130312組織流程認(rèn)識(shí)與流程圖繪制指導(dǎo)V2

1、組織流程認(rèn)知與流程圖繪制指導(dǎo)編號(hào)：P003編制：天宏新能源管理升級(jí)項(xiàng)目組羅馬方陣與滿州八旗的共同點(diǎn)羅馬帝國存續(xù)時(shí)間：公元前27年公元1453年（東羅馬）疆土面積：650萬平方公里人口數(shù)量：6000萬8000萬大清帝國存續(xù)時(shí)間：公元1616年公元1912年疆土面積：1300萬平方公里人口數(shù)量：3億4千萬（1912）聯(lián)想與戴爾的不同點(diǎn)德國快速崛起的背后是什么1914年，挑起第一次世界大戰(zhàn)1939年，挑起第二次世界大戰(zhàn)1919年，第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束1945年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束1950年，聯(lián)邦德國經(jīng)濟(jì)奇跡1990年，柏林墻倒塌，兩德又一次實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一1871年，普魯士統(tǒng)一德國由問題想到的？羅馬方陣與滿州

2、八旗的共同點(diǎn)戴爾集團(tuán)與聯(lián)想集團(tuán)的區(qū)別點(diǎn)德國快速崛起的背后是什么？組織的力量往往可以大于個(gè)組織的力量往往可以大于個(gè)體力量疊加之和體力量疊加之和流程的力量往往可以大于時(shí)流程的力量往往可以大于時(shí)間積累的力量間積累的力量高素質(zhì)精英（班組長高素質(zhì)精英（班組長/ /中中層）團(tuán)隊(duì)力量往往大于外層）團(tuán)隊(duì)力量往往大于外在物質(zhì)力量在物質(zhì)力量目錄1組織與流程認(rèn)知2.流程繪制指南1.1組織與組織管理1.2流程與流程管理組織是個(gè)什么東西？ 在詞源上，中文的“組織”是指將絲麻紡織成布。 英文的“組織”（Organization）則來源于“器官”一詞，即自成系統(tǒng)的、具有特定功能的細(xì)胞結(jié)構(gòu)。 從廣義上說，組織是指由諸多要素按

3、照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。 從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等等。什么是組織？ 為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種結(jié)構(gòu)，而這種結(jié)構(gòu)就是組織。必須設(shè)計(jì)和維持一種結(jié)構(gòu)，而這種結(jié)構(gòu)就是組織。 哈羅德哈羅德孔茨孔茨組織力量往往大于單體疊加大雁遷徙為什么要排大雁遷徙為什么要排 V V型？型？ 鳥飛行時(shí)翅膀尖端會(huì)產(chǎn)生一股向前流動(dòng)的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時(shí)要省力得多。 科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨(dú)飛行多出12%

4、的距離，飛行的速度是單獨(dú)飛行的1.73倍。 啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計(jì)后，發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果，產(chǎn)生1+12的效果。增加的力量來自于對(duì)組織的管理組織管理就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織管理是管理活動(dòng)的一部分，也稱組織職能。什么是組織管理（Organizational Management）？組織管理，應(yīng)該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)力，與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關(guān)系如何。只有這樣，才能避免由于職責(zé)不清造成的執(zhí)行中的障礙

5、，才能使組織協(xié)調(diào)高效地運(yùn)行，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所謂的組織管控指的是利用組織設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控目標(biāo)，是在組織設(shè)計(jì)的過程中考慮集團(tuán)公司管控的需要并做出相應(yīng)的安排。集團(tuán)公司管控不能脫離組織的框架憑空而來，集團(tuán)公司管控需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配才能臻于完備。什么是組織管控？（Organization control） 有效的組織管理應(yīng)該包括以下三個(gè)方面組織形式組織架構(gòu)管理跨度與組織層次工作關(guān)系權(quán)力責(zé)任工作職責(zé)工作內(nèi)容組織管理首先要明確的就是組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則部門化工作專門化命令鏈集分權(quán)正規(guī)化控制跨度組織結(jié)構(gòu)的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)

6、部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型。而組織結(jié)構(gòu)在變遷的過程中慢慢形成了一些固有范式類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)施條件直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管

