式6（二）麥當勞特許經營模式的特別之處71、依靠房地產盈利72、強制性、標準化、合作化的特許經營7（三）特許加盟和連鎖經營的管理71、嚴格挑選加盟商72、統(tǒng)一加盟條件73、明確的經營理念與規(guī)范化管理84、嚴格的檢查監(jiān)督制度85、完備的培訓體系86、聯(lián)合廣告基金制度97、統(tǒng)一產品質量98、統(tǒng)一服務規(guī)范99、統(tǒng)一作業(yè)程序910、相互制約、

2、共榮共存的合作關系10三、麥當勞在中國的經營模式10（一）麥當勞在中國的經營模式101、以租賃店鋪為主102、加盟業(yè)務處于小規(guī)模試點階段113、加盟店由直營店改造而成11（二）運用現(xiàn)有經營模式的原因111、中國市場不成熟、不規(guī)范112、缺乏足夠數(shù)量的快餐經營管理人才11（三）麥當勞在中國將開放特許經營權121、未來麥當勞在中國經營模式發(fā)展趨勢122、開放特許經營權的原因分析123、開放特許經營權已準備充分134、麥當勞在中國特許經營模式的策略和計劃14四、麥當勞經營模式的評價與思考15（一）經營模式的評價151、優(yōu)勢152、劣勢15（二）經營模式的思考16麥當勞獨特的特許經營模式、麥當勞公司簡

3、介麥當勞公司總部座落于美國伊利諾斯州OakBrook,是擁有數(shù)十億美元資產的國際性公司。麥當勞是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團，從1955年創(chuàng)始人麥當勞兄弟和雷克洛克在美國伊利諾斯州開設第一家餐廳至今，它在全世界的120多個國家和地區(qū)已開設了三萬多家餐廳，全球營業(yè)額約104.9億美元?，F(xiàn)在仍以快速的趨勢迅猛發(fā)展1。1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開設了一家汽車餐廳，因為他們的漢堡包物美價廉，銷售業(yè)績十分女一年的營業(yè)額達到25萬美元。1948年，兄弟倆對餐廳業(yè)務進行了大膽的改革，壓縮了食品的品種，引進了自助式服務方式，把廚房操作改為流水線作業(yè)，加快了食品的產出速度，適應了人們生活節(jié)奏

4、加快的需要，顧客對此很滿意。為了使生意做得更大，麥當勞兄弟產生了以特許加盟的方式經營連鎖店的想法，并做出了嘗試。1953年，一個名叫尼爾?？怂沟娜讼螓湲攧谛值芨读?000美元，取得了特許經營權，接著麥當勞兄弟又先后批準了十幾家特許加盟店，但由于缺乏對特許加盟店的有效管理，使其嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽。1954年，雷克羅克加入麥當勞改變了這種情況。他作為麥當勞特許經營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。1955年，克羅克在芝加哥開設了第一家真正意義上的麥當勞餐廳，也是第一家麥當勞標準特許經營連鎖店，從此，掀開了麥當勞發(fā)展歷史的新篇章。1961年，克羅克在麥當勞最低迷的時候以270

5、萬美元的價格從麥當勞兄弟手中買下了麥當勞餐廳，并將麥當勞餐廳以連鎖形式推向全美國。他以麥當勞兄弟原先制定的麥當勞營運方案為基礎，在其著名的QSCV（Quality-品質，Service-服務，Cleanness-清潔，Value-物有所值）理念和經營系統(tǒng)規(guī)范下以及增進效率和系統(tǒng)一致的營運工作中做出了一系列變革，制定了麥當勞連鎖店連鎖運營方案和機制，將麥當勞推向連鎖的輝煌。1963年，麥當勞漢堡的銷售量達到1億只，同年，身穿紅條衣服黃色背心的小丑，雷納德麥當勞開始亮相。從此，“麥當勞叔叔”的形象風靡了全美國的兒童。在英國、日本和香港等地，“麥當勞叔叔”也成了家喻戶曉的人物。1965年，麥當勞股票

