上海虹橋機(jī)場能源中心委托管理模式探討

1、上海虹橋機(jī)場能源中心委托管理模式探討摘要:本文根據(jù)上海虹橋機(jī)場西區(qū)擴(kuò)建工程中能源中心運行的實際情況，分析了選擇委托管理模式的背景條件，并對運行的效果進(jìn)行了分析，說明了委托管理模式在此類項目中的巨大優(yōu)勢及發(fā)展前景。關(guān)鍵詞:委托管理自主管理用工成本轉(zhuǎn)移風(fēng)險1前言近些年，委托管理在金融、服務(wù)各領(lǐng)域盛行，在上海機(jī)場也稱不上新鮮事物，伴隨企業(yè)立足亞太，建設(shè)國際航空樞紐步伐的深入，人員配置及管理能力在追趕擴(kuò)建腳步時逐現(xiàn)力不從心之惑，將部分項目外包就成為機(jī)場解決上述難題的重要途徑之一。本文就能源中心委托管理模式進(jìn)行探討，希望以此優(yōu)化后續(xù)的管理，也為各大機(jī)場提供同類型的案例參考。2能源中心委托管理項目概況能源

2、中心位于上海虹橋機(jī)場T2航站樓北側(cè)，主要為虹橋機(jī)場T2航站樓、南側(cè)酒店及預(yù)留部分（航站樓北側(cè)指廊和北側(cè)酒店）供冷和供熱。能源中心服務(wù)范圍的總建筑面積為38.8萬平方米，規(guī)劃預(yù)留的服務(wù)范圍的總建筑面積為8.5萬平方米。能源中心總占地面積20580平方米，總建筑面積10214平方米（包括市政院設(shè)計的S0135KV中心變電所）。基地內(nèi)項目所涉及的主體建筑包括冷凍機(jī)房、鍋爐房、水上海蓄冷罐以及地下儲油罐、地下管線等配套構(gòu)筑物及共同溝管網(wǎng)德昂實業(yè)有限公司為能源中心第一期委托管理單位，合同期為2009年12月-2012年2月。3選擇委托管理模式背景：3.1系統(tǒng)復(fù)雜性帶來的專業(yè)人員緊缺能源中心項目涉及供冷、

3、供熱、電能、消防四大系統(tǒng)，且配置大量技術(shù)含量高、智能化程度高的先進(jìn)設(shè)備。特別值得一提的是，為實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運行目標(biāo)，能源中心供冷系統(tǒng)采用在國內(nèi)首次應(yīng)用的水蓄冷技術(shù)及航站樓24米層以下冷水直供技術(shù)：冷水直供技術(shù)改變了傳統(tǒng)能源中心供冷與用戶板交的連接方式；水蓄冷系統(tǒng)五種運行模式配合移峰填谷”節(jié)電策略，在降低機(jī)場運行費用、節(jié)能的同時，系統(tǒng)控制上的復(fù)雜性也成倍增加，因而大大地增加了運行的難度和風(fēng)險。由此，要確保系統(tǒng)的正常運行，在設(shè)備保障與維修方面需要大量技術(shù)型的操作工人和技術(shù)型的管理人員。如表1所示：能源中心日常運行需配置39名專業(yè)操作人員、4名專業(yè)工程師以及項目負(fù)責(zé)人等其他管理員6名，總?cè)藬?shù)需求預(yù)計達(dá)49

4、人?；谟霉こ杀究剂浚瑱C(jī)場的人員配置往往是謹(jǐn)慎而滯后的，這使得實際需求與現(xiàn)有的崗位配置間存在巨大缺口。以能源中心項目為例，如選擇自主管理，則面臨三大問題(1)人數(shù)問題屆時，供冷供熱科為能源中心實際管理方。供冷供熱科09年4月成立，由24名員工構(gòu)成，其組織構(gòu)成如圖1所示：在梳理工作量后，總結(jié)得出保障原有自主管理項目：包含東區(qū)鍋爐房、空調(diào)維修日常生產(chǎn)、運行所需最精簡配置如表2所示：計算可知，供冷供熱科僅剩余包含科領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的10人可調(diào)配至能源中心，這樣的結(jié)果與先期測算的49人預(yù)算存在較大差距。通常有兩個辦法來解決人員缺口問題：一是內(nèi)部調(diào)配，但此處并不適用。首先40人缺口較大，科室上屬機(jī)構(gòu)能源保障部在