7、理。管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。破壞統(tǒng)一指揮原則。直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)?？梢栽O(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作。 只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。目前絕大多數(shù)組織甚至機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等均采用這種組織模式。直線制職能制（U型）直線職能制部主任經(jīng) 理部主任部主任柜組長柜組長柜組長職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng) 理工 段 或 班 組工 人職能職能科室科室班組長班組長職能組職能組車間主任車間主任職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能科室科室車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長

8、廠廠 長長而組織范式的多元證明了組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)施條件在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。矩陣制是在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)。存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)破壞命令統(tǒng)一原則。事

9、業(yè)部制（M型）矩陣制類型主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。所以，在設(shè)計(jì)時(shí)我們應(yīng)該綜合考慮內(nèi)外因素價(jià)值鏈關(guān)鍵任務(wù)1輔助任務(wù)1輔助任務(wù)2設(shè)置崗位設(shè)置部門關(guān)鍵任務(wù)2輔助任務(wù)3輔助任務(wù)4關(guān)鍵任務(wù)3輔助任務(wù)5輔助任務(wù)6關(guān)鍵任務(wù)4輔助任務(wù)7輔助任務(wù)8任務(wù)崗位1崗位2崗位3崗位4部門1部門2部門3價(jià)值環(huán)節(jié)3價(jià)值環(huán)節(jié)4價(jià)值環(huán)節(jié)5價(jià)值環(huán)節(jié)2價(jià)值環(huán)節(jié)1關(guān)鍵任務(wù)5輔助任務(wù)9輔助任務(wù)10崗位5外部外部內(nèi)部內(nèi)部客戶客戶合作合作伙伴伙伴政府政府/行業(yè)行業(yè)管理成管理成本本專業(yè)性專業(yè)性權(quán)利制權(quán)利制衡衡組織的結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合內(nèi)部、外部因素綜合考慮。對(duì)外，匹配客戶、合作伙伴需求、符合政府監(jiān)管要求和行業(yè)特性，對(duì)內(nèi)則要考慮專業(yè)分工、管

10、理成本與權(quán)利制衡。其次，在結(jié)構(gòu)清晰后我們應(yīng)該考慮崗位的設(shè)置崗位設(shè)計(jì)：崗位設(shè)計(jì)又稱工作設(shè)計(jì)，是指根據(jù)組織需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定每個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及組織中與其它崗位關(guān)系的過程。工作關(guān)系工作內(nèi)容工作職責(zé)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)是工作設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，一般包括工作廣度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反饋五個(gè)方面作職責(zé)設(shè)計(jì)主要包括工作的責(zé)任、權(quán)力、方法以及工作中的相互溝通和協(xié)作等方面。組織中的工作關(guān)系，表現(xiàn)為協(xié)作關(guān)系，監(jiān)督關(guān)系等各個(gè)方面。 通過以上三個(gè)方面的崗位設(shè)計(jì)，為組織的人力資源管理提供了依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜；優(yōu)化了人力資源配置，為員工創(chuàng)造更加能夠發(fā)揮自身能力，

11、提高工作效率，提供有效管理的環(huán)境保障。崗位應(yīng)該遵循這樣一種設(shè)計(jì)流程分析確定組織戰(zhàn)略組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析業(yè)務(wù)流程分析管理信息系統(tǒng)分析定 崗定 編定 員含義：含義：n定崗是指設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具體工作的崗位。 n所謂定編,就是采取一定的程序和科學(xué)的方法,對(duì)確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量配備。n定員，是指根據(jù)企業(yè)既定的產(chǎn)品方向和生產(chǎn)規(guī)模，在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)、組織條件下，規(guī)定企業(yè)應(yīng)配備的各類人員的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。目的目的：通過定編、定崗、定員，合理配置人力資源，構(gòu)建科學(xué)的崗位管理體系，為設(shè)定薪酬等級(jí)、績效考核、人員培訓(xùn)、晉升提供基礎(chǔ)依據(jù)。How many people?What competency?What

