MBA共享筆記之管理模擬試題

1、MBA 共享筆記之管理模擬試題一 簡(jiǎn)述題每小題 4 分共 20 分1 如何理解管理者不要去做別人能做的事而只做那些必須由自己來(lái)做的事2 與正式組織相比非正式組織有那些特點(diǎn)3 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)流反映的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式不能說(shuō)哪一種方式總是正確的而哪一種方式總是錯(cuò)誤的為什么4 劉先生近日組建了一家專門從事軟件開(kāi)發(fā)的咨詢公司面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)你會(huì)對(duì)劉先生提供哪些有關(guān)行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的主要因素分析5 為使控制工作做得更加切實(shí)有效對(duì)管理控制中一般需要注意哪些問(wèn)題二 選擇題每小題 1 分共 40 分1 綠島牛奶公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中為鼓勵(lì)消費(fèi)者購(gòu)買實(shí)行凡一次性購(gòu)買三盒 1000

2、ml 容量的綠島牛奶可獲該公司該期發(fā)行的獎(jiǎng)券一張共發(fā)行獎(jiǎng)券 20000 張分一二三等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金額分別為 500 元 200 元 100 元在這種情況下張女士決定是否通過(guò)更多地購(gòu)買牛奶來(lái)獲得獎(jiǎng)券的決策屬于哪種決策類型加入何種信息以后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)型決策A. 不確定性決策可能購(gòu)買該獎(jiǎng)券的人數(shù)2 小陳是一合資企業(yè)的職員在日常工作中他經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)的原因很可能是A. 該公司在組織設(shè)計(jì)上層次設(shè)計(jì)過(guò)多B.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)C.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題D.該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則3 大眾天天是一公司制企業(yè)總

3、經(jīng)理田利先生的職責(zé)被界定為執(zhí)行董事會(huì)制定的各項(xiàng)政策田利作為該公司的總經(jīng)理下列哪種說(shuō)法最恰當(dāng)?shù)孛枋隽怂墓芾砺毮蹵. 田利只負(fù)責(zé)操作性的作業(yè)工作不做任何決策B.田利將負(fù)責(zé)公司所有經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的決策但職工思想政治工作除外C.田利主要負(fù)責(zé)管理決策D.田利肯定不持有公司的股票4 某企業(yè)在兼并同行業(yè)內(nèi)的另外一家規(guī)模相對(duì)較小的街道企業(yè)之后冗員過(guò)多帶給企業(yè)很大的成本負(fù)擔(dān)這就需要對(duì)現(xiàn)有員工重新進(jìn)行定崗定編就目前企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)需求來(lái)看該企業(yè)至少要有 28%的富余人員下崗由于這一問(wèn)題涉及到每個(gè)員工的切身利益公司決定召開(kāi)重要會(huì)議并提前通過(guò)電話告知了每位會(huì)議參加者可是到開(kāi)會(huì)時(shí)仍有不少人遲到甚至缺席在以下有關(guān)此項(xiàng)

4、開(kāi)會(huì)通知溝通效果的判斷中哪一種最有可能不正確A. 此項(xiàng)開(kāi)會(huì)通知中存在信息接受者個(gè)體方面的溝通障礙問(wèn)題B.通知者所發(fā)信息不準(zhǔn)確或不完整可能是影響此開(kāi)會(huì)通知效果的一個(gè)障礙因素C.這不是溝通障礙問(wèn)題而只不過(guò)是特定的組織氛圍使與會(huì)者養(yǎng)成了不良的習(xí)慣Page D.這體現(xiàn)出了溝通障礙問(wèn)題很可能是所選擇的信息溝通渠道嚴(yán)肅性不足1 of 16Page 2 of 16確定合理的管理幅度是組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容下列哪種說(shuō)法是正確的A. 管理幅度越窄越易控制管理人員的費(fèi)用也越低B.管理幅度越寬組織層次越少但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升C.管理幅度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問(wèn)題D.不同的管理者能力下屬素質(zhì)工作性

5、質(zhì)等因素將決定管理幅度6 小王是華奧投資公司市場(chǎng)部的一名職員在他近日向公司提交的一份關(guān)于華奧投資公司準(zhǔn)備對(duì)一家保鈴球俱樂(lè)部投資的可行性報(bào)告中他分析了以下各種因素你認(rèn)為哪一因素對(duì)該項(xiàng)目的未來(lái)發(fā)展前景最無(wú)關(guān)聯(lián)影響A.市場(chǎng)上對(duì)保鈴球運(yùn)動(dòng)的重視程度B.初步選定的供應(yīng)商生產(chǎn)的保鈴球的質(zhì)量水平C.政府對(duì)公共娛樂(lè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的管理政策D.其他娛樂(lè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目對(duì)保鈴球運(yùn)動(dòng)的替代作用7 關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別存在以下幾種不同的說(shuō)法哪一種更為貼切A. 總經(jīng)理比中層管理人員更需要有決策技能B.總經(jīng)理比中層管理人員更需要自由行為權(quán)C.總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的信息D.總經(jīng)理比中層管理人員

6、更需要掌握概念技能8 星期三上午 9 點(diǎn)走進(jìn)公司接待室的陳總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)滿地的煙蒂紙屑好象很久沒(méi)有打掃過(guò)便打電話告之行政后勤部負(fù)責(zé)人該負(fù)責(zé)人立刻打電話通知事務(wù)科科長(zhǎng)事務(wù)科科長(zhǎng)又電話通知公務(wù)班班長(zhǎng)最后公務(wù)班班長(zhǎng)派了兩名員工很快就將接待室打掃干凈可是一個(gè)月以后同樣的情況再次發(fā)生這表明公司在管理方面存在A. 組織層次太多 B.各部門職責(zé)不清9 公司最近從基層選拔一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)你作為人力資源部負(fù)責(zé)人在他們上崗之前應(yīng)重點(diǎn)采取哪種培訓(xùn)舉措A. 總結(jié)他們各自在基層工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)提出建議B.促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在C.幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變D.掌握公司有關(guān)中層管理人員新的獎(jiǎng)懲制度10

7、銷售部經(jīng)理說(shuō)我們的銷售隊(duì)伍在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中是實(shí)力最強(qiáng)大的要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性不能及時(shí)滿足消費(fèi)者需要我們的銷售業(yè)績(jī)也不會(huì)這么差生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想象力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)局限了研發(fā)部經(jīng)理打斷說(shuō)創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機(jī)械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上上述談話揭示該企業(yè)在組織上存在什么嚴(yán)重問(wèn)題A.各部門經(jīng)理的論述都有道理只是態(tài)度過(guò)于強(qiáng)硬B.各部門經(jīng)理對(duì)各自角色及其在組織中的作用定位不清晰C.各部門經(jīng)理過(guò)于強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性D.各部門經(jīng)理對(duì)組織內(nèi)各項(xiàng)職能的分工合作缺乏客觀而準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)11 如果你在某國(guó)有企業(yè)中擔(dān)任生產(chǎn)部部長(zhǎng)你的一名下屬職員在裝卸車間已經(jīng)工作了 11年通過(guò)

