第七章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計

1、案案 例例第七章第七章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計n不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)對于不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)對于員工的態(tài)度和行為都有影響。員工的態(tài)度和行為都有影響。n組織結(jié)構(gòu)（organization structure）界定了對工作任務(wù)進行正式分解、組合和協(xié)調(diào)的方式。主要內(nèi)容 組織的基本概念組織的基本概念 組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù) 組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的類型 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則 組織設(shè)計的動態(tài)原則組織設(shè)計的動態(tài)原則第一節(jié)第一節(jié) 組織的基本概念組織的基本概念 組織是為了達到某些特定的目標經(jīng)組織是為了達到某些特定的目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)

2、力和責(zé)任制度由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度, ,而而構(gòu)成的人的集合。它包含三層意思構(gòu)成的人的集合。它包含三層意思: : 組織必須具有目標組織必須具有目標 要有分工與合作要有分工與合作 要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度組織工作的內(nèi)容組織工作的內(nèi)容:1、組織環(huán)境 組織與環(huán)境的相互作用組織與環(huán)境的相互作用投入：環(huán)境為組織投入：環(huán)境為組織提供資源機會和限提供資源機會和限制，這些將決定組制，這些將決定組織是否成功?？検欠癯晒Α．a(chǎn)出：當組織能夠提供產(chǎn)出：當組織能夠提供環(huán)境所需要的產(chǎn)品或服環(huán)境所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，并且為環(huán)境接受時務(wù)，并且為環(huán)境接受時才能繼續(xù)生存才能繼續(xù)生存。組

3、織組織反饋：環(huán)境評價組織的反饋：環(huán)境評價組織的產(chǎn)出，并據(jù)此決定將來產(chǎn)出，并據(jù)此決定將來給予組織的投入給予組織的投入。第二節(jié)第二節(jié) 組織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計的內(nèi)容q職能設(shè)計職能設(shè)計q橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計q縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 含義：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進行總體設(shè)計，確定企業(yè)含義：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進行總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個的各項經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。 主要包括基本職能的設(shè)計、關(guān)鍵職能的設(shè)計和職能主要包括基本職能的設(shè)計、關(guān)鍵職能的設(shè)計和

4、職能的分解。的分解。 職能設(shè)計不同行業(yè)企業(yè)不同行業(yè)企業(yè)基本職能基本職能的典型形式的典型形式制造企業(yè)制造企業(yè)財務(wù)財務(wù)市場市場生產(chǎn)生產(chǎn)人力資源人力資源采購采購銀行銀行審計審計法律法律營業(yè)部營業(yè)部人力資源人力資源會計會計貸款貸款百貨公司百貨公司會計會計商品銷售商品銷售人力資源人力資源營銷營銷采購采購公用事業(yè)公用事業(yè)會計會計基本建設(shè)基本建設(shè)人力資源人力資源采購采購銷售銷售實踐中的關(guān)鍵職能實踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)

5、鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能總經(jīng)理總經(jīng)理綜合計劃處綜合計劃處TQC室室 質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財務(wù)科財務(wù)科技術(shù)科技術(shù)科銷售科銷售科生產(chǎn)科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)中心生產(chǎn)中心開發(fā)中心開發(fā)中心銷售中心銷售中心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室技術(shù)開發(fā)辦公室以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能總經(jīng)理總經(jīng)理市場部市場部財務(wù)科財務(wù)科技術(shù)科技術(shù)科銷售科銷售科生產(chǎn)科生產(chǎn)科以銷售管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以銷售管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)市場研究市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標和

6、戰(zhàn)略制定企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略銷售、廣告銷售、廣告經(jīng)營計劃的制定和考核經(jīng)營計劃的制定和考核關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能總經(jīng)理總經(jīng)理勞資處勞資處設(shè)備處設(shè)備處運輸處運輸處生產(chǎn)辦公室生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)研究所研究所供應(yīng)處供應(yīng)處橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 內(nèi)容：內(nèi)容：包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。 部門設(shè)計：部門設(shè)計：指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所企業(yè)的部門，并授