6、正式上市。1968年，麥當勞開始向海外進軍，并以很快的速度向全世界擴張，連鎖餐廳在很多個國家和地區(qū)快速涌現(xiàn)，使麥當勞成為全球快餐連鎖巨頭2。現(xiàn)在，麥當勞在全世界120多個國家和地區(qū)以開設了三萬多餐廳，平均每天服務六千萬客戶，平均每15小時就會產生一家新的麥當勞餐廳。麥當勞公司-MBA智庫百科.麥當勞公司安凡所.麥當勞pk肯德基M.深圳：海天出版社.2008,3:3-5:、麥當勞獨特的特許經營模式“以快餐吆喝，以地產盈利”“以快餐吆喝，以地產盈利”密不可麥當勞的輝煌業(yè)績與成就與其獨特的特許經營模式分。（一）麥當勞獨特的特許經營模式-以快餐吆喝，以地產盈利1、獨特模式的形成和發(fā)展麥當勞兄弟曾大膽進

7、行特許經營，開始出售麥當勞的特許經營權。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價格購買到麥當勞特許經營權，在鳳凰城開了一家麥當勞快餐店。他得到的幫助除了新建筑的設計、一周貨款和快捷服務的基本說明，其它什么都沒有。無論在財務上還是在經營上，加盟店都完全依靠自己，當然沒有義務按照麥當勞的規(guī)定行事。這種大撒肥”式的經營方式，造成了管理上的混亂。許多麥當勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經營品種，嚴重損害了麥當勞的聲譽。十幾家麥當勞加盟店的經營狀況普遍處于不理想的狀態(tài)。1954年，雷克羅克得到麥當勞兄弟的授權，處理麥當勞特許經營權的轉讓事宜。1961年，雷克羅克買下了麥當勞公司的所有權，并

8、且大刀闊斧地改進了特許加盟和連鎖經營制度，使麥當勞得到迅速發(fā)展3?？肆_克建立的麥當勞的特許經營模式為：麥當勞公司通過在土地和建筑上投資，購地自建或租賃房地產以租給特許經營加盟店，加盟者在商標、裝修和設備上投資；麥當勞通過授權加盟，與加盟者簽訂特許經營合同契約以及一系列強制、專業(yè)和標準的加盟制度的實施，對加盟者實行統(tǒng)一的標準化管理，擁有其部分經營權，使加盟者擁有所有權，與加盟者形成相互制約、共榮共存的聯(lián)系?，F(xiàn)階段，麥當勞3萬多連鎖店中80%以上的店鋪屬于特許經營店鋪，美國麥當勞1.3萬家門店中，特許經營比例超過85%。商機網(wǎng)3特許經營店鋪數(shù)量300002500020000150001000050

9、00圖1麥當勞1991年-2009年特許經營店鋪數(shù)量特許經營收入（百萬美元）圖2麥當勞1991年-2009年特許經營收入特許經營店占總店鋪比例70.00%68.00%20022003200420052006200720082009圖1麥當勞2002年-2009年特許經營占總店鋪比例2、麥當勞的盈利模式從麥當勞的經營模式可以看出麥當勞公司的收入主要來源于房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分，即被特許方要負擔的費用。(1)加盟店的服務費對加盟店收取的服務費包括加盟店交納的特許費和權利金。簽訂特許合同后首期費用,早期只有950美元，后來發(fā)展為2.25美元，現(xiàn)在已經為250萬美元，

10、這筆費用一半用現(xiàn)金支付，另一半日后付清。此外，公司還會收取一定比例的加盟店營業(yè)額作為特許費，早期是1.9%,現(xiàn)在為3%,同時，還會收取營業(yè)額的4%作為廣告費。(2)房地產營運收入對于房地產營運收入，麥當勞或購地自建連鎖店租給加盟者，或把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再出租給加盟商，并向每個加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這塊地產升值的情況，進行相應的遞增。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給

