質(zhì)量操作系統(tǒng)QOS

1、主題：質(zhì)量操作系統(tǒng)質(zhì)量操作系統(tǒng)Q QOSOS 企業(yè)挑戰(zhàn)面對種種競爭壓力，而又要應(yīng)付不斷增多的外部要求：股東回報與增加價值達(dá)成客戶滿意強(qiáng)勁的對手法規(guī)的變更1建立QOS- BOS評估指標(biāo)體系 實施質(zhì)量操作系統(tǒng)質(zhì)量操作系統(tǒng)Q QOSOS綜合評估，是公司公司改革發(fā)展工作中一項重要內(nèi)容。 建立QOS評估指標(biāo)體系，客觀全面地評價公司公司的活動情況、工作水平、發(fā)展能力，可以促使公司公司管理工作由經(jīng)驗型向科學(xué)化、制度化、規(guī)范化、現(xiàn)代化邁進(jìn)，同時對幫助公司公司科學(xué)決策、調(diào)整發(fā)展目標(biāo)、健全組織制度、改善組織管理、提高品質(zhì)、溝通等起到導(dǎo)向、激勵、規(guī)范、診斷和反饋作用。 2QOS 導(dǎo)向作用 建立QOS- 質(zhì)量操作系統(tǒng)

2、評估指標(biāo)體系，開展公司公司評估工作，一方面通過客觀全面地對公司公司的活動情況、工作水平、發(fā)展能力等方面進(jìn)行綜合評估，使公司公司明確自身的實力、作用發(fā)揮情況、發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展的潛力，進(jìn)一步確立今后的工作內(nèi)容、目標(biāo)和方向，避免工作的盲目性。另一方面公司公司業(yè)務(wù)管理部門可以根據(jù)具體實際，通過把公司公司改革發(fā)展和管理意圖納入評估目標(biāo)要素和加大權(quán)重等方式貫徹到QOS評估指標(biāo)體系中，引導(dǎo)公司公司強(qiáng)化某些薄弱環(huán)節(jié)，按照QOS指標(biāo)體系中所指的方向和所列的指標(biāo)去努力，增強(qiáng)改革和管理工作的目標(biāo)性和有效性，引導(dǎo)公司公司建立符合科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)律的組織體制、運行機(jī)制和活動方式，有效地提高公司公司工作的運行質(zhì)量和效益

3、。 3QOS 規(guī)范作用 建立公司 QOS指標(biāo)體系，制定科學(xué)客觀和實際可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司管理部門明確公司改革發(fā)展的工作目標(biāo)、質(zhì)量、效益等要求和評價標(biāo)準(zhǔn)，促使業(yè)務(wù)活動更加規(guī)范，加快公司管理向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、定量化、制度化、現(xiàn)代化方向發(fā)展的進(jìn)程。所以，QOS對公司自身發(fā)展和管理都具有規(guī)范作用。 4QOS質(zhì)量操作系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)要成功，必管治內(nèi)部各項活動 壓縮成本、交付周期與誤差 有效地利用物資，人才與智力資源 加快加速響應(yīng)客戶要求5QOS QOS 管理的要領(lǐng)管理的要領(lǐng) 認(rèn)清單位之任務(wù)，職掌認(rèn)清單位之任務(wù)，職掌 掌握單位之工作重點掌握單位之工作重點 以以QCDQCD的觀念著手（品質(zhì)、成本、交期）

