MBA共享筆記之管理模擬試題

1、MBA 共享筆記之管理模擬試題一 簡述題每小題 4 分共 20 分1 如何理解管理者不要去做別人能做的事而只做那些必須由自己來做的事2 與正式組織相比非正式組織有那些特點3 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)流反映的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式不能說哪一種方式總是正確的而哪一種方式總是錯誤的為什么4 劉先生近日組建了一家專門從事軟件開發(fā)的咨詢公司面對日趨激烈的競爭性市場你會對劉先生提供哪些有關(guān)行業(yè)環(huán)境競爭強(qiáng)度的主要因素分析5 為使控制工作做得更加切實有效對管理控制中一般需要注意哪些問題二 選擇題每小題 1 分共 40 分1 綠島牛奶公司在激烈的競爭市場中為鼓勵消費(fèi)者購買實行凡一次性購買三盒 1000

2、ml 容量的綠島牛奶可獲該公司該期發(fā)行的獎券一張共發(fā)行獎券 20000 張分一二三等獎獎金額分別為 500 元 200 元 100 元在這種情況下張女士決定是否通過更多地購買牛奶來獲得獎券的決策屬于哪種決策類型加入何種信息以后該決策將變成一個風(fēng)險型決策A. 不確定性決策可能購買該獎券的人數(shù)2 小陳是一合資企業(yè)的職員在日常工作中他經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)的原因很可能是A. 該公司在組織設(shè)計上層次設(shè)計過多B.該公司在組織設(shè)計上采取了職能型結(jié)構(gòu)C.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級指揮問題D.該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則3 大眾天天是一公司制企業(yè)總

3、經(jīng)理田利先生的職責(zé)被界定為執(zhí)行董事會制定的各項政策田利作為該公司的總經(jīng)理下列哪種說法最恰當(dāng)?shù)孛枋隽怂墓芾砺毮蹵. 田利只負(fù)責(zé)操作性的作業(yè)工作不做任何決策B.田利將負(fù)責(zé)公司所有經(jīng)營管理問題的決策但職工思想政治工作除外C.田利主要負(fù)責(zé)管理決策D.田利肯定不持有公司的股票4 某企業(yè)在兼并同行業(yè)內(nèi)的另外一家規(guī)模相對較小的街道企業(yè)之后冗員過多帶給企業(yè)很大的成本負(fù)擔(dān)這就需要對現(xiàn)有員工重新進(jìn)行定崗定編就目前企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場需求來看該企業(yè)至少要有 28%的富余人員下崗由于這一問題涉及到每個員工的切身利益公司決定召開重要會議并提前通過電話告知了每位會議參加者可是到開會時仍有不少人遲到甚至缺席在以下有關(guān)此項

4、開會通知溝通效果的判斷中哪一種最有可能不正確A. 此項開會通知中存在信息接受者個體方面的溝通障礙問題B.通知者所發(fā)信息不準(zhǔn)確或不完整可能是影響此開會通知效果的一個障礙因素C.這不是溝通障礙問題而只不過是特定的組織氛圍使與會者養(yǎng)成了不良的習(xí)慣Page D.這體現(xiàn)出了溝通障礙問題很可能是所選擇的信息溝通渠道嚴(yán)肅性不足1 of 16Page 2 of 16確定合理的管理幅度是組織設(shè)計的一項重要內(nèi)容下列哪種說法是正確的A. 管理幅度越窄越易控制管理人員的費(fèi)用也越低B.管理幅度越寬組織層次越少但管理人員的費(fèi)用會大幅度上升C.管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題D.不同的管理者能力下屬素質(zhì)工作性

5、質(zhì)等因素將決定管理幅度6 小王是華奧投資公司市場部的一名職員在他近日向公司提交的一份關(guān)于華奧投資公司準(zhǔn)備對一家保鈴球俱樂部投資的可行性報告中他分析了以下各種因素你認(rèn)為哪一因素對該項目的未來發(fā)展前景最無關(guān)聯(lián)影響A.市場上對保鈴球運(yùn)動的重視程度B.初步選定的供應(yīng)商生產(chǎn)的保鈴球的質(zhì)量水平C.政府對公共娛樂運(yùn)動項目的管理政策D.其他娛樂運(yùn)動項目對保鈴球運(yùn)動的替代作用7 關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別存在以下幾種不同的說法哪一種更為貼切A. 總經(jīng)理比中層管理人員更需要有決策技能B.總經(jīng)理比中層管理人員更需要自由行為權(quán)C.總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營問題的信息D.總經(jīng)理比中層管理人員