8、近期的績(jī)效考核和全方位評(píng)估近來(lái)他的工作狀況并不令人滿意對(duì)此你也感到困惑從管理的角度看對(duì)他采取哪種措施你認(rèn)為最有效A. 向他說(shuō)明你的困惑希望他努力改進(jìn)工作B.明確告訴他若不改進(jìn)工作將要被解雇D.與他共同分析原因?qū)で蟾倪M(jìn)的措施Page 3 of 1612 某公司董事會(huì)召開(kāi)會(huì)議對(duì)研究開(kāi)發(fā)部提出了目標(biāo)要求即研究開(kāi)發(fā)部經(jīng)過(guò)努力必須在一定時(shí)期內(nèi)為公司各關(guān)鍵市場(chǎng)推出具有較高市場(chǎng)份額的產(chǎn)品對(duì)于這一要求你認(rèn)為下列評(píng)價(jià)中哪種更有道理A. 時(shí)間不明確在實(shí)踐中缺乏操作標(biāo)準(zhǔn) B.關(guān)鍵市場(chǎng)的提法不具體很難界定范圍C.較高市場(chǎng)份額的標(biāo)準(zhǔn)不清楚要詳細(xì)說(shuō)明 D.應(yīng)綜合考慮上述意見(jiàn)所反映的問(wèn)題13 某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直都親

9、自主管生產(chǎn)工作隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大他所直管的生產(chǎn)隊(duì)伍從 12 人增加到 239 人最近總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的生產(chǎn)人員有些散漫對(duì)公司的一些舉措有疑義時(shí)不象從前那樣直接與總經(jīng)理本人進(jìn)行溝通而是采取背后議論的方式總經(jīng)理找不到確切的原因來(lái)解釋這一從未出現(xiàn)過(guò)的現(xiàn)象其實(shí)從管理的角度看這一情況產(chǎn)生的本質(zhì)原因就是A. 市場(chǎng)需求過(guò)快生產(chǎn)規(guī)模不能及時(shí)跟上擴(kuò)張的步伐B.公司管理層次太多阻礙了總經(jīng)理與生產(chǎn)工人之間的直接交流C.總經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)人員不夠關(guān)心致使生產(chǎn)人員內(nèi)心產(chǎn)生了看法D.總經(jīng)理直管生產(chǎn)隊(duì)伍的模式不再適應(yīng)公司日益擴(kuò)大的規(guī)模14 康體制藥公司去年從全國(guó)各地招聘了一批剛從醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生其中就包括賈兵賈兵在河南地區(qū)負(fù)責(zé)銷

10、售工作工作十分努力但是一年下來(lái)他所分管的河南地區(qū)的銷售業(yè)績(jī)就是上不去同時(shí)他本人也承認(rèn)河南地區(qū)的銷售潛力很大面對(duì)這種情況你作為銷售部的經(jīng)理應(yīng)采取哪種最有力的方法A. 鄭重告訴賈兵若截止明年上半年仍達(dá)不到分配給他的銷售指標(biāo)就請(qǐng)他另謀高就B.順其自然通過(guò)實(shí)踐摸索與經(jīng)驗(yàn)積累他會(huì)成熟起來(lái)的C.在辦公室張貼分布各地區(qū)的銷售業(yè)績(jī)讓每個(gè)人明了相互之間的差距D.派遣一名有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員帶賈兵走訪幾家新客戶給他示范銷售老手的做法15 現(xiàn)年 32 歲的李先生是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理工作十分出色最近被提拔為集團(tuán)生產(chǎn)總公司的總經(jīng)理從而從一個(gè)參謀角色轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立部門的直線管理負(fù)責(zé)人在李先生近日參與的幾項(xiàng)活動(dòng)中你認(rèn)為哪一項(xiàng)

11、最有可能與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)A. 與下屬討論對(duì)生產(chǎn)工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)B.與各分公司經(jīng)理協(xié)商生產(chǎn)計(jì)劃的落實(shí)情況C.與某大學(xué)商討有關(guān)未來(lái)技術(shù)合作事項(xiàng)D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì)激勵(lì)他們相互協(xié)作16 某公司銷售部的推銷員張某在2000 年上半年的工作中一人實(shí)現(xiàn)了 80 萬(wàn)元的銷售業(yè)績(jī)?cè)谕袠I(yè)的推銷人員看來(lái)這已經(jīng)大大超額完成了工作任務(wù)于是張某明確地向是一位稱職的管理者你認(rèn)為他不給推銷員發(fā)額外獎(jiǎng)金的最大可能是什么A. 他擔(dān)心每個(gè)推銷員過(guò)分追求銷售量從而忽視服務(wù)質(zhì)量B.公司正處在擴(kuò)張階段諸多方面需要資金不能發(fā)額外獎(jiǎng)金C.公司中其他推銷人員也同樣超額完成了銷售任務(wù)D.公司沒(méi)有預(yù)先制定計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)缺少控制和考

12、核的依據(jù)17 先瑞公司原是一家精密機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力但老產(chǎn)品的市場(chǎng)日趨飽和高層管理人員決定通過(guò)調(diào)整戰(zhàn)略以應(yīng)付現(xiàn)有局面人力資源管理部也行動(dòng)起來(lái)并期望盡快完成新的人員配備計(jì)劃的制定和貫徹工作為順利完成這一工作人力資源部必須首先A. 提高人力資源部成員的知識(shí)和技能水平B.了解和把握公司的發(fā)展方向以及與之相適應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)C.加強(qiáng)人力資源部與其他各部門之間的溝通D.掌握其他同行公司的發(fā)展?fàn)顩r18 滬港廚房設(shè)備制造有限公司主要經(jīng)營(yíng)賓館酒店食堂等行業(yè)中所使用的各種類型的廚房設(shè)備海鮮魚(yú)缸設(shè)計(jì)制造工程產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)主要由公司內(nèi)部的中心研究所承擔(dān)中心研究所包括基本Page 4 of 16件室圖紙?jiān)O(shè)計(jì)室樣

13、品室測(cè)試室計(jì)劃室和所長(zhǎng)辦公室等部門下面哪種情況的出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致中心研究室的部門設(shè)置方式和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整A. 中心研究所的職能發(fā)生重大的變化增加了包括行業(yè)技術(shù)信息的搜集分析市場(chǎng)動(dòng) 態(tài)分析為產(chǎn)品售后服務(wù)提供技術(shù)支持等新職能B.所長(zhǎng)人選進(jìn)行更換新所長(zhǎng)精通管理尤其是組織管理方面的技能C.公司預(yù)計(jì)對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行壓縮中心研究所也準(zhǔn)備裁掉部分富余人員D.公司主導(dǎo)產(chǎn)品更換了包裝19 現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍開(kāi)始在企業(yè)與企業(yè)之間結(jié)成比較密切的長(zhǎng)期的聯(lián)系致中國(guó)際商貿(mào)集團(tuán)在一個(gè)月前以每股 23元的價(jià)格購(gòu)買了藍(lán)寶石大酒店 51%的股份試問(wèn)下述哪種判斷不能準(zhǔn)確地反映出致中國(guó)際商貿(mào)集團(tuán)與藍(lán)寶石大酒店之間的

14、關(guān)系A(chǔ). 二者之間是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系B.二者之間是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系C.致中國(guó)際商貿(mào)集團(tuán)扮演的是母公司角色而藍(lán)寶石大酒店則是子公司D.藍(lán)寶石大酒店必須接受致中國(guó)際商貿(mào)集團(tuán)根據(jù)所握有的 51%的股權(quán)而派來(lái)的產(chǎn)權(quán)代表和董事監(jiān)事20 王先生是早年是從事一線生產(chǎn)的熟練技術(shù)工人由于個(gè)人技術(shù)的嫻熟良好的品德與合作能力組織上通過(guò)對(duì)他進(jìn)行不斷的培訓(xùn)使他終于成為一名頗具管理頭腦的中層管理者生產(chǎn)部經(jīng)理上任后他熱情待人親自到生產(chǎn)一線與工人商討技術(shù)問(wèn)題由于疏忽而出現(xiàn)差錯(cuò)他并不是簡(jiǎn)單地批評(píng)指責(zé)而是主動(dòng)幫助員工分析解決問(wèn)題出現(xiàn)的根源幫助他們提高技術(shù)水平一段時(shí)間之后員工看到經(jīng)理經(jīng)常親臨生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)幫助