11、各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司用各加盟店的錢買下房地產，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60%的房地產權屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當?shù)胤康禺a主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的

12、90%。由于麥當勞獲取房地產的成本較低，對加盟者加收租金后的費用并沒有增加其負擔，地產升值后租金上升也符合市場行情，而且麥當勞選擇的地址都是經過長期考察具有較強的市場需求或潛在市場需求的場所，這對加盟商是十分有利的，所以這種盈利方式會吸引加盟商，對麥當勞而言是十分有利的。對加盟店收取的房產租金大致相當于加盟店銷售額的8.5%。對加盟店的服務費收入和房地產營運收入加起來就相當于每年從加盟店收取16%的利潤4?？梢钥闯鰪奶卦S費和房地產營運收益已經是非?？捎^的，如果再考慮直營店的收益，公司將會取得更好的收入。對于加盟店而言，雖然收取的費用數(shù)目比較大，但基本上每家連鎖店每年還是可以實現(xiàn)200萬元以上的

13、利潤，而且在這種獨特的特許經營模式下，成為麥當勞的加盟商可以得到來自麥當勞的很多支持和幫助，因此，有很多商家愿意加入麥當勞。安凡所.麥當勞pk肯德基M.深圳：海天出版社.2008,3:7710（二）麥當勞特許經營模式的特別之處麥當勞特許經營模式的非常特別之處在于它不僅通過賣漢堡等快餐賺錢，而且依靠房地產盈利，同一產業(yè)可以朝兩個截然不同的方向賺錢，另一方面這種特許經營模式是現(xiàn)代化的特許經營，具有強制化、標準話和專業(yè)化的特點。1、依靠房地產盈利麥當勞或者與原來的土地所有者簽署2030年的長期租約，或者自己買斷整個土地建造房屋，或者是長期持有，或者轉租加盟商，這樣房地產就有升值的巨大空間。麥當勞公司

14、2/3的收入來自于加盟，在加盟費里收取的重要收入就是房產增值的收益。從這個角度來講,麥當勞表面看來是賣漢堡包的快餐連鎖企業(yè)，但它的企業(yè)本質、核心價值卻是房地產5。2、強制性、標準化、合作化的特許經營麥當勞現(xiàn)代特許經營的核心點就是強制性，也就是說在一個統(tǒng)一的強制化的模式下規(guī)范所有的加盟體系。標準化加盟是麥當勞管理全球連鎖餐廳的重要手段，它通過制定一系列加盟制度來約束加盟商的行為，保證麥當勞的品質。（三）特許加盟和連鎖經營的管理麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。麥當勞的成功之處就在于通過對加盟商的標準化管理實現(xiàn)上述方針和策略。

15、1、嚴格挑選加盟商一個商家要加盟麥當勞，首先必須向麥當勞總部提出申請，總部對其資信狀況、經營管理能力、資金能力審查合格后，雙方協(xié)商一致，才能簽訂加盟合同。任何一家加盟商的經營失敗，都會影響到麥當勞整個的企業(yè)形象，所以麥當勞在挑選加盟商時條件很苛刻，在部分國家，申請人需要具備在麥當勞工作10年以上的經歷，才有資格申請加盟。1999年，麥當勞在臺灣上萬個申請人中，只選擇了3人加盟。2、統(tǒng)一加盟條件麥當勞規(guī)定，加盟商至少要擁有自有資金10萬美元17.5萬美元，一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費4.5萬美元，此后每月交一筆特許權使用費和房產租金，前者約為月銷售額的4%,后者約為8.5%。麥當勞每開