12、 job?原則：原則：（一）因事設(shè)崗原則崗位應(yīng)根據(jù)部門的工作職能、業(yè)務(wù)以及管理流程進(jìn)行設(shè)定，以工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)量配置人員，不能因人設(shè)崗，要達(dá)到因事設(shè)崗、人事相宜的目的。（二）整分合原則在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。（三）精簡高效原則崗位人員的配備應(yīng)堅(jiān)持“精簡高效”的原則，裁減冗員，提高工作效率。從而形成我們最需要的崗位成果崗位說明書組織結(jié)構(gòu)圖崗位職責(zé)描述崗位說明書崗位名稱上下級(jí)關(guān)系崗位目的崗位職責(zé)內(nèi)外部聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)圖任職要求訪談崗位分析問卷崗位說明書模版崗位權(quán)限考核方案那么組織結(jié)構(gòu)與崗位明確之后

13、，為什么還會(huì)出現(xiàn)這些現(xiàn)象？領(lǐng)導(dǎo)越俎代庖中層有職無權(quán)員工無所是從p 領(lǐng)導(dǎo)一竿子插到底，取代部門職能 p 大事小事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo) p 想讓小牛耕田，卻不給小牛下田 p 主要領(lǐng)導(dǎo)分工不明，下級(jí)不知該向誰匯報(bào) p 中層明確了相應(yīng)的職責(zé)，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力p 下屬工資的增減，連直接上司都不知道p 事業(yè)迷茫，積極性下降p 工作日趨被動(dòng)，依賴心漸重 p 沒有信任感p 職責(zé)分工不明確p 各人自掃門前雪p 職業(yè)方向不明，感到?jīng)]有前途p 心態(tài)浮躁p 忠誠度下降問題一問題一問題二問題二問題三問題三主要表現(xiàn)管理人員對(duì)權(quán)力與職責(zé)是否相匹配的回答？組織中經(jīng)?，F(xiàn)象6%57%35%2%非常匹配匹配不匹配很不匹配所以，權(quán)責(zé)體系的構(gòu)

14、建是提升組織力量的點(diǎn)晴之筆組織結(jié)構(gòu)流程體系崗位體系權(quán)責(zé)體系集權(quán)與分權(quán)是指一個(gè)企業(yè)決策權(quán)的集中程度或分散程度直線職權(quán)與參謀職權(quán)是指直線指揮權(quán)與輔助性職權(quán)之間的平衡關(guān)系 指揮鏈?zhǔn)侵钢本€職權(quán)之間的管轄和指揮關(guān)系，指揮鏈又稱為權(quán)力線權(quán)責(zé)流程圖用來表示企業(yè)不同層次管理部門和主管人員在各種管理流程中所享有的不同類型的職權(quán)權(quán)責(zé)體系運(yùn)行圖權(quán)責(zé)體系要素集權(quán)與分權(quán)直線與參謀指揮鏈權(quán)責(zé)流程圖權(quán)責(zé)體系：管理組織的內(nèi)涵是人們?cè)诼?，?zé)，權(quán)等方面的劃分與互相聯(lián)系，從而形成一定的結(jié)構(gòu)體系，這個(gè)結(jié)構(gòu)體系因此也可簡稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。而縱向與橫向的職責(zé)分配是權(quán)責(zé)體系構(gòu)建過程中的兩條主線基層管理者基層管理者中層管中層管理者理者高層管高層

15、管理者理者經(jīng)營決策權(quán)經(jīng)營決策權(quán)專業(yè)管理權(quán)專業(yè)管理權(quán)作業(yè)管理權(quán)作業(yè)管理權(quán)權(quán)責(zé)縱向結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)縱向結(jié)構(gòu)董事長董事長總經(jīng)理總經(jīng)理副總副總副總副總權(quán)責(zé)橫向結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)橫向結(jié)構(gòu)協(xié)作權(quán)協(xié)作權(quán)監(jiān)督權(quán)監(jiān)督權(quán)建議權(quán)建議權(quán)原料組織生產(chǎn)管理銷售管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)服務(wù)管理再基于一定的原則與步驟明確目的及目標(biāo)明確目的及目標(biāo)明確設(shè)計(jì)原則明確設(shè)計(jì)原則確定關(guān)鍵流程確定關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系整合整合確定權(quán)責(zé)體系的目的和目標(biāo)確定權(quán)責(zé)體系的設(shè)計(jì)原則確定關(guān)鍵管理流程、業(yè)務(wù)流程和支持流程根據(jù)關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系1234把權(quán)責(zé)體系融入到企業(yè)組織管理體系之中5適當(dāng)控制適當(dāng)控制不是在授權(quán)后不斷地檢查工作，而是在授權(quán)之前建立一套健全的控制制度，制