15、員工發(fā)現(xiàn)并糾正問(wèn)題待人熱情原來(lái)工作松懈偷懶的現(xiàn)象嘎然停止請(qǐng)問(wèn)是什么權(quán)力使王經(jīng)理產(chǎn)生如此大的影響A. 個(gè)人影響權(quán) B.專長(zhǎng)權(quán) C.法定權(quán) D.以上三項(xiàng)都是21 宏達(dá)集團(tuán)公司原來(lái)是一家彩電生產(chǎn)企業(yè)伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和公司品牌的確立為謀求進(jìn)一步的發(fā)展公司經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展已經(jīng)將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大到通信器材照明設(shè)備計(jì)算機(jī)顯示屏的生產(chǎn)在這種情況下公司上層管理層發(fā)覺(jué)遵循原有的模式已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)對(duì)所有產(chǎn)品的有效領(lǐng)導(dǎo)必須進(jìn)行組織變革從管理理論來(lái)講該企業(yè)須處理的迫在眉睫的事情是A. 公司高層須進(jìn)行集權(quán)式管理B.放棄一種新進(jìn)入行業(yè)的產(chǎn)品集中力量于擅長(zhǎng)的產(chǎn)品C.改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)變職能型為事業(yè)部制D.從公司內(nèi)部提拔一個(gè)能干的副

16、手協(xié)助總裁工作銷售主管提出額外獎(jiǎng)金的要求但是最后只見(jiàn)到對(duì)銷售業(yè)績(jī)排在前10 位的銷售人員的張榜表?yè)P(yáng)根本沒(méi)有獎(jiǎng)金發(fā)放的跡象張某變得非常失望假定這位銷售主管22 風(fēng)華實(shí)業(yè)公司在組織結(jié)構(gòu)上采用的是職能型這種組織結(jié)構(gòu)可能帶來(lái)的最大缺陷是什么A. 多頭指揮B.各部門之間難以協(xié)調(diào)C.高層管理者難以控制D.職權(quán)職責(zé)不清23 當(dāng)前困擾民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)普遍問(wèn)題就是人員流動(dòng)率較高這一方面說(shuō)明社會(huì)上對(duì)就業(yè)的價(jià)值觀發(fā)生了變化一個(gè)人一生中不可能只從事一件工作另一方面用人單位也有自己的用人觀念在一個(gè)人才和知識(shí)密集的社會(huì)只要努力去尋找就能獲得企業(yè)所需的人才所以很多企業(yè)在關(guān)于內(nèi)部人員去留問(wèn)題上一般不會(huì)主動(dòng)挽留某人而在選拔管理人

17、員時(shí)也傾向于從企業(yè)外部選拔因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為外部人力資源更豐富你如何評(píng)價(jià)這一看法A. 對(duì)企業(yè)外部的確有較豐富的人力資源B.不對(duì)從外部選拔人員肯定會(huì)挫傷內(nèi)部員工的積極性C.不能一概而論應(yīng)視具體情況確定D.以上說(shuō)法都不對(duì)Page 5 of 1624 作為名校的一名 MBA 畢業(yè)生小周在親友的支持下于 2000 年 4 月在滬終于注冊(cè)了一家屬于自己的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)公司公司注冊(cè)手續(xù)辦完之后小周需要考慮公司的使命及發(fā)展戰(zhàn)略等問(wèn)題以下哪些資料對(duì)他目前的工作最有益A. 一份政府關(guān)于允許私人經(jīng)辦企業(yè)的正式文件B.一份關(guān)于上海未來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的預(yù)測(cè)C.一份關(guān)于上海居民對(duì)網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)識(shí)以及對(duì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的掌握情況的調(diào)查報(bào)告

18、D.一份介紹公司使命與戰(zhàn)略的國(guó)際性文章25 營(yíng)銷部張經(jīng)理在公司年度營(yíng)銷計(jì)劃討論會(huì)上針對(duì)與會(huì)者眾說(shuō)紛紜他提出要進(jìn)行最優(yōu)決策按照管理學(xué)理論你認(rèn)為這一說(shuō)法A. 不正確因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中根本就不存在絕對(duì)意義上的最優(yōu)B.很難判斷視情況而定有時(shí)可以進(jìn)行最優(yōu)決策而有時(shí)就需要進(jìn)行妥協(xié)C.正確決策就是在多個(gè)方案中選擇一個(gè)最優(yōu)方案的過(guò)程D.不正確通常在刻意追求最優(yōu)方案時(shí)往往會(huì)代價(jià)過(guò)高26 下面四種情形中最能體現(xiàn)集權(quán)的組織形式是A. 公司總經(jīng)理電話通知銷售部經(jīng)理把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳可龍公司我剛剛與他們聯(lián)系好B.面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)總經(jīng)理在高層管理會(huì)議上講到截止昨天為止我全面審查了各部門上個(gè)月的工作情況發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都沒(méi)能完

19、成當(dāng)月指標(biāo)而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題現(xiàn)在我命令每個(gè)部門必須嚴(yán)格按照公司規(guī)定的項(xiàng)指標(biāo)開(kāi)展工作凡是上個(gè)月沒(méi)完成目標(biāo)的部門禮拜五必須拿出整改方案C.陳經(jīng)理是一個(gè)嚴(yán)肅認(rèn)真的人員工很難看到他露出笑容一旦出現(xiàn)差錯(cuò)總會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)因此員工都感覺(jué)到公司的氣氛非常緊張有些員工甚至因此而退出了公司D.總經(jīng)理每天在上班開(kāi)始之前都微笑地在公司大門迎接員工的到來(lái)每逢員工過(guò)生日他也總要親自向員工本人道一聲生日快樂(lè)27 企業(yè)為了更好地開(kāi)展業(yè)務(wù)制定了重組計(jì)劃該計(jì)劃準(zhǔn)備在全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立經(jīng)銷辦事處每個(gè)辦事處都通過(guò)電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)這意味著該公司今后的發(fā)展方向很可能是A.集權(quán)化 B.分權(quán)化 C.部門化 D. 矩陣化2

20、8 據(jù)有關(guān)權(quán)威部門調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析家電行業(yè)中某類家用加濕取暖器在近六年的市場(chǎng)年銷售量依次為 1000 萬(wàn) 2000 萬(wàn) 3500 萬(wàn) 5500 萬(wàn) 5800萬(wàn) 5850 萬(wàn)臺(tái)由此可以推斷該類家用加濕取暖器產(chǎn)品正處于其產(chǎn)品生命周期的 A.投入期 B. 成熟期 C.成長(zhǎng)期 D.衰退期29 一家以農(nóng)業(yè)畜類食用添加劑生產(chǎn)為主的小型民營(yíng)企業(yè)為激勵(lì)員工努力工作擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品銷售對(duì)其銷售人員采取了按銷售額提成的獎(jiǎng)勵(lì)辦法然而此方案實(shí)行一年之后伴隨著企業(yè)銷售額的大幅度增加卻出現(xiàn)了銷售回款額下降的嚴(yán)重問(wèn)題產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因可能是A.顧客財(cái)務(wù)狀況惡化B.企業(yè)催款力度不夠C.銷售考核指標(biāo)存在缺陷D.銷售人員責(zé)任心減弱