16、一家分店，總部都要派員選擇地址，組織建筑和內外裝璜。麥當勞公司通常房地產門戶-搜房網(wǎng)擁有加盟店房產的所有權或使用權，然后轉租給加盟商，收取房產租金，房租在麥當勞的收入中占有很大比例。麥當勞與加盟商簽訂的合同有效期為20年，公司對加盟商負有以下責任：將麥當勞的企業(yè)名稱和商標使用權、產品制造技術、經營管理訣竅等，授予加盟商在規(guī)定的時間和規(guī)定的地區(qū)內使用；在公司的漢堡包大學為加盟店培訓員工；提供管理咨詢，負責廣告宣傳，向加盟店供貨時提供優(yōu)惠。但是，麥當勞公司不是直接向特許加盟店提供餐具、食品和原料，而是與專業(yè)供應商簽訂合同，再由專業(yè)供應商向各個加盟店供貨。麥當勞要求加盟店必須嚴格遵守公司制定的管理制

17、度，接受公司的指導和監(jiān)督?？偛棵吭露家啥讲靾F到各地加盟店巡視，并把督察結果向總部匯報，對不合標準的加盟店，強制其改變經營面貌6。3、明確的經營理念與規(guī)范化管理麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和物有所值（Value）,即QSCV原則。這是最能體現(xiàn)麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的

18、服務。Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表物有所值，傳達麥當勞的向顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說，QSCV原則不僅體現(xiàn)了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當勞規(guī)范化管理的重要內容。4、嚴格的檢查監(jiān)督制度為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。5、完備的培訓體系麥當勞非常重視員工培訓，并建立了較完備的培訓體系

19、。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造麥當勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學（HamburgerUniversity）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC）,目的是教育學員制作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC）,主要用于培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。房地產門戶-搜房網(wǎng)6、聯(lián)合廣告基金制度設立廣告基金是麥當勞的

20、重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3%4%。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。在宣傳麥當勞”品牌的過程中，堅持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以

21、實行不同的創(chuàng)意。也就是說，各個地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點和當?shù)貎r值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處7。7、統(tǒng)一產品質量麥當勞對食品質量要求極高，并且要求做到標準化。面包不圓或切口不平都不能銷售；奶漿接貨溫度要在4c以下，高一度就退貨；用機器切的牛肉餅每個重47.32克，直徑98.5毫米，厚度為5.65毫米，肉中不能摻進任何一點心、肺等下水料，脂肪不能超過11%,并要經過40多項質量控制檢查；任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有2個小時的保鮮期，過時就報廢，用這些硬性的操作規(guī)范來保證產品的質量，正因為如此，麥當勞才贏得

22、了眾多的消費者和回頭客。8、統(tǒng)一服務規(guī)范麥當勞的服務包括餐廳建筑的快適感，營業(yè)時間的方便性和銷售人員的服務態(tài)度等。顧客走進任何地方任何一家麥當勞餐廳，都會感到這里的建筑外觀、內部陳設、食品規(guī)格、服務員的言談舉止和衣著服飾等諸多方面驚人地相似，都能給顧客以同樣標準的享受。微笑是麥當勞的特色，所有的店員都面露微笑，活潑開朗地與顧客交談、做事。全體員工實行快捷、準確、友善的服務，排隊不超過2分鐘，顧客點完所要食品后，服務員要在1分鐘內將食品送到顧客手中。在這樣的餐廳進餐，客人享受到的不僅僅是高質量的食品和服務，還有干凈清新的環(huán)境，心情自然愉快。留下好印象后，不但自己會常去，還會介紹親朋好友、熟人同事

23、前往，促進了銷售額的不斷增長。9、統(tǒng)一作業(yè)程序麥當勞的員工小到洗手有程序，大到管理有手冊員工上崗操作前必須嚴格用殺菌洗手液消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒鐘再沖洗，然后用烘干機將手烘干；如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西，就要重新洗手消毒。并且在實踐中不斷豐富麥當勞的營運手冊詳細說明了餐廳各項工作的操作程序和方法，麥當勞發(fā)展史_百度知道和完善。營運手冊把餐廳工作分為20多個段，詳細說明各工作段事先應準備的項目、操作步驟、崗位職責。員工進入麥當勞后將逐步學習各工作段，表現(xiàn)突出的員工會晉升為訓練員，訓練員表現(xiàn)好可以進入管理組。所有的經理都是從員工做起，必須高標準地掌握基本崗位操作并通過崗位工作檢查8。10、相