7、予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。必需的管理職權(quán)。 橫向協(xié)調(diào)設(shè)計：橫向協(xié)調(diào)設(shè)計：將各個組成部分連成一個整體，將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標而相互配合、使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計和部門之間關(guān)系的設(shè)計。的設(shè)計和部門之間關(guān)系的設(shè)計。 含義：含義：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計多少管理層次以及這些確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。層次之間的相互關(guān)系。 內(nèi)容：內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計方法、管理層次的包括管理幅度的設(shè)計方法、管理層次的設(shè)計方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)

8、計。設(shè)計方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計?？v向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門化設(shè)計部門化設(shè)計部門化方式部門化方式q按職能劃分部門q按產(chǎn)品劃分部門q按地區(qū)劃分部門q按顧客劃分部門q按銷售渠道劃分部門q按項目劃分部門q按項目和職能劃分部門按職能劃分部門按職能劃分部門按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類。業(yè)務(wù)活動分類。 總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)副總裁財務(wù)副總裁研發(fā)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁營銷副總裁人事副總裁人事副總裁財務(wù)財務(wù)會計會計研究研究產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)工藝開發(fā)采購采購維護維護制造制造市

9、場研究市場研究產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售廣告推廣廣告推廣招聘招聘績效考核績效考核培訓(xùn)培訓(xùn)按職能劃分部門按職能劃分部門優(yōu)點：優(yōu)點：管理權(quán)力集中，便于管理權(quán)力集中，便于實施嚴格控制實施嚴格控制；避免人力和物質(zhì)資源避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；的重復(fù)配置；有利于強化專業(yè)管理，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率；提高工作效率；缺點：缺點：導(dǎo)致員工重視方法和導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；手段輕視目的和成果；橫向協(xié)調(diào)性差；橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔重；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔重； 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。面的管理人才。按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合） 采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來

10、大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。總裁總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件電器零件群部群部機械零件機械零件群部群部轎車及貨車轎車及貨車群部群部車身裝配車身裝配群部群部別克別克分部分部凱迪拉克凱迪拉克分部分部雪佛蘭雪佛蘭分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轎車及通用轎車及貨車分部貨車分部通用汽車公司按

11、產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門 將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)。將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛每偛帽泵绤^(qū)北美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 歐洲區(qū)歐洲區(qū)副總裁副總裁 非洲區(qū)非洲區(qū)副總裁副總裁 亞太區(qū)亞太區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按顧客劃分部門 按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可

12、能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。道和價格策略。按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門 按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所最終顧客（消費者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。要經(jīng)過的中間商。 總經(jīng)理總經(jīng)理藥房分部藥房分部雜貨店分部雜貨店分部百貨公司分部百貨公司分部銷售部銷售部廣告部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部安培面皂公司按

13、銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)按項目與按職能劃分部門相結(jié)合按項目與按職能劃分部門相結(jié)合 將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到部門領(lǐng)導(dǎo)和項目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。矩陣型組織矩陣型組織第二

14、節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型p直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)p職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)p直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)p事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)p矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)p委員會組織結(jié)構(gòu)委員會組織結(jié)構(gòu)p新型組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長特點：特點：無職能機構(gòu)無職能機構(gòu)高度集權(quán)高度集權(quán)統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮優(yōu)點：優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)簡單權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)明確溝通方便溝通方便統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮缺點：缺點：橫向聯(lián)系差橫向聯(lián)系差領(lǐng)導(dǎo)不能集領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決中精力解決企業(yè)重大問企業(yè)重大問題；管理工題；管理工作簡單粗放作簡單粗放適用：小型企業(yè)、個體工商戶適用：小型企業(yè)、個體工

15、商戶直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：優(yōu)點：管理專業(yè)化管理專業(yè)化分工；決策者分工；決策者從日常業(yè)務(wù)從日常業(yè)務(wù)中解脫出來中解脫出來缺點：缺點：妨礙統(tǒng)一妨礙統(tǒng)一指揮原則。指揮原則。適用：現(xiàn)代企業(yè)很少采用適用：現(xiàn)代企業(yè)很少采用廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：優(yōu)點：統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮職能專業(yè)化職能專業(yè)化缺點：缺點：高度集權(quán)高度集權(quán)橫向聯(lián)系差橫向聯(lián)系差信息傳遞慢信息傳遞慢適用：中型企業(yè)普遍適用適用：中型企業(yè)普遍適用廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組特點：直線命令、參謀建議特點：直線命令、參謀

