法人治理結(jié)構(gòu)專題講義

1、1太原理工大學太原理工大學 郝時堯郝時堯2012-9-82主要內(nèi)容主要內(nèi)容法人治理結(jié)構(gòu)的涵義法人治理結(jié)構(gòu)的涵義二二三三國外公司治理模式國外公司治理模式國企常見的治理結(jié)構(gòu)問題國企常見的治理結(jié)構(gòu)問題一一四四治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式3一、法人治理結(jié)構(gòu)的涵義一、法人治理結(jié)構(gòu)的涵義n1.法人治理結(jié)構(gòu)的涵義法人治理結(jié)構(gòu)的涵義n2.法人治理結(jié)構(gòu)的法人治理結(jié)構(gòu)的地位地位n3.法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容n4.法人治理結(jié)構(gòu)的功能法人治理結(jié)構(gòu)的功能41.法人治理結(jié)構(gòu)的涵義法人治理結(jié)構(gòu)的涵義n法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)（corporate governance）又譯公司治理、又譯公司治理、

2、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)。n法人治理結(jié)構(gòu)有著豐富的內(nèi)涵，由于著眼法人治理結(jié)構(gòu)有著豐富的內(nèi)涵，由于著眼的角度不同，國內(nèi)外學者對其定義也有一定的角度不同，國內(nèi)外學者對其定義也有一定的差別。我們這里列出三種典型的定義：的差別。我們這里列出三種典型的定義：5公司治理結(jié)構(gòu)的定義一：制度安排說公司治理結(jié)構(gòu)的定義一：制度安排說“在經(jīng)濟學家看來在經(jīng)濟學家看來 ,法人治理結(jié)構(gòu)是一法人治理結(jié)構(gòu)是一套套制度安排制度安排 ,用以支配投資者用以支配投資者 (股東和股東和貸款人貸款人 )、經(jīng)理人、職工之間的關(guān)系、經(jīng)理人、職工之間的關(guān)系 ,并從這種聯(lián)盟中實現(xiàn)經(jīng)濟利益。并從這種聯(lián)盟中實現(xiàn)經(jīng)濟利益。6公司治理結(jié)構(gòu)的定義二：結(jié)構(gòu)

3、說公司治理結(jié)構(gòu)的定義二：結(jié)構(gòu)說 “所謂公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董所謂公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。7公司治理結(jié)構(gòu)的定義三：契約說公司治理結(jié)構(gòu)的定義三：契約說 公司治理結(jié)構(gòu)是一種公司治理結(jié)構(gòu)是一種契約制度契約制度 ,它通它通過一定的治理手段過一定的治理手段 ,合理配置剩余索合理配置剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)取權(quán)與剩余控制權(quán) ,以形成科學的自以形成科學的自我約束機制和相互制衡機制。我約束機制和相互制衡機制。8公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 狹義公司治理結(jié)構(gòu)狹義公司治理結(jié)構(gòu):是指所有者，主

4、要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。9公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 廣義的公司治理結(jié)構(gòu)：廣義的公司治理結(jié)構(gòu)：涉及到廣泛的利害相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團。 公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司各方面的利益。102.2.法人治理結(jié)構(gòu)的地位法人治理結(jié)構(gòu)的地位公司發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程公司文化未來管理團隊組織結(jié)構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖部門關(guān)系圖部門職能劃分各部門職務(wù)說明書各個部門工作職責職能部門管理制度業(yè)務(wù)部門項目管理制度、

5、質(zhì)量手冊出發(fā)點基干基干樹枝各個崗位職責描述各個崗位操作程序業(yè)務(wù)規(guī)范樹葉制度樹形結(jié)構(gòu)制度樹形結(jié)構(gòu)11制度梯次結(jié)構(gòu)制度梯次結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)與公司組織架構(gòu)的界定 根據(jù)管理的層次、幅度和授權(quán)決策次序，創(chuàng)原公司的管理制度可分為四個梯次。公司根本大法公司基本制度業(yè)務(wù)流程制度操作規(guī)范公司章程各部門職責說明，部門規(guī)章質(zhì)量手冊項目管理手冊其他程序文件123.法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)利益機制管理能力13組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu): :股東大會股東大會董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會經(jīng)理層經(jīng)理層14 利益機制：利益機制： 經(jīng)理層、內(nèi)部人的利益機制及其與企業(yè)的外部投資者利益和社會利益的兼容問題。 經(jīng)濟學家重點關(guān)注的領(lǐng)域15 管理能力