16、定可行的工作標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膱?bào)告制度，以及能在不同的情況下迅速采取補(bǔ)救的措施授予的職權(quán)是上級(jí)職權(quán)的一部分，而不是全部，對(duì)下屬來講，這是他完成任務(wù)所必需的。對(duì)于涉及有關(guān)組織全局的問題要慎重考慮，不可輕易授權(quán)即主管人員只能對(duì)直接下屬授權(quán)，因?yàn)樵郊?jí)授權(quán)會(huì)造成中層管理人員的被動(dòng)，以及部門之間的矛盾授權(quán)時(shí)，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。這樣不僅有利于下屬完成任務(wù)，更可避免下屬推卸責(zé)任一切依被授權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平的高低為依據(jù)。在授權(quán)前，必須明確本單位的工作任務(wù)，仔細(xì)分析其難易程度，以使職權(quán)授予最合適的人選。一旦發(fā)現(xiàn)下屬不能勝任時(shí)，應(yīng)及時(shí)的收回授權(quán)。授權(quán)適度因事設(shè)人視能授權(quán)明確所授

17、事項(xiàng)不可越級(jí)授權(quán)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則從而實(shí)現(xiàn)組織體系內(nèi)權(quán)責(zé)的環(huán)環(huán)相扣活動(dòng)活動(dòng)1活動(dòng)活動(dòng)2活動(dòng)活動(dòng)3活動(dòng)活動(dòng)4活動(dòng)活動(dòng)5活動(dòng)活動(dòng)6部門部門1副總副總部門部門2部門部門3啟動(dòng)審閱編制操作實(shí)施總結(jié)評(píng)估調(diào)整批準(zhǔn)活動(dòng)活動(dòng)7活動(dòng)活動(dòng)8活動(dòng)活動(dòng)9參與協(xié)作表示直線權(quán)責(zé)表示輔助權(quán)責(zé)部門部門2總經(jīng)理總經(jīng)理目 錄1組織與流程認(rèn)知2.流程繪制指南1.1組織與組織管理1.2流程與流程管理流程（Process）業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。 邁克爾 哈默一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。 ISO9000(2000)輸入資源輸出結(jié)果（目標(biāo)）活動(dòng)1活動(dòng) 2活動(dòng) 5活動(dòng) 3活動(dòng) 4流程邊界

18、流程流程是什么？流程的目的是什么？不是為了使流程順暢不是流程圖不是標(biāo)準(zhǔn)不是相關(guān)的管理制度而是流程輸出所以，流程的目的與價(jià)值往往體現(xiàn)在流程的輸出上一個(gè)完整的流程應(yīng)該至少具備以下要素輸入輸入活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)的相互作用活動(dòng)的相互作用責(zé)任分配責(zé)任分配資源資源輸出輸出客戶客戶價(jià)值價(jià)值活動(dòng)活動(dòng)1 1活動(dòng)活動(dòng)2 2活動(dòng)活動(dòng)3 3輸入輸入輸出輸出責(zé)任分配責(zé)任分配資源資源價(jià)值價(jià)值客戶客戶正確（Right）快（FAST）容易（Easy）便宜（Cheap）流程跨度越大的流程越值得管理，尤其是跨部門的流程。流程參與的人越多越值得管理。發(fā)生的頻率越高越值得管理。123這些要素也是我們判別流程是否需要管理的參照而對(duì)流程的管理

19、是基于流程規(guī)范化的持續(xù)改進(jìn)各類流程公司戰(zhàn)略流程體系框架流程實(shí)施流程設(shè)計(jì)流程控制業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)組織模式設(shè)計(jì)l流程標(biāo)準(zhǔn)化是流程優(yōu)化和流程改進(jìn)的基石。流程再造（ BPR ）流程改進(jìn)（ BPI ）流程標(biāo)準(zhǔn)化（ BPS ）日常運(yùn)營以突破職能層級(jí)的界限，更好地創(chuàng)造與傳遞價(jià)值客戶功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營第一階段產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門產(chǎn)品生產(chǎn)部門產(chǎn)品銷售部門傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制流程概念打破職能層級(jí)體制的界限,直達(dá)客戶流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo)。柴油銷售業(yè)務(wù)汽油銷售業(yè)務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門產(chǎn)品生產(chǎn)部門產(chǎn)品銷售部門第二階段產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營產(chǎn)品生產(chǎn)部門產(chǎn)品銷銷售部門汽油銷售業(yè)務(wù)柴油銷售業(yè)務(wù)。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效與競(jìng)爭(zhēng)力的提