4、的觀念著手（品質(zhì)、成本、交期） 統(tǒng)計過去的實績作為基準(zhǔn)設(shè)定之參考統(tǒng)計過去的實績作為基準(zhǔn)設(shè)定之參考 逐步向更好的目標(biāo)挑戰(zhàn)逐步向更好的目標(biāo)挑戰(zhàn)6QOS 挑戰(zhàn)和機(jī)遇 顧客期望 我們的顧客日益增長的需要 產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化 縮短產(chǎn)品投產(chǎn)周期 以及增強(qiáng)生產(chǎn)、交付和服務(wù)的靈活性 由此產(chǎn)生日益增長的內(nèi)部要求 針對目前顧客期望監(jiān)控我們的績效 迅速詮釋顧客期望，轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)品和服務(wù) 競爭壓力 我們的競爭對手與我們一樣清楚顧客的期望 我們的顧客需要減少汽車供應(yīng)商數(shù)量7QOS的反應(yīng)/ QOS的目的 去迎接這些挑戰(zhàn)，我們必須 能夠迅速獲得正確信息 開發(fā)人的潛能 實施過程確保永無止境的持續(xù)改進(jìn)的過程 這些內(nèi)部需求導(dǎo)致了

5、更本性的變革，例如： 跨功能方式管理 注重過程 數(shù)據(jù)資料的應(yīng)用 由多功能小組的力量 摒棄陳舊的模式 必須以最快的時間和最低的成本 生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品和服務(wù) 8QOS小組監(jiān)督和實施 推進(jìn)委員會 工廠（區(qū)域、部門、分公司等）級的推進(jìn)委員會 是最高層管理者組成的跨功能小組，包括工廠、總經(jīng)理或業(yè)主 確定戰(zhàn)略目標(biāo)和方針 統(tǒng)一組織內(nèi)所有成員朝向共同的目標(biāo) 確保措施的實施，使目標(biāo)“變成現(xiàn)實” 起到交流溝通樞紐的作用 實施，并且管理QOS 對改進(jìn)小組授權(quán) 改進(jìn)小組 在推進(jìn)為委員會的領(lǐng)導(dǎo)下利用改進(jìn)機(jī)會 可以是跨功能小組或成員參加的小組 可以為常設(shè)小組或針對具體事宜成立的短期小組 改進(jìn)小組支持推進(jìn)委員會，并可參與除

6、解決問題之外的活動。9縮小差距縮小差距: 改進(jìn)小組的工作就是要縮小公司現(xiàn)狀與期望目標(biāo)之間的差距。趨勢圖可使公司實行目視管理。通過陳列趨勢圖，使工廠全員可以經(jīng)常了解情況。多種QOS小組在QOS評審會中運用它，確定問題和評價進(jìn)展。每個量化指標(biāo)趨勢圖必須有目標(biāo)值。推進(jìn)委員會人力資源產(chǎn)品開發(fā)財 務(wù)運 行員工參與小組員工參與小組多功能小組多功能小組多功能小組10Continual improvement持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn) 關(guān)關(guān)鍵指鍵指標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)走走勢勢預(yù)預(yù)測下游測下游表表現(xiàn)現(xiàn)客客戶戶滿滿意意交交付付物物客客戶戶要要求求選選擇擇識別識別 內(nèi)內(nèi)部部關(guān)關(guān)鍵鍵過過程程 持持續(xù)續(xù)員工員工認(rèn)認(rèn)知知QOS 基本運作跟

7、跟蹤蹤建立關(guān)系驗證11QOS 持續(xù)過程改進(jìn) 驗證和調(diào)整 選擇 建立關(guān)聯(lián) 確定 跟蹤顧 客期 望持續(xù)的員工意識內(nèi)部關(guān)鍵過程和事件關(guān)鍵內(nèi)部過程指標(biāo)指 標(biāo)趨 勢預(yù)告所由業(yè)績12QOS循環(huán) QOS致力于滿足顧客期望 基于顧客期望確定關(guān)鍵過程 以關(guān)鍵過程選取指標(biāo) 指標(biāo)績效的時間追蹤 QOS建立了內(nèi)部指標(biāo)和外部績效之間的關(guān)聯(lián) 持續(xù)調(diào)整QOS，以改善顧客滿意度。13KPI -企業(yè)級關(guān)鍵表現(xiàn)指企業(yè)級關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)標(biāo) 業(yè)務(wù)策略目標(biāo) QOS 質(zhì)量運作展開 企業(yè)使命 競爭評比標(biāo)桿客戶要求 關(guān)鍵過程 關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程A1 A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3E1E2E3測量指標(biāo) 改進(jìn)行動 測量指