6、：管理能力： 管理能力問題，主要是考察企業(yè)領(lǐng)導層（包括董事會、總裁）的管理管理能力、思維方式能力、思維方式與環(huán)境要求錯位而引起的決策失誤問題。 管理學家重點關(guān)注的領(lǐng)域16權(quán)力制權(quán)力制衡功能衡功能權(quán)力配權(quán)力配置功能置功能激勵約激勵約束功能束功能功能功能4.法人治理結(jié)構(gòu)的功能法人治理結(jié)構(gòu)的功能17權(quán)力配置功能權(quán)力配置功能剩余剩余控制權(quán)控制權(quán)18 現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論認為，就是在契約對決策權(quán)沒有規(guī)定的時間和地方實施剩余控制權(quán)的權(quán)利和在契約履行之后取得剩余收益的權(quán)利。 契約的不完備性是前提，是基礎(chǔ)什么是企業(yè)所有權(quán)什么是企業(yè)所有權(quán)19什么是剩余控制權(quán)什么是剩余控制權(quán) 在企業(yè)合約簽定過程中，把事前規(guī)定基本點，其細

7、節(jié)在執(zhí)行過程中進行決策的權(quán)利，稱為剩余控制權(quán)，如重大投資、合并和拍賣等戰(zhàn)略性的決策權(quán) 要素持有者在簽約組成企業(yè)時，無法將事后將要發(fā)生的一切事情都說清楚，于是剩余控制權(quán)的歸屬問題就變得異常重要了20什么是剩余索取權(quán)什么是剩余索取權(quán) 企業(yè)剩余的存在是企業(yè)契約不完備性的內(nèi)生特征，是相對特定收益權(quán)而言的契約條款尚未明確規(guī)定的收益索取權(quán)。 任何企業(yè)契約當事人或說是企業(yè)利益相關(guān)者都有可能成為企業(yè)剩余索取者 如當公司無法清償其債務(wù)時，收益的增加必須優(yōu)先付給債權(quán)人，在這種情況下，債權(quán)人是剩余索取者；同時，經(jīng)理人員的努力會影響到公司的成功和失敗，因而經(jīng)理人員是剩余索取者之一；此外，在公司狀況良好時，為了激勵工人

8、，給予工人剩余分享，從而工人也可成為企業(yè)剩余索取者。21那究竟應(yīng)該由誰擁有這兩項權(quán)利？那究竟應(yīng)該由誰擁有這兩項權(quán)利？ 所有權(quán)配置給不同主體將導致不同的激勵效果，剩余索取權(quán)與控制權(quán)配置給某一契約主體，也將表明其在企業(yè)產(chǎn)權(quán)締約與分配中的地位。 一般地說，企業(yè)所有權(quán)安排的最優(yōu)原則是剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的對應(yīng)，或者說是風險承擔者和風險制造者的對應(yīng)，因為如果擁有控制權(quán)的人沒有剩余索取權(quán)，或無法真正承擔風險，他就不可能有積極性。22權(quán)力制衡功能權(quán)力制衡功能23法人治理結(jié)構(gòu)中的制衡關(guān)系法人治理結(jié)構(gòu)中的制衡關(guān)系所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)分立，縱向授權(quán)、層層負責股東會決定董事會和監(jiān)事會人選對董事會、監(jiān)