16、建議參謀、指參謀、指導(dǎo)導(dǎo)無權(quán)命令無權(quán)命令指揮命令指揮命令權(quán)權(quán)直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門董事會按產(chǎn)品或按產(chǎn)品或地區(qū)劃分地區(qū)劃分最早由美國通用汽最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于車公司總裁斯隆于19241924年提出，有年提出，有“斯隆模型斯隆模型”之稱之稱也叫也叫“聯(lián)邦分權(quán)聯(lián)邦分權(quán)化化”，是一種高層，是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理集權(quán)下的分權(quán)管理體制體制事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈；適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈；具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。

17、具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。特點：特點：“集中政策，分散經(jīng)營集中政策，分散經(jīng)營”原則原則總部基本權(quán)力：總部基本權(quán)力：1 1、重大決策權(quán)重大決策權(quán)：總部對各個事業(yè)部：總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)2 2、合理監(jiān)控權(quán)合理監(jiān)控權(quán)：總部對各個事業(yè)部：總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)控合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）?？己藱?quán)等）。3 3、高層人

18、事權(quán)高層人事權(quán)：總部對各事業(yè)部高：總部對各事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部財務(wù)人員）層管理人員（包括事業(yè)部財務(wù)人員）的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán)。的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán)。各事業(yè)部既是利潤中心：各事業(yè)部既是利潤中心：（獨立核算、自負盈虧）（獨立核算、自負盈虧）又是產(chǎn)品責(zé)任中心：又是產(chǎn)品責(zé)任中心：（負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、原料（負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)、銷售）；采購、生產(chǎn)、銷售）；事業(yè)部之間的經(jīng)濟往來事業(yè)部之間的經(jīng)濟往來遵循等價交換原則；遵循等價交換原則；優(yōu)點：優(yōu)點： 提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；提高了管理的靈活性和適應(yīng)性； 有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)； 便于組織進行專業(yè)化生

19、產(chǎn)。便于組織進行專業(yè)化生產(chǎn)。缺點：缺點： 增加了管理的層次；增加了管理的層次； 事業(yè)部之間交流和合作減少；事業(yè)部之間交流和合作減少； 本位主義和分散主義。本位主義和分散主義。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點適用：以項目為生產(chǎn)主體、需要對適用：以項目為生產(chǎn)主體、需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)縱向：職縱向：職能領(lǐng)導(dǎo)系能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)（穩(wěn)定）統(tǒng)（穩(wěn)定）廠長廠長項目小組項目小組A A項目小組項目小組B B項目小組項目小組C C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門特點：特點：縱橫兩套管理系統(tǒng)縱橫兩套管理系統(tǒng)橫向：項橫向：項目小組系目小組系統(tǒng)統(tǒng)（臨

20、時）（臨時）矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點協(xié)作和配合協(xié)作和配合。將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的。將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。合，及時溝通情況，解決問題。較強的機動性較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性。持高度的適應(yīng)性。集思廣益集思廣益。把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員。把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有

21、利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。務(wù)。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點在在資源管理方面存在復(fù)雜性資源管理方面存在復(fù)雜性。穩(wěn)定性差穩(wěn)定性差。由于小組成員是由各職能部門臨時抽調(diào)的，。由于小組成員是由各職能部門臨時抽調(diào)的，任務(wù)完成以后，還要回到原職能部門工作，容易使小任務(wù)完成以后，還要回到原職能部門工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時觀點，不安心工作，從而對工作產(chǎn)生組成員產(chǎn)生臨時觀點，不安心工作，從而對工作產(chǎn)生一定影響。一定影響。權(quán)責(zé)不清權(quán)責(zé)不清。由于每個成員都要接

22、受兩個或兩個以上的。由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理上級領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂。秩序混亂。委員會式組織結(jié)構(gòu)委員會式組織結(jié)構(gòu) 委員會組織委員會組織1 1委員會制的含義。委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)體領(lǐng)導(dǎo)的體制。的體制。2 2屬性。屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以

23、是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。參謀性質(zhì)的。3 3優(yōu)點。優(yōu)點。最大優(yōu)點是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代最大優(yōu)點是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性?？刹辉O(shè)專職人員，富有彈性。4 4缺點。缺點。委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。衷性；集體決策，責(zé)任不清。5 5適用。適用。一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。工作宜組建委員會進行管理。 案例分析：杜邦公司