5、2009年3月成立初僅177人，其下7個基層科室人員配置與工作分工均不存在員工冗余；其次，將選擇范圍擴(kuò)展至其他單位亦不可行，能源中心所需人員在專業(yè)、技術(shù)發(fā)面的硬性指標(biāo)在選擇條件上設(shè)置了障礙，符合要求者寥寥無幾。二是外部招聘，較內(nèi)部調(diào)配似乎有更大的選擇面，然而稍加分析即可發(fā)現(xiàn)未必如此，現(xiàn)在的勞動力市場從絕對人數(shù)上看是供大于求，但頻頻見諸報端的用工荒”折射出的卻是專業(yè)類、操作型人才的緊缺，這塊市場其實歷來都是供小于求的局面。且企業(yè)在招聘時間、宣傳范圍受限的情況下，外部勞務(wù)市場能提供符合要求的人員也是有限的。(2) 時間的問題自主管理面臨的另一個問題就是時間，時間成本雖無形卻是不容忽視的。從這個角度

6、看先前解決人員缺口的兩個方法同樣存在問題，機(jī)場人力資源部門啟動專項招聘計劃，前期工作為招聘信息發(fā)布，至中期為材料收集、篩查、審核，后期為筆試、面試，至此人力資源部工作完成但整個招新工作并未結(jié)束。新進(jìn)員工到崗后，還需進(jìn)行公司、科室、班組規(guī)章制度、生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)專項培訓(xùn)。要培養(yǎng)出符合能源中心工作要求的，更是需要一個相當(dāng)長的周期。其中，制冷、鍋爐、供電等專業(yè)的技術(shù)工人至少要經(jīng)過35年的培養(yǎng)，才能具備獨立處理、分析、解決技術(shù)問題的能力。(3) 技術(shù)的問題能源中心的主要特點就是設(shè)備先進(jìn)、系統(tǒng)復(fù)雜、自動化程度高，運行人員的專業(yè)技術(shù)需要涉及電氣、暖通、自動化、給排水等，相比于從公司內(nèi)部挖掘潛能，組成這樣一只運

7、行隊伍來說，委托管理的現(xiàn)成團(tuán)隊的優(yōu)勢就是經(jīng)驗豐富，在各個專業(yè)領(lǐng)域都有成熟的技術(shù)思路，對于運行設(shè)備、設(shè)備維保以及故障搶修等工作都具備成熟的管理體系。3.2降低用工成本以機(jī)場能源保障部生產(chǎn)崗位為例，正式工月平均工資08年是9123元，同年上海市職工月平均工資是3292元；09年是8985元，同年上海市職工月平均工資是3566元；翻查上海機(jī)場08,09兩年年報數(shù)據(jù)，08年支付6440名在職員工、126位退休職工共計645019613.97元；09年支付6636名在職員工、150位退休職工共計816403517.12元。在人員數(shù)量結(jié)構(gòu)未大幅變動的情況下，09年用工成本較08年增長26.57%。另一方面

8、，在上海機(jī)場自1999年以來，浦東機(jī)場一期130.56億、二期300億及虹橋機(jī)場T2候機(jī)樓115億的大規(guī)模、大資金基建投入的背景下，導(dǎo)致機(jī)場營業(yè)成本增大，營業(yè)利潤同比下滑。而優(yōu)厚的職工福利，巨大的用工成本帶來的結(jié)果是凈利潤的進(jìn)一步稀釋。選擇委托管理模式，委托單位為增加中標(biāo)幾率降低合同標(biāo)的，比重較大的用工成本迫使他在考慮員工薪酬方面更貼近社會上同崗位薪資水平。僅從上文機(jī)場員工及上海市職工平均薪酬簡單比較，就可看出委托管理降低用工成本的明顯優(yōu)勢。3.3自主管理水平不能迅速達(dá)到運行管理的標(biāo)準(zhǔn)（1）安全、保障、專業(yè)要求能源中心作為重點安防單位，其對安全要求是相當(dāng)高的，所謂的安全不僅包括轄區(qū)內(nèi)的設(shè)備設(shè)施

9、安全還包括人生和財產(chǎn)安全，安全保障需要佐以完善的規(guī)章制度包括和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這是目前自主管理無法迅速達(dá)到的。能源中心主要職責(zé)是保障航站樓的供冷供熱需求，這需要相關(guān)的生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、運行指導(dǎo)手冊的支撐。另外對于能源中心運行來說，最重要的還是運行人員本身，不僅需要各專業(yè)（冷、熱、電）的相互配合，還需要相當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗及成熟的管理模式。這同樣是目前自主管理無法快速實現(xiàn)的。（2）現(xiàn)階段人員結(jié)構(gòu)矛盾目前能源中心配備的人員雖然按照各個專業(yè)需求進(jìn)行組合而成，但是缺乏管理和運行經(jīng)驗，在設(shè)備保障、安全保障、運行保障等各方面都存在運行風(fēng)險，所以在能源中心責(zé)任部門現(xiàn)有管理能力無法達(dá)到管理要求的情況下貿(mào)然管理反而會導(dǎo)致事半功