8、標(biāo) 測量指標(biāo) 測量指標(biāo) 測量指標(biāo) 改進(jìn)行動 改進(jìn)行動 改進(jìn)行動 改進(jìn)行動 改進(jìn)行動 改進(jìn)行動 14福特2000- 7項策略 策略定義典型戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)授權(quán)人福特公司就是世界范圍內(nèi)員工和每個授權(quán)人員形成了公司的生量95%領(lǐng)導(dǎo)成員調(diào)查以過程領(lǐng)導(dǎo)獲得敏捷在技術(shù)和支持爆炸的年代，領(lǐng)先地位在不斷改變我們需要站在最前列30個月進(jìn)入市場15天內(nèi)訂單交付實現(xiàn)世界級優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品顧客喜歡購買和租賃的高檔轎車或卡車是我們建立領(lǐng)導(dǎo)地位的基礎(chǔ)500TGW/3個月服務(wù)期2000TGW/6年的服務(wù)低成本生產(chǎn)商成本是利潤率的基礎(chǔ)，利潤率是我們創(chuàng)建產(chǎn)品、我們成長、我們股東分紅和我們對付不景氣能力的來源不變成本低于毛收入2%稅前利潤的1

9、2%領(lǐng)先的團(tuán)體公民義務(wù)良好的團(tuán)體公民義務(wù)意味著良好的經(jīng)營。福特在公眾中的聲譽(yù)，以供在環(huán)境、社區(qū)、藝術(shù)和教育方面的積極參與和明顯作用而得到加強(qiáng)。45%員工多樣性80%可回收利用領(lǐng)先的顧客滿度顧客一次次購買我們的產(chǎn)品，并向他人推薦我們是對我們的銷售和服務(wù)作出的最終評價。福特2000提高了我們的能力，以達(dá)到顧客滿意第一的目標(biāo)。90%/3-12月服務(wù)期85%/2-6年服務(wù)期實現(xiàn)世界范圍內(nèi)的增長未來屬于能同時抓住成熟和新興市場的公司。我們將在世界范圍內(nèi)積極追求戰(zhàn)略性的、有利潤的增長北美30%分額世界范圍17%分額15QOS管理方式改變 跨功能管理負(fù)責(zé)經(jīng)營的高層管理，必須把指標(biāo)人在其職能范圍內(nèi)所做的改變努

10、力（以滿足多功能的目標(biāo)）當(dāng)做機(jī)會，而不是干涉。 注重過程 QOS關(guān)注過程績效，并以此驅(qū)使持續(xù)改進(jìn)。 目視管理 目視管理使所有階層的管理者運用趨勢圖、柏拉圖和其他數(shù)據(jù)總結(jié)，以確定問題和監(jiān)控對公司目標(biāo)和目的的進(jìn)程。目視管理工具有協(xié)助于在高度紛雜的環(huán)境中保持注意力。 持續(xù)改進(jìn)小組 跨功能問題解決和員工參與小組開展QOS定義的持續(xù)改進(jìn)工作。 授權(quán) 授權(quán)意味著“擁有”控制和責(zé)任之間的平衡狀態(tài)。 授權(quán)可以使公司讓那些以前可能從未感到有作用的人振奮起來 對于傳統(tǒng)上大部分決定的管理者，授權(quán)可能使他們感到非常焦慮不安。16企業(yè)級關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo) KPI外部和內(nèi)部QOS重點。整個公司必須圍繞由對顧客期望和競爭環(huán)境的理