21、30 激勵(lì)理論中有一種雙因素理論其中提及到保健因素的概念它是指A. 能影響和促進(jìn)職工工作滿意度的因素 B. 能影響和預(yù)防職工不滿意度產(chǎn)生的因素C.能保護(hù)職工心理健康的的因素D.能預(yù)防職工心理疾病的因素31 甲乙兩家皮革服飾公司各派一名市場(chǎng)調(diào)查員去某島嶼進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)島上的居民從來(lái)沒(méi)穿著過(guò)皮革制品結(jié)果甲公司的調(diào)查員向公司報(bào)告稱為公司發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新市場(chǎng)促使公司采取開(kāi)拓新市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策而乙公司的調(diào)查員則向公司報(bào)告說(shuō)該島沒(méi)有市場(chǎng)于是公司沒(méi)有進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓進(jìn)而喪失了進(jìn)入該市場(chǎng)的機(jī)會(huì)根據(jù)上則商務(wù)趣聞 ,你認(rèn)為下列哪種結(jié)論不貼切A.對(duì)同一現(xiàn)象不同的人會(huì)有不同的看法應(yīng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作方式B.開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)需要很強(qiáng)的創(chuàng)新精神

22、并不是所有的人都適合此項(xiàng)工作Page 6 of 16C.開(kāi)拓新市場(chǎng)只要保持樂(lè)觀心態(tài)并敢于冒險(xiǎn)就肯定能成功D.風(fēng)險(xiǎn)與收益同在要想獲利就要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)32 在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)呈金字塔狀的企業(yè)內(nèi)對(duì)于其上層管理的描述與中層管理相比哪一種是恰當(dāng)?shù)腁.管理難度與管理幅度都較小B.管理難度較小但管理幅度較大C.管理難度較大但管理幅度較小D.管理難度與管理幅度都較大33 某民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò) 5 年的發(fā)展資源利用充分生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)最優(yōu)為滿足未來(lái)市場(chǎng)需求迅速增長(zhǎng)的需要該企業(yè)為進(jìn)一步提高企業(yè)的產(chǎn)量應(yīng)選擇A.增加勞力的投入以提高產(chǎn)出水平 B.增加設(shè)備投資以提高效率C.增建一所類似規(guī)模的工廠 D.加強(qiáng)管理以提高效率34

23、很多企業(yè)都是由小到大逐步發(fā)展起來(lái)的一般在開(kāi)始時(shí)往往采用的組織結(jié)構(gòu)是直線制但是業(yè)務(wù)的擴(kuò)大以及人員隊(duì)伍的增加使得高層管理者不得不通過(guò)授權(quán)的方式委托一批有實(shí)力的專業(yè)人員進(jìn)行職能化管理但是直線職能制組織形式也存在一些固有的缺陷下列哪種說(shuō)法不是直線職能制組織形式的缺陷A.成員的工作位置不固定容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念B.各職能單位自成體系往往不重視工作中的橫向信息溝通C.組織彈性不足對(duì)環(huán)境變化的反映比較遲鈍D.不利于培養(yǎng)綜合型管理人才35 某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商現(xiàn)有一塊土地其目前的市場(chǎng)價(jià)格為 200 萬(wàn)元如果對(duì)這塊土地進(jìn)行三通一平則土地價(jià)格將上升為 300 萬(wàn)元但三通一平工程需要 40 萬(wàn)元的投資且將耗時(shí) 2 年該開(kāi)發(fā)商

24、應(yīng)采用怎樣的決策A.立即賣掉這塊土地從事別的投資一定比進(jìn)行三通一平來(lái)得更經(jīng)濟(jì)B.如果銀行利率大于 20%三通一平方案是不可取的C.三通一平工程的可行性分析必須考慮 2 年時(shí)間內(nèi)的機(jī)會(huì)損失D.以上三項(xiàng)都有道理36 在企業(yè)管理中即使是相當(dāng)聰明的人也可能會(huì)出現(xiàn)被專家的某些高級(jí)技術(shù)搞得暈頭轉(zhuǎn)向不知所云而類似的高水平的計(jì)劃與控制技術(shù)比如變動(dòng)預(yù)算或網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等方法在實(shí)際應(yīng)用中卻不能奏效導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要原因是A.企業(yè)管理人員傾向于定性研究而非定量研究B.控制信息應(yīng)當(dāng)滿足理解的需要這是實(shí)現(xiàn)有效控制的前提C.管理是一門不精確的科學(xué)因此高水平的計(jì)劃與控制技術(shù)是不適用的D.企業(yè)管理人員的素質(zhì)會(huì)影響先進(jìn)管理技術(shù)的

25、推廣應(yīng)用37 根據(jù)秘書(shū)的記錄某廠長(zhǎng)一周的時(shí)間安排如下聽(tīng)取匯報(bào)檢查工作 10研究業(yè)務(wù)進(jìn)行決策 6與主要業(yè)務(wù)技術(shù)骨干交談 3 參加社會(huì)活動(dòng) 5協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的關(guān)系 12 學(xué)習(xí)與總結(jié) 4從中我們可以得出的結(jié)論是A. 廠長(zhǎng)大部分時(shí)間花在了解工作協(xié)調(diào)關(guān)系上說(shuō)明廠長(zhǎng)深入基層是一種親情式管理B.廠長(zhǎng)能夠合理安排時(shí)間工作有條不紊具備領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)Page 7 of 16C.該廠長(zhǎng)的業(yè)務(wù)技術(shù)技能一定很差因?yàn)樗魂P(guān)心業(yè)務(wù)與技術(shù)工作D.該企業(yè)內(nèi)部各部門之間缺乏有效的配合和順暢的溝通信息反饋會(huì)出現(xiàn)不暢38 伴隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是保證企業(yè)管理有效地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提而不同管理層次的存在主

26、要是因?yàn)锳.可使組織更加靈活地適應(yīng)環(huán)境因素的變化B.管理幅度的存在C.管理藝術(shù)性的要求D.有利于溝通聯(lián)絡(luò)39 再好的定量預(yù)測(cè)也不會(huì)盡善盡美有的預(yù)測(cè)甚至?xí)钪Ю飳?duì)此說(shuō)法正確的是A.預(yù)測(cè)者無(wú)法全面收集相關(guān)資料導(dǎo)致預(yù)測(cè)不準(zhǔn)B.關(guān)鍵變量的歷史聯(lián)系不穩(wěn)定導(dǎo)致定量預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確C.由于缺乏良好的定量預(yù)測(cè)在決策時(shí)不能過(guò)多依賴它D.所用定量預(yù)測(cè)技術(shù)理論不夠復(fù)雜導(dǎo)致預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差40 某企業(yè)現(xiàn)有銀行存款3000 萬(wàn)元存款年利率為8.9%若購(gòu)買債券債券年利率為 17%或其他投資年收益率為 17.8%則該企業(yè) 3000 萬(wàn)元存款的機(jī)會(huì)成本萬(wàn)元是A. 3000 B. 3000 17.8%C.30001+17.8% D.3

27、0001+17%-7%三 案例題共 30 分案例 1雎大慶該做什么雎大慶在 1986 年自行籌資 13.5 萬(wàn)元加上鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房設(shè)備折資 1.75 萬(wàn)元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠到今天該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有 16 億資產(chǎn)下屬 9 家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司 4 家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工集團(tuán)公司但是深謀遠(yuǎn)慮的雎大慶并沒(méi)有盲目樂(lè)觀他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段許多問(wèn)題操作起來(lái)不如以前那樣得心應(yīng)手直覺(jué)告訴自己潛在的危機(jī)越來(lái)越大經(jīng)過(guò)幾天的苦思冥想之后他請(qǐng)來(lái)新近才提任公司高級(jí)人事顧問(wèn)的劉教授講述了他現(xiàn)在面臨的三大難題一是集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題雎大慶覺(jué)得自己太累了每天簽審