24、互制約、共榮共存的合作關系麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功，麥當勞改變了原來麥當勞系統(tǒng)中特許人與受許人互不相干的狀況，特許人的成功取決于受許人的成功。主要有三個特點：其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉給各特許分店；其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策

25、層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng)立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發(fā)展9。三、麥當勞在中國的經營模式到2010年5月，肯德基餐廳已有2870家，而麥當勞的餐廳只有1100家。截至2010年3月，麥當勞在中國大陸的特許經營餐廳只有6家。而據(jù)麥當勞的統(tǒng)計，在全球超過3萬家的麥當勞餐廳中，超過80%的餐廳是特許經營的餐廳商機網(wǎng) 麥

26、當勞發(fā)展史百度知道 10 21世紀網(wǎng)-21世紀經濟報道?？梢钥闯?，麥當勞在全球盛行的特許經營模式似乎在中國并沒有得到充分的體現(xiàn)。（一）麥當勞在中國的經營模式1、以租賃店鋪為主麥當勞的創(chuàng)始人雷克洛克曾說：其實我不做漢堡包業(yè)務，我的真正生意是房地產。但麥當勞進入中國卻變成一個不折不扣賣漢堡的。曾任麥當勞（中國）公司高級副總裁、香港鼎暉顧問公司總裁賴林勝指出，由于麥當勞認為中國的商圈還在變化中，所以不買地自建或買入店鋪，主要以租賃為主。這其中或許也有投資風險的考慮，與沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)在中國開店不購入物業(yè)的做法類似112、加盟業(yè)務處于小規(guī)模試點階段作為麥當勞擴張利器的特許經營模式，在中國卻難以施展。在

27、進入中國20年以來，盡管目前麥當勞的門店數(shù)量已超過1000家，但特許加盟業(yè)務還處于小規(guī)模的試點階段。目前麥當勞在中國的門店主要是直營店和合營店。3、加盟店由直營店改造而成為保證被特許者的經營狀況，麥當勞中國公司在特許加盟模式上，并不是采取在美國廣泛使用的新開特許加盟餐廳模式，而是采用將下屬的麥當勞直營店以特許形式改造為加盟餐廳的模式中國經營報陳炳岐.肯德基與麥當勞M北京：中國經濟出版社，2005,12:143。由于麥當勞不能確定在中國新開的餐廳的盈利情況，已轉讓的形式讓加盟業(yè)主有一個較高的出發(fā)點，而非一起從零開始，這樣做不僅可以降低麥當勞的盈利和聲譽損失的風險，也可以降低加盟者的風險華南商業(yè)網(wǎng)

28、 華南商業(yè)網(wǎng) 。（二）運用現(xiàn)有經營模式的原因麥當勞在中國并沒有運用以“以快餐吆喝，以地產盈利”為特色的強制化、標準化和專業(yè)化的特許經營模式并不是因為這種模式在中國失去作用，無法使麥當勞在中國的發(fā)展像其它國家那樣迅猛，總結多方觀點認為是因為近些年麥當勞在中國的發(fā)展的過程中受到一些客觀條件的限制。1、中國市場不成熟、不規(guī)范事實上，對于麥當勞來說，在中國到底以何種方式開展特許經營，幾乎經歷了漫長的考慮。1990年，麥當勞初入中國，它選擇的并不是自己駕輕就熟的特許經營模式，而是直營。當時麥當勞對中國市場的看法是：不成熟，不規(guī)范，盡量不搞特許經營。麥當勞以中國市場加盟政策法規(guī)不成熟”為由，一直不放開中國