11、解而形成的戰(zhàn)略目標(biāo) 利潤成本 作業(yè)效率作業(yè)效率 產(chǎn)品質(zhì)量 客戶滿意服務(wù) 周期 邊際利潤 利潤 /資產(chǎn) 投資回報率 單位總成本 人工成本效率 物料成本效率 現(xiàn)金流 實際生產(chǎn)量實際生產(chǎn)量/ 目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)產(chǎn)量 平均生產(chǎn)周期平均生產(chǎn)周期 每人生產(chǎn)量每人生產(chǎn)量每人生產(chǎn)金額每人生產(chǎn)金額OEE 每單位生產(chǎn)金額每單位生產(chǎn)金額 不良成本 外在 內(nèi)在 產(chǎn)品審核等級 客戶退回 PPM每百臺不良點PPMCpK投訴率 / 100 宗訂單 投訴關(guān)閉率 產(chǎn)品 /樣本首次接收周期客戶交付期 17管理煙囪 以管理煙囪方式運行的公司，只允許部門內(nèi)垂直方向的交流和合作，QOS方式打破了部門間的屏障。 18QOS過程是一種經(jīng)商方法。

12、QOS中的“Q”表示的不僅是質(zhì)量部門?！百|(zhì)量操作系統(tǒng)”中的“質(zhì)量”是一個形容詞，重點應(yīng)放在“操作系統(tǒng)”上。QOS影響所有的業(yè)務(wù)部門（銷售、工程、質(zhì)量、生產(chǎn)、維修、人力資源、財務(wù)等等），是一個全面操作系統(tǒng)。 19QOS與管理煙囪 有效QOS依賴于小組和系統(tǒng)間的內(nèi)部聯(lián)系QOS授權(quán)與組織中每個人由QOS助長的協(xié)作，打破“煙囪”方式運行。QOS授權(quán)跨功能小組，通過培養(yǎng)基于數(shù)據(jù)決策，而不是感情用事。QOS注重于關(guān)鍵過程20指標(biāo)和量化指標(biāo)指標(biāo)和量化指標(biāo) 指標(biāo)指標(biāo)- 績效的指示器績效的指示器 指標(biāo)是量化的指示，用語確定公司的表現(xiàn)指標(biāo)是量化的指示，用語確定公司的表現(xiàn)（利潤、市場分額等）和內(nèi)部過程滿足顧（利潤、

13、市場分額等）和內(nèi)部過程滿足顧客期望的程度?？推谕某潭?。 持續(xù)改進(jìn)的催化劑持續(xù)改進(jìn)的催化劑 指標(biāo)是指標(biāo)是QOS的焦點，它們是持續(xù)改進(jìn)努力的焦點，它們是持續(xù)改進(jìn)努力的催化劑。公司以改進(jìn)由指標(biāo)反應(yīng)的業(yè)績，的催化劑。公司以改進(jìn)由指標(biāo)反應(yīng)的業(yè)績，不斷增加顧客滿意度。不斷增加顧客滿意度。21指標(biāo)的類型 結(jié)果指標(biāo) 回答如何以這個期望值去衡量的顧客滿意度？ 通常對結(jié)果指標(biāo)很少能施加直接控制。 過程指標(biāo) 是以過程績效而定義 與結(jié)果指標(biāo)和顧客期望相關(guān)聯(lián) 直接衡量影響顧客期望的關(guān)鍵過程的表現(xiàn) 采取具體措施改進(jìn)這些指標(biāo)，從而改進(jìn)結(jié)果指標(biāo)。 量化值 隨時跟蹤指標(biāo)的表現(xiàn) 對指標(biāo)提供測量單位 按時間繪制趨勢圖 22KPI

14、 導(dǎo)向- 成本業(yè)務(wù)策略目標(biāo)產(chǎn)品單位成本 測量績效生產(chǎn)單位成本 物料費用目標(biāo)物流成本 生產(chǎn)過程目標(biāo)單位制造成本 鋳造過程目標(biāo)單位制造成本 加工過程目標(biāo)單位制造成本 成本指標(biāo)。大多數(shù)公司已經(jīng)有以成本數(shù)據(jù)形式存在的部分QOS測評系統(tǒng)系統(tǒng)。在很多情況下，這些數(shù)據(jù)可獲得改進(jìn)（比如：單項成本核算），但是，用于支持這些數(shù)據(jù)的可量測戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的模式，與所有其他質(zhì)量、交付等用于目標(biāo)的模式是一致的。 23KPI 導(dǎo)向- 交付周期業(yè)務(wù)策略目標(biāo)產(chǎn)品交付期 測量績效訂單交付周期 物料交期目標(biāo)物流周期 生產(chǎn)過程目標(biāo)單位制造周期鋳造過程目標(biāo)制造周期機(jī)加工過程目標(biāo)制造周期 24KPI 導(dǎo)向- 質(zhì)量業(yè)務(wù)策略目標(biāo)產(chǎn)品保修期良