24、組織結(jié)構(gòu)的變革案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革 美國美國杜邦公司杜邦公司（Du Pont CompanyDu Pont Company）是世界上最大的化學(xué)）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近品生產(chǎn)公司，建立至今已近200200年。在這年。在這200200年中，尤其是年中，尤其是2020世紀以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于世紀以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效

25、仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。 1. 1.成功的單人決策及其局限性成功的單人決策及其局限性 歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，17891789年在年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國?？送刑拥矫绹?。18021802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美

26、國歷次戰(zhàn)與他共事的又是法國著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。 整個整個1919世紀中期，杜邦公司世紀中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在這一點在亨利亨利這一代尤為明顯。這一代尤為明顯。 亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營管理”。 這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支

27、票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負債高達50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。 在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400 萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難 以超越；（4）市場變化不甚復(fù)雜。 單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下2

28、5萬封。 但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而。亨利是與公司一起成長的，而尤金尤金一下子登上舵位一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節(jié)，親營公司，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。中。19021902年，尤金去世，合作者也

29、都心力交瘁，兩位年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經(jīng)營方式已與當時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。時代不相適應(yīng)。 2.2.集團式經(jīng)營的首創(chuàng)集團式經(jīng)營的首創(chuàng) 正當公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給正當公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵

30、、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方法的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)├债斝敌袠I(yè)中采用先進管理方法的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)├债斶^顧問。他們果斷地拋棄了過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍亨利將軍”的那種單槍匹馬的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司。公司。 集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理

31、機構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。新型組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu) 團隊結(jié)構(gòu)：主要特點是打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團隊手中，要求員工既是全才又是專才。 虛擬結(jié)構(gòu)：虛擬組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的核心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造，銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。 這種結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢在于靈活性。但不足是公司主管人員對公司主要職能缺乏強有力的控制。 母公司（或稱集團公司）母公司（或稱集團公司）為集團核心企業(yè)。為集團核心企業(yè)。 被母公司控制和被母公

32、司控制和影響的絕對和相對控股的企影響的絕對和相對控股的企業(yè)為子公司，是集團緊密層。業(yè)為子公司，是集團緊密層。 一般參股企業(yè)為一般參股企業(yè)為關(guān)聯(lián)公司是集團半緊密層。關(guān)聯(lián)公司是集團半緊密層。 通過長期契約和通過長期契約和業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系連接的協(xié)作企業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系連接的協(xié)作企業(yè)為松散層。業(yè)為松散層。 母公司憑借持股母公司憑借持股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過在股東會、董事、監(jiān)事，通過在股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用來影響子公司經(jīng)營決策。作用來影響子公司經(jīng)營決策。 控股型組織結(jié)構(gòu)控股型組織結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司子公司子公司母公司母公司松下集團的組

33、織結(jié)構(gòu)圖松下集團的組織結(jié)構(gòu)圖協(xié)作層協(xié)作層半緊密層半緊密層緊密層緊密層核心層松下公司松下公司（擁有非法人地位的（擁有非法人地位的分公司和事業(yè)部分公司和事業(yè)部5050多多個）個）子公司子公司（松下公司控股（松下公司控股50%50%以上的，有以上的，有445445家企業(yè)）家企業(yè)）關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司（松下公司持股（松下公司持股20%-50%20%-50%的有的有168168家企業(yè)）家企業(yè)）承包企業(yè)（有承包企業(yè)（有15001500多家）多家）v 某地方是生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)某地方是生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè), ,伴隨著我國對外伴隨著我國對外開放政策開放政策, ,逐漸發(fā)展壯大起來逐漸發(fā)展壯大起來，銷售額和出口額近

34、銷售額和出口額近十年來平均增長十年來平均增長15%15%以上以上，員工也由原來的不足員工也由原來的不足200200人增加到人增加到20002000多人多人。企業(yè)還是采用過去的類似企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)直線型的組織結(jié)構(gòu), ,企業(yè)一把手王廠長既管銷售又企業(yè)一把手王廠長既管銷售又管生產(chǎn)管生產(chǎn), ,是一個多面全能型的管理者是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)最近企業(yè)發(fā)生了一些事情生了一些事情, ,讓王廠長應(yīng)接不暇讓王廠長應(yīng)接不暇。案例案例v其一其一: :生產(chǎn)基本是按生產(chǎn)基本是按訂單訂單生產(chǎn)生產(chǎn), ,基本由廠長傳達生產(chǎn)指令基本由廠長傳達生產(chǎn)指令, ,碰到交貨緊時碰到交貨緊時, ,往往由廠