9、事會工作進行授權(quán)不隨便干預董事會工作董事會經(jīng)營層監(jiān)事會對股東會負責作為公司的經(jīng)營管理機構(gòu)委托經(jīng)理進行公司經(jīng)營對董事會負責進行公司經(jīng)營的執(zhí)行工作對股東會負責代表股東會監(jiān)督公司經(jīng)營24股東會與董事會的制衡關(guān)系股東會與董事會的制衡關(guān)系 股東會與董事會之間是一種“信托托管”關(guān)系 股東將資產(chǎn)委托給公司董事會，不直接干預公司的經(jīng)營管股東將資產(chǎn)委托給公司董事會，不直接干預公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)理業(yè)務(wù) 股東會是非常設(shè)機構(gòu)，通過董事會這一機構(gòu)影響公司股東會是非常設(shè)機構(gòu)，通過董事會這一機構(gòu)影響公司 董事會是股東利益的代表，執(zhí)行股東大會決議，受股東委董事會是股東利益的代表，執(zhí)行股東大會決議，受股東委托經(jīng)營公司業(yè)務(wù)，管理

10、公司內(nèi)部事務(wù)托經(jīng)營公司業(yè)務(wù)，管理公司內(nèi)部事務(wù) 這種“信任托管”關(guān)系保證了公司為股東謀福利25董事會與經(jīng)營層的制衡關(guān)系董事會與經(jīng)營層的制衡關(guān)系 董事會與經(jīng)營層之間是一種董事會與經(jīng)營層之間是一種“委托委托代理代理”關(guān)系關(guān)系 董事會以經(jīng)營管理知識、經(jīng)驗和創(chuàng)新能力為標準，挑選和董事會以經(jīng)營管理知識、經(jīng)驗和創(chuàng)新能力為標準，挑選和任命適合本公司的經(jīng)理人員任命適合本公司的經(jīng)理人員 經(jīng)營層接受董事會的委托，對于公司具有管理權(quán)和代理權(quán)經(jīng)營層接受董事會的委托，對于公司具有管理權(quán)和代理權(quán)董事會對于經(jīng)理人員是一種有償委托雇傭，經(jīng)理層有董事會對于經(jīng)理人員是一種有償委托雇傭，經(jīng)理層有義務(wù)和責任依法經(jīng)營好公司事務(wù)，董事會有

11、權(quán)依據(jù)經(jīng)義務(wù)和責任依法經(jīng)營好公司事務(wù)，董事會有權(quán)依據(jù)經(jīng)理層的經(jīng)營績效進行評判理層的經(jīng)營績效進行評判26監(jiān)事會的制衡作用監(jiān)事會的制衡作用 股東會與監(jiān)事會是一種股東會與監(jiān)事會是一種“委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系” 監(jiān)事會受雇于股東會，對全體股東負責，而不是對監(jiān)事會受雇于股東會，對全體股東負責，而不是對部分股東負責部分股東負責 監(jiān)事會對董事會、經(jīng)理層的工作進行監(jiān)督，及監(jiān)事會對董事會、經(jīng)理層的工作進行監(jiān)督，及時進行風險預警并提出改進建議時進行風險預警并提出改進建議27激勵和約束功能激勵和約束功能 激勵機制激勵機制 28激勵和約束功能激勵和約束功能 約束功能約束功能293031董事長總經(jīng)理 只有所有者才會對

12、公司的長期利益負責。這決定了其職責是決定企業(yè)的長期戰(zhàn)略、重大投資其經(jīng)理人身份也決定只能完成階段目標，不可能會對公司長期利益負責。經(jīng)理人還負擔大量繁瑣的日常事務(wù) 委托代理問題 由于 委托人和代理人的利益不同、努力程度不同和風險不同而 形成董事長（委托人）和總經(jīng)理（代理人）的激勵不相容1.兩職務(wù)兼任（小公司）2.加強對總經(jīng)理的監(jiān)督（成本太高）3. 讓總經(jīng)理占有相當比例的股份，從而具有所有者的行為所有者所有者經(jīng)理人經(jīng)理人矛盾和問題矛盾和問題解決方式解決方式32所有人（董事長）所有人（董事長）總經(jīng)理行為短期化，內(nèi)部人控制總經(jīng)理不擁有不擁有足以激勵其有企業(yè)主人意識的股權(quán)總經(jīng)理擁有擁有足以激勵其有企業(yè)主人