28、公司上下報(bào)帳的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花 2 個(gè)小時(shí)公司其他大小事情幾乎都要他拍板總有做不完的事他平均每天只睡 3 個(gè)小時(shí)最近就有兩次暈倒在辦公室再這樣干下去肯定不行當(dāng)劉教授聽(tīng)說(shuō)公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷也要雎大慶親自簽字時(shí)不禁驚訝地問(wèn)其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂不分權(quán)怎么能經(jīng)營(yíng)這種大型企業(yè)雎大慶解釋我也懂得要分權(quán)而且堅(jiān)決奉行用人不疑的原則可是教訓(xùn)太大了 1995 年放權(quán)貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走 980 萬(wàn)元人民幣至今沒(méi)有下落我只得集權(quán)工作不到兩年實(shí)在不行只好再度分權(quán)沒(méi)想到這次是總經(jīng)理攜款1500 萬(wàn)元跑到國(guó)外去了他還是我的親戚公司的創(chuàng)業(yè)元老我只好再度集權(quán)如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑每天上午800 一 1000

29、就成了審批資金報(bào)告的專門時(shí)間我知道這不是長(zhǎng)久之計(jì)但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰(shuí)了該怎么辦到底人家外國(guó)人怎么分權(quán)的請(qǐng)專家們幫助籌劃二是決策風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題公司越做越大大小決策都集中在雎大慶身上我總是膽戰(zhàn)心驚的雎大慶懇切的說(shuō)過(guò)去我拍板下去涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬(wàn)元幾十萬(wàn)元現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬(wàn)上億元弄不好就是全軍覆沒(méi)我心理沒(méi)底但也得硬只頭皮拍板怎么會(huì)不緊張不懼怕呢我表面故作輕松其實(shí)心理壓力太大了這不才40 歲頭發(fā)幾乎全白了三是控制問(wèn)題在深入的交談中雎大慶向劉教授剖白了心跡外面的人總以為我在公司里是絕對(duì)權(quán)Page 8 of 16威甚至耀武揚(yáng)威隨心所欲其實(shí)我覺(jué)得要控制這家公司是越來(lái)越難過(guò)去我給員工發(fā)

30、一個(gè)小紅包拜個(gè)年什么的就會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)近年來(lái)尤其是 1995 年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占 90 鎮(zhèn)政府只占 10 后員工們的心理似乎在悄悄的變化過(guò)去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了工作表面上很努力實(shí)際上大多是在應(yīng)付我我給他們的工資一加再加現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá) 10i5 萬(wàn)元還每人配備了專車司機(jī)和秘書(shū)但他們就是怪怪的提不起勁現(xiàn)在公司上下公款消費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)現(xiàn)象也開(kāi)始蔓延原有民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失兩起攜款外逃事件似乎是必然的而且以后也可能會(huì)發(fā)生類似事情我覺(jué)得我的公司正在全面地腐化墮落更糟的是我控制不了局面在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無(wú)能為力我對(duì)前景感到可怕根據(jù)案例所提供的

31、情況請(qǐng)回答下列問(wèn)題41 雎總經(jīng)理分權(quán)后造成兩起攜款外逃事件的主要原因是 A. 攜款外逃人員受到了他人的唆使B.古總經(jīng)理過(guò)于信任他人C.攜款外逃人員對(duì)古總經(jīng)理不滿而進(jìn)行的報(bào)復(fù)D.沒(méi)有建立起有效的監(jiān)督機(jī)制和控制機(jī)制42 許多問(wèn)題操作起來(lái)不如以前那么得心應(yīng)手主要是由于A. 雎大慶的社交活動(dòng)太多以至于沒(méi)有充足的時(shí)間和精力來(lái)考慮企業(yè)的事情B.雎大慶的年齡偏大精力下降C.雎大慶自身的素質(zhì)已經(jīng)不能完全符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的需要D.以上情況都有可能發(fā)生43 雎大慶總經(jīng)理認(rèn)為給予高層經(jīng)理豐厚的物質(zhì)待遇就能調(diào)動(dòng)他們的工作積極性表明了雎大慶總經(jīng)理視為A. 經(jīng)濟(jì)人 B. 社會(huì)人 C.自我實(shí)現(xiàn)人 D.復(fù)雜人44 雎大慶總

32、經(jīng)理給予高層經(jīng)理的高年薪和專車屬于A. 激勵(lì)因素B.保健因素C.既是激勵(lì)因素又是保健因素D.既不是激勵(lì)因素又不是保健因素45 上述案例中我們可以得到以下啟示除了 A. 管理要學(xué)會(huì)用人用人要講求科學(xué)B. 企業(yè)的發(fā)展要靠管理企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程其實(shí)質(zhì)是企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)的提高和企業(yè)管理層整體水平的提高C.民營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始面臨所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的問(wèn)題D.民營(yíng)企業(yè)管理人員的素質(zhì)大都不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要案例 2 美國(guó) AC 吉爾伯特公司破產(chǎn)的教訓(xùn)每小題2 分共 10 分美國(guó) AC 吉爾伯特公司的創(chuàng)始者艾爾弗雷德卡爾頓吉爾伯特是一個(gè)富有想象力的人他沒(méi)有將創(chuàng)見(jiàn)賣給別人而是開(kāi)創(chuàng)了自己的事業(yè)從耶魯大學(xué)畢業(yè)后吉爾伯特于

33、 1909 年創(chuàng)立了米斯脫制造公司把他在積木玩具方面的創(chuàng)見(jiàn)付諸實(shí)踐 1916 年公司改名為 A?C?吉爾伯公司 1961 年老吉爾伯特去世他的兒子小吉爾伯特出任董事長(zhǎng)在 A?C?吉爾伯特公司的 58 年生產(chǎn)玩具的歷史中它的名字一直深受尊敬并是優(yōu)質(zhì)玩具的象征整個(gè) 50 年代它一直穩(wěn)居玩具制造業(yè)的前 10 名銷售額超過(guò) 1700 萬(wàn)美元它特別擅長(zhǎng)制作科學(xué)玩具如化學(xué)儀器顯微鏡和工程積木等在科學(xué)倍受重視的當(dāng)時(shí)吉爾伯特公司的玩具產(chǎn)品在質(zhì)量上享有盛譽(yù)它的美國(guó)快車和大吊車玩具曾為幾代人帶來(lái)了美妙的少年時(shí)光進(jìn)入 60 年代后陰云籠罩了吉爾伯特公司玩具業(yè)的銷售環(huán)境正在發(fā)生變化持續(xù)的經(jīng)濟(jì)繁榮帶來(lái)了玩具市場(chǎng)的迅速增

34、長(zhǎng)但這與吉爾伯特公Page 9 of 16司過(guò)去所熟悉的市場(chǎng)已有所不同電視這一新的手段對(duì)玩具推銷越來(lái)越重要正日益取代產(chǎn)品目錄和櫥窗陳列的方式傳統(tǒng)的玩具商店趣味商店和百貨商店正為自選式的超級(jí)市場(chǎng)和廉價(jià)商店所替代受新的經(jīng)銷商青睞的主要是那些包裝美觀生動(dòng)定價(jià)低廉并且做過(guò)大量廣告的玩具然而吉爾伯特公司直到 1961 年底仍沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的變化和問(wèn)題的緊迫性當(dāng)時(shí)的銷售額已從 1960 年的 1260 萬(wàn)美元下降到 1160 萬(wàn)美元 1961 年該公司只獲得 20 011 美元的利潤(rùn)顯然公司正面臨著嚴(yán)重的危機(jī)1961 年銷售額的下降可歸咎于兩個(gè)原因缺乏新產(chǎn)品和缺乏廣告宣傳對(duì)此公司匆忙制定出一套計(jì)劃試圖