35、長帶頭往往由廠長帶頭, ,和員工一起挑燈夜戰(zhàn)和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖雖然按時交貨然按時交貨, ,但質(zhì)量不過關(guān)但質(zhì)量不過關(guān), ,產(chǎn)品被退回產(chǎn)品被退回, ,并要求索賠并要求索賠。v其二其二: :以前企業(yè)人數(shù)少以前企業(yè)人數(shù)少, ,所以王廠長一人就可以決定了所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近在每年要招收大中專學(xué)生近5050人人, ,還要牽涉到人員的培訓(xùn)還要牽涉到人員的培訓(xùn)等等, ,以前的做法不行了以前的做法不行了。v其三其三: :過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作, ,現(xiàn)在這方現(xiàn)在這方面工作太多面工作太多, ,臨時抓人去做已經(jīng)做不了做不好了臨時

36、抓人去做已經(jīng)做不了做不好了。凡些種凡些種種種, ,以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。v問題問題: :請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施措施。第五節(jié)：組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則第五節(jié)：組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則一、層級原則一、層級原則 組織中的每一個人都必須明確：組織中的每一個人都必須明確：1 1、自己的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限、自己的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限2 2、自己在組織系統(tǒng)中處的位置，上級是誰，、自己在組織系統(tǒng)中處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負責(zé)下級是誰，對誰負責(zé)3 3、自己的工作程序和渠道，從何處取得情報、自己的

37、工作程序和渠道，從何處取得情報和信息，從何處取得需要的決策和指示，從和信息，從何處取得需要的決策和指示，從何處取得所需的合作等。何處取得所需的合作等。 管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。目。 管理層次指一個組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機管理層次指一個組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機構(gòu)所分的幾個層面，即最高決策層下達一道命令構(gòu)所分的幾個層面，即最高決策層下達一道命令傳遞到最基層，需要幾級傳送。傳遞到最基層，需要幾級傳送。v管理幅度管理幅度管理層次組織規(guī)模管理層次組織規(guī)模 v管理幅度與管理層次成反比。管理幅度與管理層次成反比。二、管理跨度原則二、管理跨度原則錐形組織結(jié)構(gòu)

38、錐形組織結(jié)構(gòu)扁平形組織結(jié)構(gòu)扁平形組織結(jié)構(gòu)組織的層級化與管理幅度組織的層級化與管理幅度管理幅度與管理層級的互動：管理幅度與管理層級的互動：57假定組織幅度為假定組織幅度為4 4 假定組織幅度為假定組織幅度為8 8組織層級組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 16 6層）：層）：13651365幅度：幅度：8 8非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 14 4層）：層）：585585 當直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)當直接指揮的

39、下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)級數(shù)增長時，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長。公式的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長。公式： =n(2n-1+n-1) 其中：其中：協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù) nn管理跨度管理跨度 韓信將兵多多益善乎？韓信將兵多多益善乎？影響管理跨度的因素影響管理跨度的因素 主管人員的能力主管人員的能力 下級人員的能力下級人員的能力 溝通程度溝通程度 層次高低層次高低現(xiàn)代管理幅度：扁平化現(xiàn)代管理幅度：扁平化古典管理學(xué)者認為窄小的管理跨度更好，通常古典管理學(xué)者認為窄小的管理跨度更好，通常不超過不超過6 6人，這樣便于對下屬保持緊密控制。人，這樣便于對下屬保持緊密控制。但現(xiàn)代社會

40、里，越來越多的組織正努力擴大管但現(xiàn)代社會里，越來越多的組織正努力擴大管理跨度理跨度( (扁平化扁平化) )。討論討論: :哪些因素導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)哪些因素導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越來越傾向于扁平化越來越傾向于扁平化? ?扁平式（寬幅度）組織扁平式（寬幅度）組織圖示圖示w優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。理費用。w缺點：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫缺點：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。向溝通與協(xié)調(diào)難度大。扁平結(jié)構(gòu)的特點扁平結(jié)構(gòu)的特點