15、率測量績效保修期不良成本 壽命測試目標(biāo)產(chǎn)品MTBF 生產(chǎn)過程目標(biāo)制造過程能力鋳造過程目標(biāo)單位制造Cpk 加工過程目標(biāo)工藝能力25外部CTQ客戶期望管理基準(zhǔn)項目管理基準(zhǔn)項目（1 1）影響客戶活動即采購,供應(yīng)商技術(shù)協(xié)助,產(chǎn)品開發(fā),制造廠房,財務(wù),材料計劃和物流外部CTQ客戶期望衡量準(zhǔn)則過程SIGMA等級- Cpk每單位成本1000件的不合格品出錯事項 Thing Gone Wrong TGWPPM保修成本 零件遞交保證時間 PSW客戶抱怨的反應(yīng)時間交付表現(xiàn)26外部CTQ客戶期望管理基準(zhǔn)項目管理基準(zhǔn)項目(2) 單件總成本（TC）定義：每單產(chǎn)品原料、勞動力和管理費、運費、庫存以及其它相關(guān)成本的總和。延

16、伸目標(biāo)：總成本等于可支付的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。 如何才能降低總成本？可以通過以下途徑來降低總成本：降低原料成本 采購部門與原料供應(yīng)商合作，創(chuàng)造贏的商機(jī)降低勞動力和日常管理成本 實現(xiàn)世界水平高效率降低質(zhì)保金成本 保證質(zhì)量一次合格降低運費和其它成本 建立生產(chǎn)計劃 減少生產(chǎn)庫存制定平衡的商業(yè)決策 降低3號零件的成本會增加1號的工廠操作成本273 3. . 一次合格率（FTT） 定義：一次合格率是指第一次就完成規(guī)定程序而且符合質(zhì)量規(guī)范，一次合格率是指第一次就完成規(guī)定程序而且符合質(zhì)量規(guī)范，而無廢料產(chǎn)生、無須再運行、再測試、脫機(jī)維修或返工的而無廢料產(chǎn)生、無須再運行、再測試、脫機(jī)維修或返工的百分比。百分比。延伸目標(biāo)：

17、百分之百（100%）FTT能力=缺陷發(fā)生率為零。4. 轉(zhuǎn)貨時間（DTD）定義：從原料卸貨到成品發(fā)貨的總耗時。從原料卸貨到成品發(fā)貨的總耗時。延伸目標(biāo)：轉(zhuǎn)貨時間少于或等于1天。 28內(nèi)部CTQ衡量準(zhǔn)則 內(nèi)部廢品率 全面設(shè)備有效性 OEE 機(jī)器修理時間 換機(jī)時間 CPK 每單位缺陷 DPU RTY29作業(yè)效率：作業(yè)效率：作業(yè)效率作業(yè)效率生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率作業(yè)效率作業(yè)效率作業(yè)效率作業(yè)效率產(chǎn)出工時產(chǎn)出工時投入工時投入工時 實際生產(chǎn)量實際生產(chǎn)量計劃計劃.標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)量 計劃計劃.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間 實際作業(yè)時間實際作業(yè)時間 實際作業(yè)時間產(chǎn)量實際作業(yè)時間產(chǎn)量 目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)產(chǎn)量30質(zhì)質(zhì)量量管管理理