13、意識的股權(quán)激勵不相容激勵相容董事長控股董事長控股形成多級驅(qū)動穩(wěn)步發(fā)展的動力體系（激勵體系）衰敗衰?。嫒危嫒危┛偨?jīng)理總經(jīng)理公司公司2（兼任）（兼任）總經(jīng)理總經(jīng)理公司公司3兼任總經(jīng)理兼任總經(jīng)理公司公司1規(guī)模擴大董事長的精力只能專心于企業(yè)長期戰(zhàn)略和重大投資的決策發(fā)展發(fā)展良性發(fā)展良性發(fā)展33二、二、國外公司治理模式n1.1.美國模式美國模式n2.2.德國模式德國模式n3.3.日本模式日本模式341. 1. 美國模式美國模式股東大會股東大會董事會董事會常務(wù)委員會總經(jīng)理監(jiān)事委員會酬金委員會提名委員會財務(wù)委員會公共政策委員會n 美國公司的法人治理結(jié)構(gòu)35n美國公司董事會各專門委員會：美國公司董事會各專

14、門委員會：常務(wù)執(zhí)行委員會常務(wù)執(zhí)行委員會v常設(shè)機構(gòu)，在董事會休會期間執(zhí)行董事會的某些職責 。v貼近經(jīng)營者階層，與公司決策中心須臾不離。 36n美國公司董事會各專門委員會：美國公司董事會各專門委員會：監(jiān)事委員會監(jiān)事委員會v監(jiān)事委員會主要職責：o保證對外公布財務(wù)資料的真實、可靠性，避免對公眾產(chǎn)生誤導作用；o保證企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的的充分與完整；o監(jiān)督企業(yè)文件、財務(wù)、道義及法律等方面有無脫空之辭，有無違背常規(guī)之舉；o選擇并審批企業(yè)的外部審計員。v相對獨立的組織機構(gòu)，公司董事會總體的有機組成部分，參加董事會會議并享有議案表決權(quán)。 37n美國公司董事會各專門委員會：美國公司董事會各專門委員會：酬金委員會酬金委員

15、會v酬金委員會的主要職責：o制訂經(jīng)營者階層的酬金政策酬金政策；o提出經(jīng)營者階層每年度的酬金標準酬金標準并報請董事會批準；o負責經(jīng)營者階層享有的股票期權(quán)、股票增值權(quán)、績效股及退休金等除基薪和紅利以外的酬金的管理管理。 38n美國公司董事會各專門委員會：美國公司董事會各專門委員會：提名委員會提名委員會v提名委員會的主要職責：提名委員會的主要職責：o選擇并提名合適的董事人選選擇并提名合適的董事人選o具體包括提出具備董事資格的人選；提出各委員會成員的候選人；具體包括提出具備董事資格的人選；提出各委員會成員的候選人；指定內(nèi)部及外部董事人選；提出候補董事的候選人；確定分公司指定內(nèi)部及外部董事人選；提出候補

16、董事的候選人；確定分公司董事會的候選董事；在現(xiàn)任董事中指定留任的人選。董事會的候選董事；在現(xiàn)任董事中指定留任的人選。o提出企業(yè)高層管理者、董事長及總經(jīng)理候選人；提出企業(yè)高層管理者、董事長及總經(jīng)理候選人；o評價現(xiàn)任董事的工作績效以決定其是否有資格繼續(xù)留任。評價現(xiàn)任董事的工作績效以決定其是否有資格繼續(xù)留任。v提名委員會在很大程度上是強化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)間制衡作提名委員會在很大程度上是強化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)間制衡作用或自我糾偏的一個產(chǎn)物，主要由用或自我糾偏的一個產(chǎn)物，主要由外部董事外部董事組成。組成。 39n美國公司董事會各專門委員會：美國公司董事會各專門委員會：財務(wù)委員會財務(wù)委員會v財務(wù)委員會的主要職責：財