41、高聳式（窄幅度）組織高聳式（窄幅度）組織圖示圖示w優(yōu)點：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強優(yōu)點：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強管理者權(quán)威；為下級提供晉升機會。管理者權(quán)威；為下級提供晉升機會。w缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調(diào)缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性動下級積極性。高聳結(jié)構(gòu)的特點高聳結(jié)構(gòu)的特點 韋爾奇對通用電器公司的改造韋爾奇對通用電器公司的改造 當韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時，美國正面當韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼

42、材、紡織、造船、口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為家電、汽車。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐恐龍癥龍癥”，即機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴、層次，即機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴重、反應(yīng)遲鈍等。在繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴重、反應(yīng)遲鈍等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為日本、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通

43、用電氣，徹底消除官僚主義，并采的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。取了一系列的具體措施。 韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構(gòu)。當時，韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構(gòu)。當時，全公司共有全公司共有4040多萬職工，其中多萬職工，其中 “ “經(jīng)理經(jīng)理”頭銜的就頭銜的就達達2.52.5萬人，高層經(jīng)理萬人，高層經(jīng)理500500多人，僅副總裁就有多人，僅副總裁就有130130人。公司的管理層次就有人。公司的管理層次就有1212層，工資級別多達層，工資級別多達2929級。韋爾奇先后砍掉了級。韋爾奇先后砍掉了350350多個部門，將公司職工多個部門，將公司職工減為減為272

44、7萬人。有人稱他為萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇中子彈韋爾奇”，意，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次。這樣，原裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次。這樣，原來高聳的金字塔結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而結(jié)實的來高聳的金字塔結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而結(jié)實的扁平結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)在，通用電氣共有現(xiàn)在，通用電氣共有1313個事業(yè)部，每個事業(yè)部都個事業(yè)部，每個事業(yè)部都

45、有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機等等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，程塑料、發(fā)動機等等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度民主集中化。除了金融事業(yè)部以外，方面又高度民主集中化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一

46、控制和使用，每個事業(yè)部可以按照資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，既不能有須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，既不能有“利潤留利潤留存存”，也不參與公司進行，也不參與公司進行“利潤分成利潤分成”。 各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣資金上的高度民主集中的體制至少排。通用電氣資金上的高度民主集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投集

47、中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。有人問韋爾奇，在企業(yè)管理資規(guī)模較大的項目。有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說最好是二中是獨裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。時必須一個人說了算。思考思考 韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點？韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點？ 組織結(jié)構(gòu)或管理模式的轉(zhuǎn)變對提升企業(yè)的核心組織結(jié)構(gòu)或管理模式的轉(zhuǎn)變對提升企業(yè)的核心競爭力有怎樣的作用競爭力有怎樣的作用? ?三、統(tǒng)一指揮原則三、統(tǒng)一指揮原則 一個人只能接受同

48、一的命令。如果需要兩一個人只能接受同一的命令。如果需要兩個或兩個以上領(lǐng)導(dǎo)人同時指揮的話，那么必須個或兩個以上領(lǐng)導(dǎo)人同時指揮的話，那么必須在下達命令前，領(lǐng)導(dǎo)人互相溝通，達成一致意在下達命令前，領(lǐng)導(dǎo)人互相溝通，達成一致意見后再行下達。見后再行下達。 統(tǒng)一指揮（命令）原則統(tǒng)一指揮（命令）原則 1010月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她

49、立即到辦公室來。要她立即到辦公室來。5 5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。職信。 戴維斯博士，我再也干不下去了，戴維斯博士，我再也干不下去了， 她開始申述：她開始申述： 我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這

50、是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。情，每天都在發(fā)生?！白蛱煸缟献蛱煸缟? 7：4545，我來到辦公室就，我來到辦公室就案例：巴案例：巴 恩恩 斯斯 醫(yī)醫(yī) 院院 發(fā)現(xiàn)辦公室桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）發(fā)現(xiàn)辦公室桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午給我的。她告訴我，她上午1010點鐘需要一份床位利用情況報點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半

51、小時才能寫出來。告至少要花一個半小時才能寫出來。3030分鐘以后，喬伊斯分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這