18、基本數(shù)值基本數(shù)值工工序序一一次合次合格率（品種別）格率（品種別）返返修退貨（件數(shù)）修退貨（件數(shù)）返返修修返工返工 PPMPPM 管理指數(shù)管理指數(shù)每每100 100 產(chǎn)產(chǎn)品平均品平均返返修修投投訴訴次次每單每單位位產(chǎn)產(chǎn)品品檢檢驗人工時數(shù)驗人工時數(shù)31質(zhì)量成質(zhì)量成本管理指數(shù)本管理指數(shù)平均每百產(chǎn)品單位鑒定成本1.進(jìn)貨檢驗費2.零件檢驗與試驗費3.成品檢驗與試驗費4.測試設(shè)施基建維護(hù)費5.檢驗材料的消耗或勞務(wù)費6.檢測設(shè)備的保管費32質(zhì)量成質(zhì)量成本管理指數(shù)本管理指數(shù)內(nèi)部預(yù)防成本(平均每百產(chǎn)品)1.質(zhì)量計劃工作費用2.新產(chǎn)品的審查評定費用3.培訓(xùn)費用4.工序控制費用5.收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)的費用6.質(zhì)量報

19、告費33質(zhì)量成質(zhì)量成本管理指數(shù)本管理指數(shù)不良成本內(nèi)部損失成本(平均每百產(chǎn)品)1、廢品損失2、返工費用3、復(fù)檢費用4、降級損失5、減產(chǎn)損失6、處理費用7、次品分析費用外部損失成本(平均每百產(chǎn)品)1、索賠處理費2、退貨損失3、折價損失4、返修損失費34生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理業(yè)務(wù) 管理指數(shù)管理指數(shù) 每每小小時生產(chǎn)量時生產(chǎn)量 每人每人工工小小吋吋生產(chǎn)金額（加工金額）生產(chǎn)金額（加工金額） 作業(yè)效率（產(chǎn)量工時作業(yè)效率（產(chǎn)量工時/ /實際工時）實際工時） 在制品停滯時間（周轉(zhuǎn)率）在制品停滯時間（周轉(zhuǎn)率） 管理部門每人生產(chǎn)量管理部門每人生產(chǎn)量 （訂單數(shù)）（訂單數(shù)） 間接比率（間接工間接比率（間接工/ /直接工）

20、直接工） 交期延誤率（完成品）交期延誤率（完成品） 管理費用率（每單位管理費用金額）。管理費用率（每單位管理費用金額）。35QOS評審 定期會議 QOS評審會應(yīng)至少每月舉行一次 良好的會議紀(jì)律是QOS評審成功的關(guān)鍵 QOSQOS評審會議的活動 評審指標(biāo)的表現(xiàn) 監(jiān)控改進(jìn)進(jìn)展 授權(quán)改進(jìn)措施 調(diào)配資源 消除故障 維護(hù)QOS文件 記錄所獲得的經(jīng)驗 36QOSQOS實施步驟 第一步：推進(jìn)委員會的成立 負(fù)責(zé)實施領(lǐng)導(dǎo)與高層管理會面，建立推進(jìn)委員會 第二步：推進(jìn)委員會典禮 實施并領(lǐng)導(dǎo)主持推進(jìn)委員會成立典禮，分配任務(wù)，以確定制訂公司使命，并且確定顧客期望 第三步：顧客期望推進(jìn)委員會接受使命，對列出顧客期望并分組

21、和分級，然后開展收集優(yōu)勝基準(zhǔn)信息工作 第四步：戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)委員會對照本公司、競爭者和最優(yōu)勝組織建立優(yōu)勝基準(zhǔn)，并運用優(yōu)勝基準(zhǔn)，對每個顧客期望類別確定戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)。然后再開展確定潛在指標(biāo)和關(guān)鍵過程的工作。 第五步：指標(biāo)和過程推進(jìn)委員會采用“頭腦風(fēng)暴”法產(chǎn)生指標(biāo)，并選取關(guān)鍵指標(biāo)。然后編制數(shù)據(jù)管理計劃。 第六步：數(shù)據(jù)的管理指標(biāo)負(fù)責(zé)人提交量化值和數(shù)據(jù)管理計劃，推進(jìn)委員會選定量化值并為其設(shè)定目標(biāo)。指標(biāo)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的確定“縮小差距”的活動 第七步：實施計劃的建立推進(jìn)委員會選取起始改進(jìn)活動。37第1步：推進(jìn)委員會的建立第2步：推進(jìn)委員會典禮收集顧客期望第3步：顧客期望收集表現(xiàn)（業(yè)績）的基本信息第4步：戰(zhàn)略目標(biāo)列