6、更需要掌握概念技能8 星期三上午 9 點走進(jìn)公司接待室的陳總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)滿地的煙蒂紙屑好象很久沒有打掃過便打電話告之行政后勤部負(fù)責(zé)人該負(fù)責(zé)人立刻打電話通知事務(wù)科科長事務(wù)科科長又電話通知公務(wù)班班長最后公務(wù)班班長派了兩名員工很快就將接待室打掃干凈可是一個月以后同樣的情況再次發(fā)生這表明公司在管理方面存在A. 組織層次太多 B.各部門職責(zé)不清9 公司最近從基層選拔一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)你作為人力資源部負(fù)責(zé)人在他們上崗之前應(yīng)重點采取哪種培訓(xùn)舉措A. 總結(jié)他們各自在基層工作的經(jīng)驗教訓(xùn)提出建議B.促進(jìn)他們重新認(rèn)識管理職能的重點所在C.幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變D.掌握公司有關(guān)中層管理人員新的獎懲制度10

7、銷售部經(jīng)理說我們的銷售隊伍在競爭對手中是實力最強(qiáng)大的要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性不能及時滿足消費(fèi)者需要我們的銷售業(yè)績也不會這么差生產(chǎn)部經(jīng)理說一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想象力的產(chǎn)品設(shè)計局限了研發(fā)部經(jīng)理打斷說創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機(jī)械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上上述談話揭示該企業(yè)在組織上存在什么嚴(yán)重問題A.各部門經(jīng)理的論述都有道理只是態(tài)度過于強(qiáng)硬B.各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰C.各部門經(jīng)理過于強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性D.各部門經(jīng)理對組織內(nèi)各項職能的分工合作缺乏客觀而準(zhǔn)確的認(rèn)識11 如果你在某國有企業(yè)中擔(dān)任生產(chǎn)部部長你的一名下屬職員在裝卸車間已經(jīng)工作了 11年通過

8、近期的績效考核和全方位評估近來他的工作狀況并不令人滿意對此你也感到困惑從管理的角度看對他采取哪種措施你認(rèn)為最有效A. 向他說明你的困惑希望他努力改進(jìn)工作B.明確告訴他若不改進(jìn)工作將要被解雇D.與他共同分析原因?qū)で蟾倪M(jìn)的措施Page 3 of 1612 某公司董事會召開會議對研究開發(fā)部提出了目標(biāo)要求即研究開發(fā)部經(jīng)過努力必須在一定時期內(nèi)為公司各關(guān)鍵市場推出具有較高市場份額的產(chǎn)品對于這一要求你認(rèn)為下列評價中哪種更有道理A. 時間不明確在實踐中缺乏操作標(biāo)準(zhǔn) B.關(guān)鍵市場的提法不具體很難界定范圍C.較高市場份額的標(biāo)準(zhǔn)不清楚要詳細(xì)說明 D.應(yīng)綜合考慮上述意見所反映的問題13 某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親

9、自主管生產(chǎn)工作隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大他所直管的生產(chǎn)隊伍從 12 人增加到 239 人最近總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的生產(chǎn)人員有些散漫對公司的一些舉措有疑義時不象從前那樣直接與總經(jīng)理本人進(jìn)行溝通而是采取背后議論的方式總經(jīng)理找不到確切的原因來解釋這一從未出現(xiàn)過的現(xiàn)象其實從管理的角度看這一情況產(chǎn)生的本質(zhì)原因就是A. 市場需求過快生產(chǎn)規(guī)模不能及時跟上擴(kuò)張的步伐B.公司管理層次太多阻礙了總經(jīng)理與生產(chǎn)工人之間的直接交流C.總經(jīng)理對生產(chǎn)人員不夠關(guān)心致使生產(chǎn)人員內(nèi)心產(chǎn)生了看法D.總經(jīng)理直管生產(chǎn)隊伍的模式不再適應(yīng)公司日益擴(kuò)大的規(guī)模14 康體制藥公司去年從全國各地招聘了一批剛從醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生其中就包括賈兵賈兵在河南地區(qū)負(fù)責(zé)銷