29、市場的特許經營，2005年時僅有天津一家加盟店。麥當勞認為中國的商圈還在變化中，國內的加盟店不好管理，對品牌產生不利影響。有業(yè)內人士表示，中國特許經營環(huán)境不成熟、法規(guī)不健全是麥當勞不吸收加盟店的主要原因。2、缺乏足夠數(shù)量的快餐經營管理人才麥當勞商業(yè)地產模式，要求市場上保有足夠數(shù)量的有能力的快餐經營管理人才，曾在北京麥當勞公司高層管理崗位工作多年的晁陽就表示：麥當勞公司對加盟者的管理水平要求較111213高，目前中國符合麥當勞要求的加盟者寥寥無幾14。17良好的商業(yè)判斷能力和以往在事業(yè)和生活中的成功史2 為人誠實和良好人際關系能力3 具有企業(yè)家的精神4 具有強烈的獲得成功的愿望，努力工作，并對團

30、隊有貢獻的人5 具有有效的管理能力和激發(fā)、訓練和人員發(fā)展的能力6 具有管理財務的能力7 愿意將自己的全部時間和精力投入到麥當勞餐廳日常的營運工作中8 愿意接受全面的培訓計劃，并全方位地熟悉麥當勞餐廳的營運9 投資者是個人，而不是用偽造的資料來投資麥當勞餐廳的業(yè)務10 有高尚的操守11 能認識該市場的文化及習俗12 個人投資金金額不少于30萬美元等圖3麥當勞公司在中國開設特許經營餐廳的加盟條件總結看來，在中國沒有大范圍的開展特許經營主要由于中國的商圈還在變化，市場加盟政策法規(guī)不成熟，麥當勞經營成本比較高，有能力的快餐經營管理人才不充足，符合麥當勞要求的加盟者為數(shù)較少，即做大特許經營，在必要性方面

31、麥當勞并不存在問題，可行性出了紙漏。（三）麥當勞在中國將開放特許經營權1、未來麥當勞在中國經營模式發(fā)展趨勢進入中國二十周年，麥當勞終于決定放開特許經營權，把其獨特的“以快餐吆喝，以地產盈利”的特許經營模式運用于業(yè)績增速最快的中國市場。2010年5月5日，麥當勞亞太區(qū)事業(yè)部確認，當前在中國市場上正在有計劃地放開特許經營權。它表示，今后，特許經營將成為加速中國區(qū)業(yè)務發(fā)展的主要動力?，F(xiàn)階段，還只是在江蘇進行小規(guī)模的試點，在全國鋪開的時間表并未確定。不過，現(xiàn)在多個地區(qū)已經開始相關的準備。進入這一次特許經營計劃的餐廳都將是運營成熟的餐廳，麥當勞會把這些餐廳轉讓給合格的加盟者21世紀網(wǎng)-21世紀經濟報道。

32、2、開放特許經營權的原因分析對麥當勞此番大舉推廣特許經營的舉動，主要有以下兩方面原因：一方面，商務部研究院消費經濟專家認為，其最根本的原因還是看好中國經濟的長期穩(wěn)定增長。尤其是金融危機后，各跨國公司更加看好中國經濟繼續(xù)保持較高速度穩(wěn)定增長，自然加大力度投資；同時，城市是快餐業(yè)的主陣地，去年中國的城市化率接近50%。中國正處城市化高速發(fā)展期，而且還會有5到10年的持續(xù)發(fā)展期。另外，趙萍認為餐飲業(yè)是社會消費品行業(yè)中的重要組成部分，也是受經濟環(huán)境影響相對較小的行業(yè)。即使在受全球金融危機影響的2009年，全國住宿餐飲業(yè)銷售總額為17998億元，連續(xù)19年保持兩位數(shù)高速增長，餐飲業(yè)已成為國內消費經濟中發(fā)