22、出指標(biāo)和過程第5步：指標(biāo)和過程準(zhǔn)備數(shù)據(jù)管理計劃第6步：數(shù)據(jù)管理準(zhǔn)備改進(jìn)計劃書第7步：措施計劃的制訂評估改變的準(zhǔn)備情況改進(jìn)小組活動定期的QOS評審會議使命聲明提煉準(zhǔn)備使命輸入公司范圍的貫徹計劃貫徹計劃貫徹框圖表示推進(jìn)委員會推進(jìn)委員會會議準(zhǔn)備38推進(jìn)委員會花名冊推進(jìn)委員會花名冊Logo成員名單F-GEN001QOS推進(jìn)委員會（小組）成員職位地點電話Bob Smith總經(jīng)理特羅依962-1938Mary Adame主管總部辦公室962-7103Bob Johnson工程經(jīng)理特羅依962-1072Jan Lewis質(zhì)保經(jīng)理特羅依962-5501Dick White運行經(jīng)理特羅依 962-1182Lar

23、ry Willame銷售經(jīng)理總部辦公室962-0034Sam Watson采購經(jīng)理特羅依962-2913Frank Hartwick業(yè)主總部辦公室962-1281Joe Goebel人力資源、培訓(xùn)經(jīng)理總部辦公室962-1234填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9539Logo會議日歷F-GEN-02小組QOS推進(jìn)委員會日期時間地點項目主持記錄5/5/959:00am特羅依第一步：推進(jìn)委員會的建立10/5/959:00am會議室第二步：推進(jìn)委員會確定方針17/5/959:00am會議室第三步：顧客期望24/5/959:00am

24、會議室第四步：戰(zhàn)略目標(biāo)和目的7/6/959:00am會議室第五步：可量測指標(biāo)和過程21/6/959:00am會議室第六步：測評選擇12/7/959:00am會議室第七步：措施計劃的建立填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9540公司推進(jìn)委員會首次會議議事日程的一個例子 Logo會議議事日程小組QOS推進(jìn)委員會主持Bob Smith地點會議室日期3/5/95記錄Dick White時間議程主持人9:00am評議會議議程Bob Smith9:10am講解QOS過程Bob Smith9:45am講解QOS實施步驟Bob Smith1

25、0:00am講解職責(zé)Bob Smith10:15am完成會議日歷Bob Smith10:20am插入事宜Bob Smith10:25am準(zhǔn)備下次會議議程Bob Smith10:30am布置“使命”作業(yè)Bob Smith10:40am布置“客戶期望”作業(yè)Bob Smith10:50am評估實施計劃Bob Smith需要的材料實施工具箱Bob Smith投影機(jī)Joe Goebel出席者- B.Smith, M.AdamsB.Johnson, J.Lewis, D.White, L.Williams, S.Watson, F.HartwickJ.GOebel填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的

26、小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9541使命聲明能使組織中的每個人以相同的方式思考和向著相同的目標(biāo)奮斗 我們的理想成為眾所周知的優(yōu)秀的團(tuán)隊，通過革新和服務(wù)創(chuàng)造顧客滿意。我們的使命提供額外價值建立長期關(guān)系堅持持續(xù)改進(jìn)理解并超出我們顧客的期望我們將成為成為榜樣和典范誠實和正直維護(hù)安全和清潔的環(huán)境通過支持和鼓勵個人和專業(yè)成長，吸引和培育優(yōu)異的人才。為社會貢獻(xiàn)資源、時間和能力通過團(tuán)隊工作、培訓(xùn)和貢獻(xiàn)達(dá)到目標(biāo)實現(xiàn)不同人的價值，應(yīng)用他們的想法產(chǎn)生解決方法42顧客期望單收集顧客期望的信息 QOS 顧客期望工作表單QOS推進(jìn)委員會日期Page 1 of 1種類顧客期望顧客來源重要