17、務(wù)委員會的主要職責：o審視企業(yè)的財務(wù)狀況及制訂財務(wù)政策；審視企業(yè)的財務(wù)狀況及制訂財務(wù)政策；o檢查企業(yè)長期及短期的資金需求及其滿足狀況；檢查企業(yè)長期及短期的資金需求及其滿足狀況；o制訂企業(yè)的派息政策；制訂企業(yè)的派息政策；o與監(jiān)事會一起檢查企業(yè)年度財務(wù)預算狀況；與監(jiān)事會一起檢查企業(yè)年度財務(wù)預算狀況；o會同酬金委員會制訂企業(yè)的退休金及養(yǎng)老金計劃等。會同酬金委員會制訂企業(yè)的退休金及養(yǎng)老金計劃等。40n美國公司董事會各專門委員會：美國公司董事會各專門委員會：公共政策委員會公共政策委員會v公共政策委員會的主要職責：公共政策委員會的主要職責：o監(jiān)督企業(yè)履行比較重要的公共事務(wù)的狀況；監(jiān)督企業(yè)履行比較重要的公共

18、事務(wù)的狀況；o就公共事務(wù)問題向經(jīng)營者階層提供指導性意見；就公共事務(wù)問題向經(jīng)營者階層提供指導性意見；o根據(jù)政治和社會環(huán)境的變化及其對本企業(yè)的影響向經(jīng)根據(jù)政治和社會環(huán)境的變化及其對本企業(yè)的影響向經(jīng)營者階層提出有關(guān)建議；營者階層提出有關(guān)建議；o確定企業(yè)的社會、教育及慈善計劃等。確定企業(yè)的社會、教育及慈善計劃等。 41美國模式的特點： 美國的公司治理模式是外部監(jiān)督為主的模式。美國模式的最大特點就是所有權(quán)較為分散，主要依靠外部力量對管理層實施控制。在這一模式下由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，使用權(quán)分散的股東不能有效地監(jiān)控管理層的行為，即所謂的“弱股東，強管理層”現(xiàn)象，由此產(chǎn)生代理問題, 從而導致內(nèi)部人控制42

19、英美模式 解決這一問題的辦法, 主要是靠外部的監(jiān)督機制。 首先, 是建立一個由外部董事和獨立董事為主的董事會來代表股東監(jiān)督經(jīng)理層, 在董事會下設(shè)以獨立董事為多數(shù)并領(lǐng)導的審計、薪酬和提名委員會; 其次, 是發(fā)展機構(gòu)投資者, 使分散的股權(quán)通過機構(gòu)投資者得以相對集中; 第三, 是依靠中介機構(gòu)的約束, 包括外部審計機構(gòu)、投資銀行等; 第四, 是依靠強有力的事后監(jiān)管和嚴厲處罰, 以提高違規(guī)成本; 第五, 是依靠健全的法律制度, 特別是股東訴訟制度, 如集團訴訟和衍生訴訟制度, 使股東權(quán)益受到侵害時能夠得到補償; 第六, 是對管理層實行期股期權(quán), 使經(jīng)理層的利益和公司長遠利益緊密聯(lián)系起來, 達到降低委托-

20、代理的成本的目的。43安然（Enron）公司案例分析 安然公司成立于1985年，以電力、天然氣產(chǎn)品起家，后來又擴展能源零售交易業(yè)務(wù)，并涉足高科技寬頻產(chǎn)業(yè) 運營范圍遍及全球40多個國家，員工超過2.1萬。安然公司曾是世界上最大的天然氣交易商和最大的電力交易商，2000年收入高達1010億美元,股價在2000年8月觸及頂點90.56美元 連續(xù)4年戴上 財富雜志授予的“美國最具創(chuàng)新精神的公司”桂冠，2000年財富世界500強排名第7位，曾被哈佛商學院認為是舊經(jīng)濟向新經(jīng)濟成功轉(zhuǎn)變的典范 44安然事件的經(jīng)過 2001年3月5日，財富雜志發(fā)表了一篇題為安然股價是否高估？的文章，首次指出安然財務(wù)有黑箱，質(zhì)疑

21、安然財務(wù)報表的真實性 10月16日，安然公布第三季業(yè)績突然宣布，該公司第三季度虧損6.38億美元，其凈資產(chǎn)因受到外部合伙關(guān)系影響而減少12億美元。六天后，美國證券交易委員會開始對安然展開調(diào)查 11月8日，安然宣布，在1997年到2000年間由關(guān)聯(lián)交易共虛報了五點五二億美元的利潤 45從安然事件看美國公司治理存在的問題存在的問題 股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理性股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理性 董事會缺乏獨立性，董事會缺乏獨立性， 不勤勉盡責不勤勉盡責 高級管理人員缺乏誠信高級管理人員缺乏誠信 利用關(guān)聯(lián)交易制造利潤利用關(guān)聯(lián)交易制造利潤 外部審計機構(gòu)的問題與責任外部審計機構(gòu)的問題與責任 金融分析師推波助瀾金融分析師推波助瀾4