10、倍，甚至做出錯誤決斷影響生產(chǎn)運行的后果。3.4轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險因素概括來講自主管理蘊含三大風(fēng)險：人員招募、運行管理、設(shè)備安全，選擇委托管理另一個重要因素就是風(fēng)險轉(zhuǎn)移。暖通行業(yè)專業(yè)技術(shù)門類較多，要在短期內(nèi)培訓(xùn)出合格的管理人員和技術(shù)人員會涉及到大量的資金和時間的投入，難度很大。細(xì)算下來，招聘一名員工所要花費的不僅是可估算的金錢成本，還有時間、人力不能量化的付出。除此之外，機(jī)場還須承擔(dān)員工離職、工傷不可測風(fēng)險帶來的損失運行管理、設(shè)備安全風(fēng)險，究其根本仍是專業(yè)人員缺口所衍生的風(fēng)險。委托單位的優(yōu)勢就是具有現(xiàn)成的專業(yè)化團(tuán)隊，若發(fā)現(xiàn)委托單位員工不符合運行需求，監(jiān)管方可要求委托方按照合同予以更換，而這一點則因機(jī)場

11、牽涉體制、傳統(tǒng)等多方因素難以類比操作。在委托管理模式下，監(jiān)管方以安全為重點，以保障服務(wù)為目標(biāo)，通過委托單位與監(jiān)管單位的共同協(xié)作，分擔(dān)運行風(fēng)險，從某種程度上說，通過監(jiān)管單位的現(xiàn)場監(jiān)管工作，為委托運行更是加了把保險。綜上所述，委托管理單位的專業(yè)優(yōu)勢恰巧彌補了機(jī)場所需，豐富的項目管理經(jīng)驗不僅培養(yǎng)了操作人員、管理人員的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，更重要的是具備足夠的項目整體管理水平。特別是機(jī)場方作為招標(biāo)主體具有絕對主導(dǎo)地位，完全可以根據(jù)項目的具體情況對投標(biāo)單位資質(zhì)做出要求、對其管理項目進(jìn)行實地考察，最后擇優(yōu)取之。4委托管理應(yīng)用效果4.1解決專業(yè)人員緊缺，實現(xiàn)用工成本下降比較對象比較項目東區(qū)鍋爐房能源中心鍋爐房管理模式自

12、主管理委托管理主要設(shè)備二臺德國標(biāo)準(zhǔn)牌HD010112型燃油鍋爐，每臺鍋爐額定蒸發(fā)量為10t/h，額定蒸汽壓力為0.850.95MPa,額定蒸發(fā)溫度180C。3臺LOOS燃油/氣、雙爐膛高溫?zé)崴仩t，設(shè)計流量11.2MW/臺，額定熱水進(jìn)/出水溫度為70%/110%，最大設(shè)計供熱能力48t/h。運行年限1985年至今2009年12月起服務(wù)范圍T1候機(jī)樓以及機(jī)場醫(yī)療急救中心、機(jī)場食品公司、安檢護(hù)衛(wèi)公司、機(jī)場警署等駐場單位T2候機(jī)樓以及周邊賓館員工數(shù)量14人（1個班組長）8人如表3所示：就能源中心管理項目，委托單位共派出包含項目經(jīng)理，制冷、供熱、電氣工程師，各系統(tǒng)值班員等45名人員構(gòu)成的項目組，工程師

13、及操作人員均具有多年相關(guān)經(jīng)驗，有效解決了機(jī)場方專業(yè)人員不足、招工滯后的困局。表4委托單位現(xiàn)有崗位配置序號崗位人數(shù)1項目經(jīng)理12管理員23專業(yè)工程師44鍋爐值班員75制冷值班員116管網(wǎng)/維修127電氣值班員48保安4合計45如表4所示：專業(yè)管理、專業(yè)操作人員的問題是解決了，接下來驗證下用工成本是否如預(yù)期。為滿足可比性要求，比較對象選取具有同類型工種、工作要求、工作職責(zé)的虹橋機(jī)場東區(qū)鍋爐房與能源中心鍋爐房運行人員圖2供冷供熱科自主管理項目東區(qū)鍋爐房及委托項目能源中心鍋爐房各類成本對比如圖2所示：比較兩個鍋爐房的數(shù)據(jù)可發(fā)現(xiàn)，東區(qū)鍋爐房已啟用20余年的，設(shè)備設(shè)施比較陳舊，服務(wù)區(qū)域及工作量相對少于能源