33、展速度最快、增長幅度最高的行業(yè)。最重要的是，經過與中國市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等方面的20年磨合，麥當勞以統(tǒng)一化經營、標準化生產的特許經營方式放手一搏，或許正其時也16。另一方面，隨著商業(yè)住宅地產政策趨緊，會有更多的中小型游資轉入商業(yè)地產領域尋找機會，而這恰恰助強了麥當勞推廣特許經營策略的決心。麥當勞特許經營能在商業(yè)地產上盈利的最重要原因，就在于其品牌議價能力。麥當勞的商業(yè)地產運作確有獨到之處，簡單而且直接。麥當勞與北京華聯(lián)綜合有限公司簽訂的一份場地租賃合同范本顯示，在租期內，麥當勞有權將不超過四分之一的場地分租給第三方，這就為其運作提供了空間。低價獲得長期租約，再高價分租出去，是很多商家獲取地產收

34、益、進行快速擴張的途徑。不僅如此，地產長期租約所帶來的融資收益，也可以為包括麥當勞在內的商家進一步擴張?zhí)峁┵Y金支持。因此，麥當勞可以利用其在商業(yè)地產方面的議價能力和中國眾多商業(yè)地產需求旺盛的機會拓展其“以快餐吆喝，以地產盈利”的特許經營。3、開放特許經營權已準備充分雖然在中國只是加盟店的小規(guī)模試點，但在中國經營20年，已經為其積累了豐富的在中國運作的經驗。麥當勞已經為開放其特許權做出了很多準備。(1)麥當勞在中國經營的謹慎和穩(wěn)重從邁入中國大陸的第一步起，麥當勞的態(tài)度就一直是非常謹慎的。1990年在深圳開設第一家餐廳，然后花費了大量時間用于穩(wěn)定馬鈴薯生產基地的種植標準、量產、質量、供應等問題，直

35、到兩年后，才又出第二家餐廳。作為全球快餐業(yè)巨頭之一，麥當勞的經營策略是穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，積淀深厚的基礎。(2)供應鏈體系的搭建麥當勞一直在搭建其供應鏈體系。據(jù)了解，自1990年麥當勞在深圳開出第一家門店后，主要是以深圳、上海、北京三大城市為基地拓展市場，相應地建立生產基地和物流中心。麥當勞通過將國外供應商帶入中國與本地企業(yè)合作，或者引入國外專家指導本地企業(yè)的方式，建立了核心的供應商資源；通過自己的物流中心與第三方物流公司，完善了自己的配送系統(tǒng)。而這些都為麥當勞中國以后的發(fā)展打下了基礎。(3)漢堡包大學落戶中國3月底，麥當勞的第七所漢堡大學落戶上海麥當勞中國總部。未來5年，擬投資2.5億元，為

36、超過5000位管理人員提供運營管理及領導力的相關培訓，這是麥當勞中國漢堡大學推出的中國黨校式”培訓計劃。漢堡大學的成立能夠彌補麥當勞目前店鋪數(shù)量過少導致的管國際商報理人才缺乏這一硬傷，伴隨著這一硬傷的彌補，麥當勞的開店步伐將大幅加速17。(4)加盟門檻降低麥當勞開始把特許經營當成加速中國業(yè)務的主要動力。今年5月，麥當勞中國重啟特許經營，放下身段將加盟的門檻降至200萬元，此外，被特許人還需繳納保證金，定期支付特許經營費等。更重要的是，租金另計18。(5)中國特許經營已經納入麥當勞網(wǎng)站運行自4月起，麥當勞就已經開始低調地運作特許經營模式。當前，其中文網(wǎng)站上的特許經營招募仍在進行中，接受來自全國的