35、通過(guò)增加新的熱門產(chǎn)品把銷售額提到 2000 萬(wàn)美元為此公司花費(fèi)了很大的精力來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品的花色品種他們?cè)黾恿?50 多個(gè)新品種使產(chǎn)品種類達(dá)到了 307 種創(chuàng)下了公司歷史上的最高記錄且有史以來(lái)第一次開(kāi)始向?qū)W齡前兒童提供玩具產(chǎn)品的包裝也全部更新為此多支出了 100 萬(wàn)美元同時(shí)采取更為積極主動(dòng)的推銷活動(dòng)并與零售商進(jìn)行更頻繁的接觸為此銷售人員比原來(lái)增加了 50但后來(lái)證明這些策略徒勞無(wú)功 1962 年公司的銷售額下降到 1090萬(wàn)美元虧損了 281 000 美元 1963 年的銷售額仍在繼續(xù)下跌僅有 1070 萬(wàn)美元大約虧損了 570 萬(wàn)美元這主要是由于以運(yùn)往超級(jí)市場(chǎng)的低價(jià)玩具的大量退貨吉爾伯特公司未能賣出

36、去的玩具存貨已達(dá)350 萬(wàn)美元1964 年 A ?C?小吉爾伯特去世艾薩克森擔(dān)任了總經(jīng)理一職在前幾年對(duì)銷售人員和產(chǎn)品品種進(jìn)行了極度擴(kuò)充后艾薩克森開(kāi)始了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的節(jié)約運(yùn)動(dòng)他首先對(duì)銷售機(jī)構(gòu)作了重大變革在經(jīng)銷隊(duì)伍上艾薩克森起用了代理商來(lái)取代公司的專職銷售人員在某種程度上使用代理商要比使用公司自己的銷售隊(duì)伍成本低并且他們能夠接觸更多的經(jīng)銷商不過(guò)吉爾伯特公司能對(duì)他們施加的控制減少了他們對(duì)公司產(chǎn)品的用戶所提供的服務(wù)也不太穩(wěn)定除了這一銷售機(jī)構(gòu)的改革外吉爾伯特公司還對(duì)生產(chǎn)人員進(jìn)行了重大裁減結(jié)果1964 年管理費(fèi)用和營(yíng)業(yè)費(fèi)用從1000 萬(wàn)美元減少到 470 萬(wàn)美元鼓舞人心的是公司在1964 年的銷售額上升了

37、7 達(dá)到 1140 萬(wàn)美元這一年公司本來(lái)是有利潤(rùn)的但艾薩克森為了提高未來(lái)年份的利潤(rùn)堅(jiān)持把額外的庫(kù)存品都傾銷掉因此賬面虧損顯示為190 萬(wàn)美元此時(shí)艾薩克森和吉爾伯特公司的希望都寄托在1965 年入秋至圣誕節(jié)這一段銷售旺季上這將是公司發(fā)生轉(zhuǎn)折并跨入一個(gè)新起點(diǎn)的一年為此他們對(duì)產(chǎn)品花色品種再一次進(jìn)行改進(jìn)大規(guī)模的廣告宣傳計(jì)劃和在銷售點(diǎn)舉辦陳列展覽的打算也都納入了預(yù)算電視廣告集中在黃金時(shí)間播出為此花費(fèi)了200 萬(wàn)美元此外吉爾伯特公司還為經(jīng)銷商免費(fèi)裝修了約65000 個(gè)形象逼真的櫥窗展覽此項(xiàng)又花費(fèi)了100 萬(wàn)美元大量的廣告宣傳確實(shí)使銷售量達(dá)到了1490萬(wàn)美元為 50 年代以來(lái)最好的一次并比前一年提高了30

38、然而虧損也增加到290 萬(wàn)美元主要原因是7 玩具賽車的大量退貨市場(chǎng)銷售情況證明這種玩具賽車無(wú)論在設(shè)計(jì)制作上還是在包裝上都很拙劣而且定價(jià)過(guò)高公司的財(cái)務(wù)狀況每況愈下艾薩克森開(kāi)始到外尋求維持公司生存所需的資金經(jīng)過(guò)三個(gè)星期的努力艾薩克森終于找到了資金援助通過(guò)抵押大部分還沒(méi)有抵押出去的公司財(cái)產(chǎn)他獲得了 625 萬(wàn)美元的貸款其中有 25 萬(wàn)美元是由他自己提供的借以向債權(quán)人表明他對(duì)公司的信心也以此顯示出他對(duì)自己解決問(wèn)題的能力充滿了自信然而貸款協(xié)議上有一條苛刻的條款即貸款條件根據(jù)該公司 1966 年是否盈利而定如果吉伯特公司到時(shí)不能盈利則會(huì)被要求立即償還貸款并且要清理財(cái)產(chǎn)來(lái)償還負(fù)債艾薩克森沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地只

39、能接受這一條件盡管他確信在他的管理之下這個(gè)條件不會(huì)帶來(lái)什么災(zāi)難令人失望的是公司在 1966 年仍然沒(méi)有盈利相反宣布的虧損達(dá) 12 8720 美元曾經(jīng)叱咤一時(shí)的 A.C. 吉爾伯特公司終于在 1967 年 2 月宣布破產(chǎn)加布里埃爾工業(yè)公司以大約 1700 萬(wàn)美元買下了吉爾伯特公司的一些財(cái)產(chǎn)包括積木和化學(xué)儀器的生產(chǎn)線這筆錢付給了擁有吉爾伯特公司債權(quán)的金融機(jī)構(gòu)請(qǐng)根據(jù)案例提供的情況回答下列問(wèn)題46 吉爾伯特公司經(jīng)營(yíng)失敗的伏筆是 A 市場(chǎng)風(fēng)云變換玩具由走俏變滯銷B 沒(méi)有認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和問(wèn)題的緊迫性Page 10 of 16C.人員嚴(yán)重流失D 企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)低下基礎(chǔ)管理落后47 吉爾伯特公司在一

40、年內(nèi)增加了50 多個(gè)新品種這么做的結(jié)果是A. 給公司的工程技術(shù)和生產(chǎn)能力帶來(lái)了很大壓力從而導(dǎo)致了玩具質(zhì)量不過(guò)關(guān)B.公司在制造高層次文教玩具方面質(zhì)量?jī)?yōu)異的形象蕩然無(wú)存C.以己之短攻敵之長(zhǎng)并使公司陷入競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)D 以上都是48 吉爾伯特公司經(jīng)營(yíng)上的最大失誤在于 A 沒(méi)有經(jīng)過(guò)慎重考慮的盲目決策與行動(dòng) B 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)機(jī)選擇錯(cuò)誤C 沒(méi)有確立明確的企業(yè)目標(biāo) D 沒(méi)有很好地開(kāi)發(fā)和利用人才49 小吉爾伯特之所以失敗一個(gè)重要的原因是他缺少作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具有的A. 創(chuàng)新能力 B.應(yīng)變能力 C.洞察能力 D.自律能力50 吉爾伯特公司給我們的主要啟示是A 重視基礎(chǔ)管理B 企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境給

41、予高度重視對(duì)環(huán)境變化應(yīng)始終保持警覺(jué)并做出敏捷的反應(yīng)C 當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)經(jīng)營(yíng)管理者先要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行仔細(xì)的研究提出可能的解決方法和調(diào)整方案D BC案例 3 南港電子公司每小題2 分共 10 分南港電子公司坐落在中國(guó)沿海一個(gè)大開(kāi)放城市是制造精密電子儀器的合資企業(yè)到 1992 年底為止正式合資已近一年了總經(jīng)理保羅馬洛面對(duì)著所取得的成績(jī)及所發(fā)生的問(wèn)題可謂喜憂參半喜的是公司在這一年時(shí)間里已取得相當(dāng)成績(jī)某項(xiàng)主要產(chǎn)品獲得了國(guó)際權(quán)威電子機(jī)構(gòu)認(rèn)可的質(zhì)量合格證書(shū)前不久美國(guó)一家雜志的記者來(lái)訪保羅還大談一通公司進(jìn)展憂的是工人們的不滿情緒溢于言表不僅牢騷很多而且工作消極被動(dòng)他就曾親眼見(jiàn)到一些工人上班時(shí)間打瞌睡有人