22、6安然事件后美國公司治理的改革安然事件后美國公司治理的改革 2002年2月13日，SEC主席Harvey Pitt要求證券交易所重新審視其公司治理方面的具體標準。紐約證券交易所和納斯達克率先行動起來，成立了專門的研究小組，負責對上市規(guī)則進行修改 兩大交易所提出了很多相似的改革方案，這些改革方案主要是針對以上問題提出的。 其中至關(guān)重要的是增加獨立董事的數(shù)量和和提高獨立董事的獨立性，加強對公司管理層的監(jiān)督等。紐約證券交易所提出的方案更加詳細和具體，它還建議SEC加強對注冊會計師行業(yè)及公司CEO的監(jiān)管。 47安然事件后美國公司治理的改革索克斯法案安然事件后美國公司治理的改革索克斯法案 7月26日，美

23、國國會以絕對多數(shù)通過了關(guān)于會計和公司治理一攬子改革的索克斯法案；7月30日，布什總統(tǒng)在白宮簽署了該項法案，使其正式生效 索克斯法案從加強信息披露和財務(wù)會計處理的準確性、確保審計師的獨立性、以及改善公司治理等主要方面對現(xiàn)行的證券、公司和會計法律進行了多處重大修改，而且針對上市公司新增了許多相當嚴厲的法律規(guī)定。索克斯法案的適用范圍不僅包括美國本國的上市公司，也同時涵蓋了在美上市的非美國公司 布什總統(tǒng)稱該法案是“羅斯福時代以來，有關(guān)美國商業(yè)實踐的影響最為深遠的改革”。 48 定期報告披露定期報告披露: :鎖定鎖定CEOCEO和和CFOCFO個人責任個人責任 設(shè)立公司審計委員會設(shè)立公司審計委員會 強化

24、對外部審計的監(jiān)管強化對外部審計的監(jiān)管492. 2. 德國模式德國模式股東（資方）股東（資方）管理董事會管理董事會( (經(jīng)營者階層經(jīng)營者階層) )職工（勞方職工（勞方）資方代表資方代表監(jiān)事會監(jiān)事會勞方代表勞方代表n 德國公司的法人治理結(jié)構(gòu)50n德國公司的共同（聯(lián)合）決定模式德國公司的共同（聯(lián)合）決定模式v 公司運作實行兩會制（公司運作實行兩會制（a two-tier board），即），即監(jiān)事會監(jiān)事會與與管理董事管理董事會會v 適用于職工人數(shù)在適用于職工人數(shù)在2000名以上的股份公司、股份兩合公司、有限名以上的股份公司、股份兩合公司、有限責任公司。責任公司。o監(jiān)事會是公司中唯一的一個管理機構(gòu)，其

25、功能與規(guī)范化公司中的法規(guī)監(jiān)事會是公司中唯一的一個管理機構(gòu)，其功能與規(guī)范化公司中的法規(guī)型董事會相似。監(jiān)事會每年開會大約四次左右。型董事會相似。監(jiān)事會每年開會大約四次左右。o 職工代表必須進入監(jiān)事會，所占席位的比重與股東持平，但是，監(jiān)事職工代表必須進入監(jiān)事會，所占席位的比重與股東持平，但是，監(jiān)事會的主席必須由股東出任，并享有額外的一票追加權(quán)。會的主席必須由股東出任，并享有額外的一票追加權(quán)。 o 由監(jiān)事會聘任管理董事會成員。由監(jiān)事會聘任管理董事會成員。o管理董事會是公司的法人機構(gòu)，掌握生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，是實際的經(jīng)營者階管理董事會是公司的法人機構(gòu)，掌握生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，是實際的經(jīng)營者階層。中層、下層管理人員均由管