52、些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？醫(yī)院就只能這樣運作嗎？” 四、責(zé)權(quán)一致原則四、責(zé)權(quán)一致原則 在委以責(zé)任的同時，必須委以自主完成任在委以責(zé)任的同時，必須委以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。權(quán)力不可太大也不可太小，務(wù)所必需的權(quán)力。權(quán)力不可太大也不可太小，必須與職責(zé)相適應(yīng)。必須與職責(zé)相適應(yīng)。 有責(zé)無權(quán)不僅束縛管理人員的積極性和主有責(zé)無權(quán)不僅束縛管理人員的積極性和主動性，而且使責(zé)任制度形同虛設(shè)，最后無

53、法完動性，而且使責(zé)任制度形同虛設(shè)，最后無法完成任務(wù)；有權(quán)無責(zé)必然助長瞎指揮、濫用權(quán)力成任務(wù)；有權(quán)無責(zé)必然助長瞎指揮、濫用權(quán)力和官僚主義。和官僚主義。權(quán)責(zé)對等原則權(quán)責(zé)對等原則故事：子賤放權(quán)故事：子賤放權(quán) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏，孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏，當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)可他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方他每天起早摸黑，從早忙到晚，也沒有

54、把地方治理好。于是他請教子賤：治理好。于是他請教子賤：“為什么你能治理為什么你能治理得這么好得這么好?”子賤回答：子賤回答：“你只依靠自己的力量你只依靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。力量來完成任務(wù)?！蔽濉⑽?、 適當?shù)氖跈?quán)原則適當?shù)氖跈?quán)原則 授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)將部分事情的決定權(quán)由高階層移至低階授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)將部分事情的決定權(quán)由高階層移至低階層。授權(quán)可將某些職能轉(zhuǎn)交給下級，也可以針對某層。授權(quán)可將某些職能轉(zhuǎn)交給下級，也可以針對某事把某項特殊任務(wù)的處理權(quán)交給下級，完成后權(quán)力事把某項特殊任務(wù)的處理權(quán)交給下級，完成后權(quán)力收回。收回。 領(lǐng)導(dǎo)者

55、可以把職權(quán)授予下級，但責(zé)任不可下授，工領(lǐng)導(dǎo)者可以把職權(quán)授予下級，但責(zé)任不可下授，工作可以讓下級干，但出了問題領(lǐng)導(dǎo)者還要對自己的作可以讓下級干，但出了問題領(lǐng)導(dǎo)者還要對自己的上級負責(zé)。當然，得到權(quán)力的下級要對授予自己權(quán)上級負責(zé)。當然，得到權(quán)力的下級要對授予自己權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)。力的領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)授權(quán)是管理者成功的分身術(shù) 1.1.授權(quán)的益處授權(quán)的益處可使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，專心處可使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題。理重大問題?？商岣呦聦俚墓ぷ鞣e極性，增強其責(zé)任心，并增進可提高下屬的工作積極性，增強其責(zé)任心，并增進效率。效率?？稍鲩L下屬的才干，有

56、利于管理人員的培養(yǎng)?？稍鲩L下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)?？沙浞职l(fā)揮下屬的專長，以彌補授權(quán)者自身才能之可充分發(fā)揮下屬的專長，以彌補授權(quán)者自身才能之不足。不足。領(lǐng)導(dǎo)不要再插手已授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)不要再插手已授權(quán)有控制地放權(quán)有控制地放權(quán) 如果領(lǐng)導(dǎo)是白發(fā)，下屬都是黑發(fā)，這是失敗的管理；如果領(lǐng)導(dǎo)是白發(fā)，下屬都是黑發(fā)，這是失敗的管理；如果領(lǐng)導(dǎo)是黑發(fā)，下屬都是白發(fā)，這是成功的管理。如果領(lǐng)導(dǎo)是黑發(fā)，下屬都是白發(fā)，這是成功的管理。 優(yōu)秀的經(jīng)理人能在下班之后關(guān)機，而普通的經(jīng)理人優(yōu)秀的經(jīng)理人能在下班之后關(guān)機，而普通的經(jīng)理人則是則是2424小時待命，隨時準備著救場和處理事務(wù)小時待命，隨時準備著救場和處理事務(wù) 。 一些私營企