42、甚至坐在機(jī)床上休息中國(guó)人簡(jiǎn)直是個(gè)謎不但跟美國(guó)人大不相同就跟他打過(guò)交道的幾個(gè)東南亞國(guó)家的工人也不同近來(lái)居然有 30 多名工人正式打報(bào)告要求調(diào)回原單位聽(tīng)說(shuō)還有更多人有此意向這直接影響到公司的工作效率及質(zhì)量必須下決心及時(shí)加以解決記得有人曾提醒他到中國(guó)搞管理要注意文化差異但他覺(jué)得問(wèn)題在于這些中國(guó)人的思想認(rèn)識(shí)跟不上西方的現(xiàn)代管理方法合資前后南港電子公司是由中美港三方合資的企業(yè)首期投資額為3 千萬(wàn)美元中方由南江電子總公司出資入股占50%股權(quán)美方由 BW 公司出資占股權(quán)35 港方 DK 公司占股權(quán) 15 廠址直接設(shè)在南江電子總公司下屬的南江導(dǎo)航雷達(dá)廠干部與職工也大多是雷達(dá)廠的原班人馬該雷達(dá)廠前身 791 廠

43、原本是一家生產(chǎn)海軍用雷達(dá)的軍工企業(yè)80 年代初軍轉(zhuǎn)民時(shí)成為電子局下屬綜合性電子企業(yè)南江電子總公司的一家分廠原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也都直接轉(zhuǎn)業(yè)繼續(xù)留在雷達(dá)廠工作隨著改革開(kāi)放搞活經(jīng)濟(jì)等政策的不斷深化南江電子總公司的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大技術(shù)力量的發(fā)展已跟不上形勢(shì)1988 年為了利用外資引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備技術(shù)和管理方法南江電子總公司開(kāi)始積極尋找合資的外商伙伴他們首先找到的是香港的DK 公司該公司與美國(guó)大型電子企業(yè)BW 公司有傳統(tǒng)的聯(lián)系 BW 公司是名列美國(guó) 500 強(qiáng)之一享有盛譽(yù)的跨國(guó)性大企業(yè)其電子產(chǎn)品中也不乏軍工用品與國(guó)防機(jī)構(gòu)聯(lián)系較多通過(guò)DK 公司引見(jiàn)南江與BW 公司歷經(jīng)為期3 年的談判終于達(dá)成三家合資協(xié)議199

44、1 年 1 月Page 11 of 16正式宣告南港電子公司成立南江電子總公司的總經(jīng)理兼任合資企業(yè)董事長(zhǎng) BW 公司的保羅馬洛被任命為總經(jīng)理中方的李立三和港方的何冰清分別擔(dān)任主管生產(chǎn)和財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理由于何冰清是位資深的財(cái)會(huì)專家經(jīng)驗(yàn)豐富因而兼任公司的總會(huì)計(jì)師李立三原是南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的廠長(zhǎng) 1962 年畢業(yè)于某重點(diǎn)大學(xué)電子系后被分配到海軍從事技術(shù)工作 70 年代初被提拔為管理干部直到 1979 年擔(dān)任起了 791 廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)成立南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時(shí)他又被提升為廠長(zhǎng)保羅今年 58 歲曾在海軍服役擔(dān)任技術(shù)軍官退役后加入BW 公司一直從事電子產(chǎn)品的銷售作過(guò)地區(qū)銷售經(jīng)理也曾在馬來(lái)西亞等幾個(gè)東南亞國(guó)家中

45、 BW 公司的分公司擔(dān)任過(guò)總經(jīng)理成績(jī)可觀他知道BW 公司在中國(guó)投資是看中了中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力及廉價(jià)勞力初訪南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時(shí)保羅對(duì)那里的技術(shù)力量和產(chǎn)品質(zhì)量印象很深但該廠的管理很落后基層管理者整天在一線干活像個(gè)高級(jí)技工責(zé)任不明賞罰不清大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重他決心向南港推行西方的管理制度改變現(xiàn)狀在合資的過(guò)程中原南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的工人干部可自愿與新公司重新簽定合同不愿簽合同者回南江電子總公司重新分配由于南江電子總公司歷來(lái)效益不錯(cuò)職工福利在該地區(qū)范圍內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的因此很多職工對(duì)是否參加合資企業(yè)猶豫不決加上傳統(tǒng)的認(rèn)為合資企業(yè)工作無(wú)保障更使一些工人下不了決心在此情況下南江電子總公司決定保證合資企業(yè)中原雷達(dá)廠職工新招聘

46、者除外可享受南江電子總公司原有的一切待遇并且一旦被合資企業(yè)解雇南江電子總公司將負(fù)責(zé)重新安排工作最后原1082 名雷達(dá)廠職工中有887 人與新公司正式簽訂了合同合資后公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新調(diào)整總監(jiān)以上的正職均由美方派人擔(dān)任正職經(jīng)理也部分由美方擔(dān)任對(duì)中方管理人員也進(jìn)行了重新安排除上層管理者由總經(jīng)理任命外對(duì)基層管理者采取了優(yōu)化組合的方式經(jīng)理任命主任主任再挑選手下的班組長(zhǎng)和工人落選的前雷達(dá)廠干部到基層當(dāng)工人保羅還親自與負(fù)責(zé)人事與培訓(xùn)的經(jīng)理羅賓一道為主任及經(jīng)理們制定了嚴(yán)格的職務(wù)說(shuō)明規(guī)定他們不許親自干工人的工作要承擔(dān)起管理者的責(zé)任來(lái)同時(shí)他們制定并實(shí)行了嚴(yán)格的等級(jí)制度公司自上而下共分18 級(jí)總經(jīng)理倡總經(jīng)理

47、為18 一 17 級(jí)總監(jiān)為 1615 級(jí)經(jīng)理為 1412 級(jí)主任為 11一 9 級(jí)工人為 7 一 1 級(jí)在工人的級(jí)別當(dāng)中每一部門有相應(yīng)的名額比例只能按比例提級(jí)為刺激工人的積極性在級(jí)別工資上也拉開(kāi)檔次保羅希望通過(guò)打破原來(lái)工人與管理者收入差別不大的傳統(tǒng)刺激管理者真正承擔(dān)起責(zé)任來(lái)合資后工人與管理者的實(shí)際收入差距較大每月工人與主任的總收入差可達(dá) 300 元左右合資以來(lái)的問(wèn)題據(jù)大致了解公司中約有 200 人不滿現(xiàn)狀生產(chǎn)受到一定程度的影響但由于主任和經(jīng)理們嚴(yán)格的控制任務(wù)還勉強(qiáng)可以完成保羅對(duì)此覺(jué)得不可思議他想合資后工人的工資普遍至少增加了 1/3 他們不但不好好干活居然還有人要走要走嗎我們并不恐懼總歸有的是