26、理董事會即經(jīng)營者階層任命。層。中層、下層管理人員均由管理董事會即經(jīng)營者階層任命。o監(jiān)事會對董事會的提案有否決權(quán)，但終審權(quán)掌握在股東大會手中監(jiān)事會對董事會的提案有否決權(quán)，但終審權(quán)掌握在股東大會手中513. 3. 日本模式日本模式檢查公司財務(wù)檢查公司財務(wù)股東大會股東大會董事會董事會常務(wù)會常務(wù)會總經(jīng)理總經(jīng)理( (社長社長) )監(jiān)事會監(jiān)事會n日本公司的法人治理結(jié)構(gòu)52n日本公司的董事會：機構(gòu)與職責v 由于股權(quán)結(jié)構(gòu)上的特點，日本企業(yè)董事會主要由由于股權(quán)結(jié)構(gòu)上的特點，日本企業(yè)董事會主要由內(nèi)部董事內(nèi)部董事組成組成v 董事會既是一個決策機構(gòu)，在一定程度上也是一個業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)，由董事會既是一個決策機構(gòu)，在一定程

27、度上也是一個業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)，由代表董事和一般董事組成。代表董事和一般董事組成。o代表董事代表董事也稱業(yè)務(wù)執(zhí)行董事，也稱業(yè)務(wù)執(zhí)行董事，o一般董事一般董事可被授予純粹的內(nèi)部業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)，并因此成為執(zhí)行董事或常務(wù)可被授予純粹的內(nèi)部業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)，并因此成為執(zhí)行董事或常務(wù)董事。董事。v董事會的常務(wù)委員會董事會的常務(wù)委員會是代表董事組成的機構(gòu)，主要負責制訂企業(yè)的發(fā)是代表董事組成的機構(gòu)，主要負責制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和有關(guān)業(yè)務(wù)的開展。常務(wù)會形成的決議要交由董事會討論通過，展戰(zhàn)略和有關(guān)業(yè)務(wù)的開展。常務(wù)會形成的決議要交由董事會討論通過，但只不過是履行一下法律程序而已。所以，董事會在很大程度上流于但只不過是履行一下法律程序

28、而已。所以，董事會在很大程度上流于形式。形式。 53n日本公司的董事會：董事產(chǎn)生過程v 董事候選人的三個董事候選人的三個標準標準：（：（1）各重要部門或崗位的現(xiàn)任管理干部；（）各重要部門或崗位的現(xiàn)任管理干部；（2）能維護所有者（主要指主銀行或其他金融機構(gòu)）的利益并得到所有者的支能維護所有者（主要指主銀行或其他金融機構(gòu)）的利益并得到所有者的支持；（持；（3）在員工中享有較高的威望，能夠得到員工們的認可。）在員工中享有較高的威望，能夠得到員工們的認可。v 新董事的產(chǎn)生新董事的產(chǎn)生過程過程：（：（1）由現(xiàn)任總經(jīng)理與幾個資深顧問商討后提出候選由現(xiàn)任總經(jīng)理與幾個資深顧問商討后提出候選人；（人；（2）向股

29、票交易所提供每個候選人的履歷、資格等背景材料；（）向股票交易所提供每個候選人的履歷、資格等背景材料；（3）交股東大會表決通過。交股東大會表決通過。v 代表董事代表董事由董事會全體投票選舉產(chǎn)生，多由企業(yè)資深的、高層的管理者出由董事會全體投票選舉產(chǎn)生，多由企業(yè)資深的、高層的管理者出任；總經(jīng)理必須從代表董事中產(chǎn)生。任；總經(jīng)理必須從代表董事中產(chǎn)生。v 董事會在選聘總經(jīng)理過程中所能發(fā)揮的作用是及其有限的，在許多情況下，董事會在選聘總經(jīng)理過程中所能發(fā)揮的作用是及其有限的，在許多情況下，往往是總經(jīng)理、董事長、主銀行或金融機構(gòu)三方共同商討并達成默契的結(jié)往往是總經(jīng)理、董事長、主銀行或金融機構(gòu)三方共同商討并達成默契的結(jié)果。果。