20、升降低p 訂單完成時(shí)間p 內(nèi)部運(yùn)作時(shí)間p .質(zhì)量改善p 更好地關(guān)懷顧客p 更高的員工素質(zhì)p 降低錯(cuò)誤率p 增強(qiáng)產(chǎn)品供應(yīng)p 降低運(yùn)作成本p 更好的IT投資回報(bào)p 識(shí)別流程中關(guān)鍵成本因素p 識(shí)別、分析和控制風(fēng)險(xiǎn)流程管理流程管理流程成本流程風(fēng)險(xiǎn) 流程效率流程質(zhì)量流程管理實(shí)施的步驟發(fā)起啟動(dòng)分析設(shè)計(jì)實(shí)施評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)流程改進(jìn)機(jī)會(huì)確認(rèn)流程框架（清單）確認(rèn)流程分級(jí)確認(rèn)需要設(shè)計(jì)或改造的流程主導(dǎo)變革者成立再造團(tuán)隊(duì)制定項(xiàng)目計(jì)劃確定改善目標(biāo)分析現(xiàn)有流程流程設(shè)計(jì)思路流程設(shè)計(jì)步驟流程繪制方法開展培訓(xùn)、宣貫與指導(dǎo)實(shí)施計(jì)劃的編排與實(shí)施過程中的監(jiān)控流程執(zhí)行力的強(qiáng)化流程績效評(píng)估持續(xù)改進(jìn)流程那么有效的流程管理應(yīng)如何實(shí)施呢？自上而下（T

21、op-down approach）自下而上（Bottom-up approach ）方法首先構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細(xì)節(jié)流程從細(xì)節(jié)流程入手，然后挑選、合并進(jìn)行處理，然后生成上一級(jí)流程優(yōu)點(diǎn) 能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗(yàn)和修訂 可以避免流程的重復(fù)、重疊和不能進(jìn)行連接 最大限度的保證了流程的共享和復(fù)用建立基于實(shí)際的流程應(yīng)用不足需要有清晰的一級(jí)流程作為輸入對(duì)原有流程體系進(jìn)行較大的修改 不能看到流程的全貌 通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結(jié)適合于建立To Be的業(yè)務(wù)流程建立 適合于基于現(xiàn)有流程建立體系結(jié)構(gòu)建議方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進(jìn)行流程匹配。兼顧流程的完整性和業(yè)

22、務(wù)場(chǎng)景的選擇。l 流程框架建立方法論流程框架（清單）的建立是流程管理的第一步市市場(chǎng)場(chǎng)管管理理M MM M了解市場(chǎng)劃分市場(chǎng)分析產(chǎn)品需求制定業(yè)務(wù)策略與規(guī)劃整合業(yè)務(wù)規(guī)劃與業(yè)務(wù)組織管理和評(píng)估規(guī)劃的執(zhí)行客客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理C CR RM M推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理集集成成產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)I IP PD D計(jì)劃開發(fā)及測(cè)試驗(yàn)證發(fā)布概念管理產(chǎn)品生命周期客客戶戶服服務(wù)務(wù)C CS S備件管理安裝信息管理問題管理服務(wù)策略管理集集成成供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈I IS SC C銷售產(chǎn)品客戶服務(wù)制造產(chǎn)品采購物料計(jì)劃與調(diào)度物流管理樹形結(jié)構(gòu)（基于職能）常見的流程框架示例西門子流程框架（強(qiáng)調(diào)端到端）保障流程財(cái)務(wù)管理人力資源管理

23、環(huán)境健康安全管理 質(zhì)量管理品牌及公共關(guān)系溝通固定資產(chǎn)管理策略采購 流程和知識(shí)管理運(yùn)營流程戰(zhàn)略流程供應(yīng)鏈管理 (SCM)退貨交付生產(chǎn)采購計(jì)劃客戶關(guān)系管理 (CRM)客戶保留客戶銷售客戶開發(fā)客戶規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理 (PLM)退市產(chǎn)品上市產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品定義產(chǎn)品組合產(chǎn)品計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃 & 控制財(cái)務(wù)計(jì)劃 & 控制內(nèi)部審計(jì)常見的流程框架示例框架建立之后還應(yīng)明確流程級(jí)別層次名稱層次定義示意圖備注Level 0流程總覽（Process Overview）是公司A類業(yè)務(wù)所有流程的總體框架，按照戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程和支持流程進(jìn)行分類；是瀏覽公司A類業(yè)務(wù)所有流程的統(tǒng)一入口。流程管理部定義Level 1流程集合（Proc