37、線上申請。麥當勞網(wǎng)頁顯示，麥當勞目前正在接受來自全國各地的特許經營申請，這之中除北京、上海等一線城市外，不少二線城市也被囊括其中。在一系列篩選之后，麥當勞將選擇合適的候選者面談和培訓，全輪評測合格者才有資格成為被特許人。整個周期將在1年左右。不僅如此，麥當勞在各地的特許經營說明會近期也將緊鑼密鼓地展開，目的就是招攬到更多合格的特許加盟商。此前首批位于江蘇、義烏、沈陽的三家麥當勞測試特許經營餐廳經營狀況良好，這些測試為逐步開展正式試點業(yè)務奠定了基礎。(6)大量裝修門店，實現(xiàn)餐廳形象升級2010年是麥當勞進入中國20年，2010年將完成30%餐廳形象升級，3年內完成80%。形象升級是2010年麥當

38、勞的主要舉措，深圳光華餐廳是麥當勞進入中國的第一家門店，也是首家完成升級的門店。2010年麥當勞花大量資源裝修門店，也是麥當勞計劃戰(zhàn)略轉型的佐證。分析師推測也許在麥當勞的規(guī)劃中，花巨資提升一線城市自有資產的價值，繼而提升潛在的租金水平。遠比花同樣的資源在二三線城市開新店更能獲利。(7)發(fā)行人民幣債券募集發(fā)展基金8月19日，麥當勞公司稱經中國外匯管理局、中國人民銀行和香港金融管理局的批準，在香港發(fā)行總金額兩億元人民幣的3年期債券。所募集的資金將用于支持麥當勞在中國業(yè)務的全速發(fā)展。按照麥當勞250萬元人民幣加盟費來計算，兩億元人民幣可以讓麥當勞中國新開70家左右新店。而最近2年來，麥當勞宣稱每年在

39、中國新開160到175家。然而在中國開設新店，并不僅僅是資金問題，而更多的是餐廳經營人才缺失問題。麥當勞發(fā)行人民幣債券的不僅可以募集資金，還可以吸引大家的注意力，引進經營管理人才。4、麥當勞在中國特許經營模式的策略和計劃目前，麥當勞在中國大陸的門店主要以租賃為主。在此次的特許經營申請過程中，麥當勞也專門強調，不需要被特許人自行選址或者自帶店鋪，餐廳的選址開發(fā)由麥當勞地產部負17華南商業(yè)網(wǎng)18中國經營報責。麥當勞只是向被特許人轉讓已經運營成熟的餐廳。按照麥當勞這套既行的特許經營模式，租金會是中國區(qū)新的收入增長點。而增收恰是麥當勞中國擴張戰(zhàn)略中的另一個重點。而且，要求中國區(qū)的收入增長率要高于全球平

40、均水平。據(jù)了解，麥當勞今年計劃在全國開設150175家新餐廳19。根據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，目前麥當勞有1100家連鎖餐廳。至IJ2013年，麥當勞計劃把在華餐廳數(shù)量擴充到2000家20。四、麥當勞經營模式的評價與思考（一）經營模式的評價1、優(yōu)勢從以上分析可以看出對麥當勞的經營模式為其帶來了巨大的成功，具有非常強的優(yōu)勢。一方面，這種現(xiàn)代的特許經營模式通過清晰、嚴格、明確的特許經營加盟制度使麥當勞和加盟者處于相互制約、共榮共存和聯(lián)系緊密的關系中，不僅幫助麥當勞實現(xiàn)了非常好的盈利，也實現(xiàn)了其加盟店的盈利，實現(xiàn)了雙贏。另一方面，這種“以快餐吆喝，以地產盈利”的特許經營模式是一種非常創(chuàng)新的商業(yè)模式，將食品專利、商標和地產結合在一起，利用麥當勞美味的食品和著名的商標，使得麥當勞的地產瘋狂增值，高額的房地產回報率支撐著麥當勞不斷地擴張。麥當勞的這種盈利模式很獨特，利用了這樣一個道理：優(yōu)勢產品能使附加產品增值，同一產業(yè)可以朝兩個截然不同的方向賺錢中國經營報2