27、度1994年中增加123軸訂單100%福特采購銷售降低內(nèi)廢工廠2生產(chǎn)會取消齒輪254的進(jìn)貨檢驗通用公司質(zhì)量部取消所有軸進(jìn)貨檢驗鍍電部新市場多樣化總部工廠經(jīng)理縮短周期電鍍部計劃降低軸成本5%福特采購 銷售減輕軸重7%克萊斯勒工程處銷售和工程師采用條形碼標(biāo)識所有服務(wù)中心銷售達(dá)到10%投資回收率總部工廠經(jīng)理改進(jìn)軸的質(zhì)量福特采購QC軸的發(fā)改進(jìn)到0%福特銷售齒輪發(fā)改進(jìn)到100%通用銷售改進(jìn)問題解決福特質(zhì)量部以二位數(shù)降低成本通用銷售43確定優(yōu)勝基準(zhǔn)任務(wù) QOS QOS 優(yōu)勝基準(zhǔn)確定表第2工廠QOS推進(jìn)委員會日期：第 頁 共 頁顧客期望重要度5 關(guān)鍵4 很重要3 重要2 次重要1 不重要基準(zhǔn)確定尺度A 優(yōu)勝

28、的B 中上級C 平均水平D 中下級E 最差設(shè)定長期和短期目標(biāo)短期：6-12個月長期：1-3年顧客期望我們處在我們需要成為種類期望重要度本公司競爭對手最好戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量取消進(jìn)貨檢驗5120ppm90ppm30ppm6個月內(nèi)外部不合格為0改進(jìn)解決問題4CBA12個月內(nèi)部不合格率降到1%改進(jìn)質(zhì)量5CBA服務(wù)質(zhì)量5BBA6月中無顧客試驗合格消除重復(fù)培訓(xùn)415%？05%（3個月內(nèi)）0（18個月內(nèi)）44量化辦法表是記錄指標(biāo)目錄的標(biāo)準(zhǔn)做法 QOS QOS 量化辦法表第2工廠推進(jìn)委員會/JOHN HOWAVDJOHN HOWAVD/主管日期page 1 of 1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)量化辦法累計水平過程生產(chǎn)率每千

29、件人員小時部門、零件生產(chǎn)率每千件設(shè)備小時部門、零件生產(chǎn)率每件制造成本零件鋼成本采購價/鎊零件生產(chǎn)廢品每千件不合格數(shù)部門收益浪費百分比工廠收益每件材料成本零件45量化辦法表服務(wù)例子 QOS 量化辦法表第2工廠推進(jìn)委員會/JOHN HOWAVD/主管日期page 1 of 1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)量化辦法累計水平過程生產(chǎn)率每月工作令小組、服務(wù)、團(tuán)組生產(chǎn)率每項工作令的提交小組、服務(wù)、團(tuán)組生產(chǎn)率每培訓(xùn)小時收入產(chǎn)品、部門生產(chǎn)成本每咨詢小時成本服務(wù)、小組能力培訓(xùn)后客戶員工獲得證書培訓(xùn)模式、班組安置的培訓(xùn)申請人的%培訓(xùn)模式生產(chǎn)率每工時碼數(shù)地點能力不符合技能、地點46顧客期望類別 戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)果指標(biāo) 關(guān)鍵過程過程可量測指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量無外部不合格消除返工業(yè)主無進(jìn)貨檢驗GM改進(jìn)解決問題Ford內(nèi)部質(zhì)量每千件不合格率外部質(zhì)量每種零件的ppm過程工程質(zhì)量