24、ess Group）是對(duì)流程總覽中某一流程集合（例如SCM/人力資源）按照價(jià)值鏈的完整展開，包括戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程和支持流程三類流程。流程管理部協(xié)助業(yè)務(wù)部門定義Level 2流程類別（Process Category）根據(jù)業(yè)務(wù)情況來描述流程集合中某一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的不同場(chǎng)景（根據(jù)客戶細(xì)分、產(chǎn)品細(xì)分等重要區(qū)別特征來劃分業(yè)務(wù)場(chǎng)景）以及支持流程。Level 3流程（Process）某一業(yè)務(wù)場(chǎng)景下流程的定義、流程中的子流程（功能）、流程接口以及KPI等內(nèi)容定義了子流程的定義、子流程的輸入輸出、崗位職責(zé)以及KPI等內(nèi)容業(yè)務(wù)部門定義和執(zhí)行Level4 to n子流程及活動(dòng)(Sub-Process&Activi

25、ty)子流程可以再進(jìn)一步細(xì)分，根據(jù)需要可以分解到無法再分解的原子（Atomic）活動(dòng)為止審審 核核 訂訂 單單訂訂 單單審審 核核 通通 過過訂訂 單單審審 核核 不不 通通 過過訂訂 單單 已已 取取 消消可可 用用 量量 檢檢 查查取取 消消 訂訂 單單錄錄 入入 訂訂 單單審審 核核 訂訂 單單訂訂 單單審審 核核 通通 過過訂訂 單單審審 核核 不不 通通 過過訂訂 單單 已已 取取 消消可可 用用 量量 檢檢 查查取取 消消 訂訂 單單錄錄 入入 訂訂 單單流程總覽示例：Level 0流程集合示例：Level 1流程類別示例：示例：Level 2流程/子流程（活動(dòng)）示例：示例：Lev

26、el 3明確我們改進(jìn)流程的觸發(fā)點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)發(fā)生大的變動(dòng)；組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)發(fā)生大的變動(dòng)； 公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式發(fā)生大的調(diào)整；公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式發(fā)生大的調(diào)整； 啟動(dòng)質(zhì)量體系認(rèn)證（啟動(dòng)質(zhì)量體系認(rèn)證（ISO9000ISO9000、QS9000QS9000）；）； 開辟新的業(yè)務(wù)；開辟新的業(yè)務(wù)； 外界商業(yè)環(huán)境發(fā)生大的變化，現(xiàn)有流程已無法滿足變化外界商業(yè)環(huán)境發(fā)生大的變化，現(xiàn)有流程已無法滿足變化的要求；的要求； 流程存在大的缺陷；流程存在大的缺陷； 企業(yè)自身追求卓越的強(qiáng)烈愿望，公司啟動(dòng)企業(yè)自身追求卓越的強(qiáng)烈愿望，公司啟動(dòng)BPRBPR項(xiàng)目。項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理HR上下端客戶各級(jí)流程所有者項(xiàng)目秘書進(jìn)而分配責(zé)任推進(jìn)流程管理的實(shí)施并建立起流程設(shè)計(jì)/梳理的思路與原則活動(dòng)活動(dòng)1 1活動(dòng)活動(dòng)2 2活動(dòng)活動(dòng)3 3輸入輸入輸出輸出業(yè)務(wù)規(guī)則業(yè)務(wù)規(guī)則資源資源價(jià)值價(jià)值客戶客戶由外到內(nèi)的設(shè)計(jì)思路由外到內(nèi)的設(shè)計(jì)思路客戶導(dǎo)向原則同步流動(dòng)原則戰(zhàn)略支持原則端到端原則從而基于一定的步驟完成流程的設(shè)計(jì)與梳理1.界定流程范圍，明確流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)（端到端或其中的一段）；2.