14、中心鍋爐房，但經(jīng)核算，其用工成本占據(jù)總成本高達(dá)87%,員工數(shù)量也是委托管理單位的近2倍；2010年總成本為能源中心鍋爐房總成本1.65倍；總?cè)斯こ杀緸?.87倍；人均人工成本為1.64倍，具體表現(xiàn)為機(jī)場鍋爐值班員正式工年均收入124673元，委托單位鍋爐值班員年均收入76055元。以能源中心7名鍋爐值班員計算，僅鍋爐值班員崗位一年就為機(jī)場節(jié)約了340326元人工成本（以上數(shù)據(jù)均不包括機(jī)場需繳納的養(yǎng)老金、公積金等成本）；再算上機(jī)場職工退休后享受的退休金待遇，委托管理實實在在降低了用工成本。4.2管理水平迅速達(dá)標(biāo)能源中心于2009年12月完成機(jī)場方與委托單位的簽約儀式，但早在同年7月供冷供熱科作為

15、機(jī)場監(jiān)管方已與委托單位提前進(jìn)駐能源中心介入西區(qū)開航準(zhǔn)備工作。委托單位憑借豐富的項目運行管理經(jīng)驗克服了初次合作的兩方在制度、工作思路等方面的差異化，在距開航僅半年的時間內(nèi)度過磨合期，完成已安裝設(shè)施設(shè)備問題梳理整改56項、運行操作人員設(shè)備操作培訓(xùn)31項、編寫規(guī)章制度25項及主要設(shè)備運行指導(dǎo)細(xì)則等重點工作，為能源中心項目為期兩年的管理合同打下良好的基礎(chǔ)。在能源中心日常管理中，供冷供熱科作為能源中心實際監(jiān)管單位深度參與委托單位在設(shè)備、人員、物資等方面的規(guī)章制定及管理執(zhí)行，與委托單位之間良性互動也促進(jìn)了雙方的共同進(jìn)步?？剖覍ξ泄芾韱挝坏谋O(jiān)管工作也隨著項目的不斷推進(jìn)進(jìn)行不斷調(diào)整優(yōu)化，特別是對運行管理委托

16、項目運行管理考核表的三次修訂，方便了科室有方向性、指標(biāo)性的對委托單位日常工作進(jìn)行管理，使得能源中心項目逐步走向運營管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程。4.3促進(jìn)機(jī)場運行管理由于虹橋機(jī)場并沒有運行如此大能源中心的管理經(jīng)驗，如何監(jiān)管，怎樣監(jiān)管，監(jiān)管什么是擺在我們面前的問題，通過我們與委托單位的合作中，不斷摸索合理的監(jiān)管模式，一方面吸收他人的先進(jìn)運行經(jīng)驗，另一方面結(jié)合自身的實際情況，整合成適合目前能源中心運行的有效管理模式，同時提升監(jiān)管人員的自身素質(zhì)，在考核他人的同時考核自我，促進(jìn)機(jī)場運行管理的發(fā)展。5可改進(jìn)內(nèi)容5.1在合同中強(qiáng)化人員調(diào)換懲罰條款供冷供熱科在日常監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)一個突出問題：關(guān)鍵崗位人員調(diào)換。關(guān)鍵崗

17、位包括專業(yè)工程師、運行值班員，究其原因分為兩種情況：其一為委托單位主動調(diào)換。投標(biāo)之初，委托單位為顯示公司實力，往往會將最優(yōu)技術(shù)力量悉數(shù)羅列于投標(biāo)文件人員配置項，以此增加中標(biāo)幾率。中標(biāo)后，公司基于高級技術(shù)人員用工成本及公司其余項目投標(biāo)、運行考量，調(diào)換專業(yè)工程師。其二為被動更換。委托單位以低價中標(biāo)能源中心項目，為降低成本，爭取利潤，用工成本在主要精簡的項目中。運行值班員的調(diào)換多基于對薪酬的不滿。無論是工程師或是值班員，人員的變更給能源中心的運行管理帶來的諸多不便，同時也增加了系統(tǒng)安全運行的不穩(wěn)定因素。在現(xiàn)行的合同中并未明確委托單位人員更換的懲罰細(xì)則，建議在下期的合同中強(qiáng)化此項條款及執(zhí)行細(xì)則。5.2增加激勵條款獎勵機(jī)制能刺激人付出更多的工作熱情、努力態(tài)度以獲取非預(yù)期、額外的報酬。在現(xiàn)行委托合同中僅對系統(tǒng)運行安全、效率做出明確規(guī)定，降耗僅是附帶的要求，并無量化指標(biāo)。如制定節(jié)能工作獎勵機(jī)制，對通過管理進(jìn)步、技術(shù)提升等方法節(jié)約的能耗量換算成金額給予一定比例進(jìn)行獎賞。如此一來委托單位的積極性得以調(diào)動，進(jìn)一步提升項目管理水平；在長三角機(jī)場競爭日趨激烈，增加甚至確保利潤日益困難的今天，機(jī)場由此節(jié)約的運營成本是相當(dāng)難能可貴的。5.3細(xì)化內(nèi)容細(xì)化具體的管理內(nèi)容，包括工作量及