57、業(yè)老板辦公室門口被稱為一些私營企業(yè)老板辦公室門口被稱為“專家門專家門診診” ” 。2.2.授權(quán)的基本過程授權(quán)的基本過程 任務(wù)的分派。即在授權(quán)時，必須知道受權(quán)人所應(yīng)承。即在授權(quán)時，必須知道受權(quán)人所應(yīng)承擔的任務(wù)是什么。擔的任務(wù)是什么。 職權(quán)的授予。根據(jù)受權(quán)人開展工作的需要，授予其。根據(jù)受權(quán)人開展工作的需要，授予其相應(yīng)的權(quán)力。相應(yīng)的權(quán)力。 職責(zé)的明確。使受權(quán)人。使受權(quán)人“有職就有權(quán)，有權(quán)就有責(zé)，有職就有權(quán)，有權(quán)就有責(zé)，有責(zé)就有利有責(zé)就有利”，做到責(zé)、權(quán)、利、能相互平衡。，做到責(zé)、權(quán)、利、能相互平衡。 監(jiān)控權(quán)的確認。授權(quán)者必須對下屬任務(wù)的完成情況。授權(quán)者必須對下屬任務(wù)的完成情況和權(quán)力的使用情況進行監(jiān)督

58、、檢查。和權(quán)力的使用情況進行監(jiān)督、檢查。v 某某公司為了打造新的利潤增長點，上了一個新興的能某某公司為了打造新的利潤增長點，上了一個新興的能源項目，總裁高明任命項目經(jīng)理宋辰總負責(zé)。在項目進展過源項目，總裁高明任命項目經(jīng)理宋辰總負責(zé)。在項目進展過程中，由于需要專業(yè)人才，高明還從集團公司其他分支機構(gòu)程中，由于需要專業(yè)人才，高明還從集團公司其他分支機構(gòu)調(diào)來了技術(shù)專家吳遠山做支持。吳遠山到任的當天，高總就調(diào)來了技術(shù)專家吳遠山做支持。吳遠山到任的當天，高總就召集項目全體管理人員開會，強調(diào)說：召集項目全體管理人員開會，強調(diào)說：“在這里，宋辰就是在這里，宋辰就是代表我，我授予他絕對的權(quán)力。代表我，我授予他絕

59、對的權(quán)力?！眝就專業(yè)技術(shù)來說，吳遠山的才能是這個項目所急需的。就專業(yè)技術(shù)來說，吳遠山的才能是這個項目所急需的。但是老吳也不是省油的燈，他自認為來之前總裁已經(jīng)單獨對但是老吳也不是省油的燈，他自認為來之前總裁已經(jīng)單獨對他面授機宜，而且他在以前的分支機構(gòu)里，也都是自己說了他面授機宜，而且他在以前的分支機構(gòu)里，也都是自己說了就算的，他因此不服從宋辰的領(lǐng)導(dǎo)，兩人在工作中時常出現(xiàn)就算的，他因此不服從宋辰的領(lǐng)導(dǎo)，兩人在工作中時常出現(xiàn)矛盾，擦出火星。矛盾，擦出火星。v在一次公開的爭吵中，憤怒之下，宋辰當眾對吳遠山下在一次公開的爭吵中，憤怒之下，宋辰當眾對吳遠山下了逐客令：了逐客令：“沒有你我們一樣可以干下去，

60、別以為就你一個沒有你我們一樣可以干下去，別以為就你一個人懂技術(shù)！我這里不需要一個不聽指揮的人！人懂技術(shù)！我這里不需要一個不聽指揮的人！”并下令以后并下令以后技術(shù)方面的事情自己親自負責(zé)。事情到了這一地步，吳遠山技術(shù)方面的事情自己親自負責(zé)。事情到了這一地步，吳遠山無奈之下遞交了辭職信無奈之下遞交了辭職信案例案例v就在大家都認為這件事將以吳遠山的退出而結(jié)束的時候，就在大家都認為這件事將以吳遠山的退出而結(jié)束的時候，日理萬機的總裁高明突然日理萬機的總裁高明突然“從天而降從天而降”。在他找了雙方談話。在他找了雙方談話之后，留下了吳遠山之后，留下了吳遠山v宋辰感到非常失望，因為他完全沒了面子。他和總裁高宋辰