48、后來(lái)人但也不應(yīng)該便宜了他們?nèi)缃袼麄冏吡艘院筮€可到南江電子總公司找份好工作合同中的這一條當(dāng)初定的時(shí)候我就不同意如果沒(méi)有這條后路看他們還鬧著要走合資以后招來(lái)的那些人就聽(tīng)話多了為了更深一步了解各方面的意見(jiàn)找到解決問(wèn)題的辦法保羅從某咨詢機(jī)構(gòu)請(qǐng)來(lái)一位調(diào)查員以中方代表的身份聽(tīng)取各層次人員對(duì)合資以來(lái)公司經(jīng)營(yíng)的意見(jiàn)和看法經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作調(diào)查員向保羅遞交了一份書(shū)面報(bào)告如實(shí)反映了各個(gè)層次人員的想法其中令保羅感到意外的是中上層管理人員也牢騷滿腹李立三我雖是中方最高層干部卻沒(méi)有實(shí)權(quán)幾乎是一個(gè)形同虛設(shè)的傀儡最多只能執(zhí)行一點(diǎn)總經(jīng)理布置的具體工作他不了解中國(guó)情況表面上愿意聽(tīng)取我的意見(jiàn)實(shí)際上是我行我素公司里一些重要職務(wù)都有

49、美國(guó)人頂著中方人員權(quán)力很有限我毫無(wú)辦法一切只好由他們?nèi)グ杀Ａ_說(shuō)合資協(xié)議上明確規(guī)定要學(xué)習(xí)美國(guó)先進(jìn)管理技術(shù)我說(shuō)規(guī)定是學(xué)你先進(jìn)的一面不先進(jìn)的學(xué)個(gè)啥他說(shuō)美國(guó)的還能有不先進(jìn)的那好這回我倒要看看美國(guó)先進(jìn)的管理方法到底有多大神通王應(yīng)洪生產(chǎn)部經(jīng)理我們這位美國(guó)部長(zhǎng)簡(jiǎn)直是太上皇什么都是他對(duì)經(jīng)常大發(fā)雷霆武斷得Page 12 of 16很他瞧不起咱中國(guó)人常對(duì)工人大喊大叫好多工作我們明明干得不錯(cuò)偏要再去美國(guó)高價(jià)聘請(qǐng)一些洋技工來(lái)他們的技術(shù)也不比我們高明工資卻高出我們幾十上百倍很多人對(duì)此不服氣再說(shuō)我們現(xiàn)在用的許多東西都從美國(guó)進(jìn)口連拖把掃帚工作服也要進(jìn)口這不是浪費(fèi)嗎說(shuō)是引進(jìn)新設(shè)備合資一年了沒(méi)見(jiàn)多少新設(shè)備卻進(jìn)口不少零部件有些零

50、部件明明我們國(guó)內(nèi)也有質(zhì)量也不差他們這是向中國(guó)銷產(chǎn)品花這些錢我們覺(jué)得心痛光叫中方干部學(xué)現(xiàn)代管理我看他們老美自己首先就該學(xué)安啟文一車間調(diào)試工段主任我原在海軍服役后來(lái)到 791 廠工作我們的優(yōu)良傳統(tǒng)是官兵一致干部帶頭如今這兒的美國(guó)人要求我們不要干具體活兒只能搞管理說(shuō)是給你高薪不是要你作高級(jí)技工而是要你管理可哪有那么多管理工作再說(shuō)這么一來(lái)疏遠(yuǎn)了群眾大家有怨言錢多拿那些還甩大袖子整天別個(gè)步話機(jī)逛悠我們自己也過(guò)意不去李明仁四車間總裝工段五級(jí)工剛來(lái)時(shí)挺高興的以為能多掙點(diǎn)錢但如今錢拿的并不多比對(duì)面的合資飲料廠少拿多了活兒卻重了不少并且公司根本不重視我們對(duì)工人也不關(guān)心烘干組工人整天高溫作業(yè)加熱爐還是半自動(dòng)但根本

51、不讓工人們休息稍微坐一會(huì)兒就說(shuō)你懶最后干脆連凳子都給撤走了合資前我們不但可以坐下休息車間還有報(bào)紙可閱讀現(xiàn)在倒好有事沒(méi)事也得站在那兒當(dāng)官的只知道監(jiān)視工人你干活兒他看不見(jiàn)伸一下懶腰他肯定就會(huì)走上前來(lái)施萬(wàn)春二車間三級(jí)工現(xiàn)在七級(jí)五級(jí)的位置都是滿的干一輩子也不一定能混上個(gè)七級(jí)工主任那么年輕這輩子算是沒(méi)希望了說(shuō)是按考試成績(jī)定級(jí)別成績(jī)也不公布干了十幾年的老工人只是個(gè)三級(jí)工剛招聘來(lái)的小翻譯卻都是五級(jí)工有的三級(jí)工技術(shù)并不比五級(jí)工差實(shí)際上很多三級(jí)工都在干五級(jí)工的活兒拿三級(jí)工的錢不干吧說(shuō)你不服從領(lǐng)導(dǎo)要扣分干吧又覺(jué)得生氣劉長(zhǎng)惠四車間質(zhì)檢員以前我們是主人還有職代會(huì)可以發(fā)表意見(jiàn)現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)一級(jí)管一級(jí)有問(wèn)題逐級(jí)上報(bào)這一弄我們從

52、主人變成了雇員以前工人可以直接找廠長(zhǎng)解決問(wèn)題現(xiàn)在只許找主任主任給不給你向上反映會(huì)不會(huì)走樣有沒(méi)有人聽(tīng)誰(shuí)知道合資快一年了很多人還認(rèn)不出哪一位老外是總經(jīng)理也不知道公司里是誰(shuí)說(shuō)了算外國(guó)人說(shuō)制度都是中國(guó)人定的而中方干部則什么都是外國(guó)人說(shuō)的我們這些小工人只有閉眼干活兒的份兒時(shí)間長(zhǎng)了也懶得管那么多上面叫干什么咱就干什么只要月月能拿到錢就行了結(jié)尾從合資的第一天開(kāi)始保羅就信心十足他希望將南港電子公司建成世界級(jí)企業(yè)在發(fā)展內(nèi)部能力的同時(shí)他也致力于國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)一年來(lái)的確取得了許多突破性進(jìn)展并且前景十分樂(lè)觀然而面對(duì)現(xiàn)存的問(wèn)題保羅也意識(shí)到要鞏固現(xiàn)有成績(jī)?nèi)〉酶蟮倪M(jìn)展必須改變現(xiàn)狀他琢磨著如何開(kāi)展工作從哪兒入手怎樣才能調(diào)

53、動(dòng)全體職工積極性問(wèn)題的根源究竟出在哪兒根據(jù)以上情況回答以下問(wèn)題51 通過(guò)閱讀本案例你認(rèn)為南港電子公司在管理上存在的最大問(wèn)題是 A. 工人們懶散作風(fēng)嚴(yán)重向往國(guó)企的清閑無(wú)拘無(wú)束B(niǎo).洋經(jīng)理缺乏對(duì)中國(guó)文化的理解對(duì)中國(guó)人硬搬完全美國(guó)式的管理作風(fēng) C 對(duì)工人們要求太嚴(yán)格工人壓力太大D.在工人中存在著同工不同酬現(xiàn)象52 目前跨國(guó)公司不斷出現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)日益發(fā)展在不同國(guó)家之間存在著文化差異這種差異A. 對(duì)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)無(wú)影響B(tài).對(duì)公司的影響很大不慎重處理甚至能導(dǎo)致公司破產(chǎn) C 只有按照東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行才能使差異降至最小D.這種差異會(huì)隨著國(guó)家之間經(jīng)濟(jì)交流的日益增加逐漸消失53 該公司在高層管理人員的配備上存在的主要問(wèn)題不包括A. 中方人員太少美方人員大多公司在管理上難以達(dá)到中西方的融合Page 13 of 16B.高層管理人員不了解工人的思想無(wú)法同下層人員溝通C 管理人員各自為政缺乏交流合作D.中方管理人員無(wú)實(shí)權(quán)無(wú)法進(jìn)行決策54 通過(guò)閱讀本案例你認(rèn)為保羅在提高工人積極性方面所采取的措