10、售工作工作十分努力但是一年下來他所分管的河南地區(qū)的銷售業(yè)績就是上不去同時他本人也承認(rèn)河南地區(qū)的銷售潛力很大面對這種情況你作為銷售部的經(jīng)理應(yīng)采取哪種最有力的方法A. 鄭重告訴賈兵若截止明年上半年仍達(dá)不到分配給他的銷售指標(biāo)就請他另謀高就B.順其自然通過實踐摸索與經(jīng)驗積累他會成熟起來的C.在辦公室張貼分布各地區(qū)的銷售業(yè)績讓每個人明了相互之間的差距D.派遣一名有經(jīng)驗的銷售人員帶賈兵走訪幾家新客戶給他示范銷售老手的做法15 現(xiàn)年 32 歲的李先生是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理工作十分出色最近被提拔為集團(tuán)生產(chǎn)總公司的總經(jīng)理從而從一個參謀角色轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立部門的直線管理負(fù)責(zé)人在李先生近日參與的幾項活動中你認(rèn)為哪一項

11、最有可能與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)A. 與下屬討論對生產(chǎn)工作目標(biāo)的認(rèn)識B.與各分公司經(jīng)理協(xié)商生產(chǎn)計劃的落實情況C.與某大學(xué)商討有關(guān)未來技術(shù)合作事項D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會激勵他們相互協(xié)作16 某公司銷售部的推銷員張某在2000 年上半年的工作中一人實現(xiàn)了 80 萬元的銷售業(yè)績在同行業(yè)的推銷人員看來這已經(jīng)大大超額完成了工作任務(wù)于是張某明確地向是一位稱職的管理者你認(rèn)為他不給推銷員發(fā)額外獎金的最大可能是什么A. 他擔(dān)心每個推銷員過分追求銷售量從而忽視服務(wù)質(zhì)量B.公司正處在擴(kuò)張階段諸多方面需要資金不能發(fā)額外獎金C.公司中其他推銷人員也同樣超額完成了銷售任務(wù)D.公司沒有預(yù)先制定計劃標(biāo)準(zhǔn)缺少控制和考

12、核的依據(jù)17 先瑞公司原是一家精密機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)擁有雄厚的技術(shù)實力但老產(chǎn)品的市場日趨飽和高層管理人員決定通過調(diào)整戰(zhàn)略以應(yīng)付現(xiàn)有局面人力資源管理部也行動起來并期望盡快完成新的人員配備計劃的制定和貫徹工作為順利完成這一工作人力資源部必須首先A. 提高人力資源部成員的知識和技能水平B.了解和把握公司的發(fā)展方向以及與之相適應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)C.加強(qiáng)人力資源部與其他各部門之間的溝通D.掌握其他同行公司的發(fā)展?fàn)顩r18 滬港廚房設(shè)備制造有限公司主要經(jīng)營賓館酒店食堂等行業(yè)中所使用的各種類型的廚房設(shè)備海鮮魚缸設(shè)計制造工程產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)主要由公司內(nèi)部的中心研究所承擔(dān)中心研究所包括基本Page 4 of 16件室圖紙設(shè)計室樣

13、品室測試室計劃室和所長辦公室等部門下面哪種情況的出現(xiàn)會導(dǎo)致中心研究室的部門設(shè)置方式和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整A. 中心研究所的職能發(fā)生重大的變化增加了包括行業(yè)技術(shù)信息的搜集分析市場動 態(tài)分析為產(chǎn)品售后服務(wù)提供技術(shù)支持等新職能B.所長人選進(jìn)行更換新所長精通管理尤其是組織管理方面的技能C.公司預(yù)計對現(xiàn)有人員進(jìn)行壓縮中心研究所也準(zhǔn)備裁掉部分富余人員D.公司主導(dǎo)產(chǎn)品更換了包裝19 現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍開始在企業(yè)與企業(yè)之間結(jié)成比較密切的長期的聯(lián)系致中國際商貿(mào)集團(tuán)在一個月前以每股 23元的價格購買了藍(lán)寶石大酒店 51%的股份試問下述哪種判斷不能準(zhǔn)確地反映出致中國際商貿(mào)集團(tuán)與藍(lán)寶石大酒店之間的

14、關(guān)系A(chǔ). 二者之間是上下級之間的行政管理關(guān)系B.二者之間是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系C.致中國際商貿(mào)集團(tuán)扮演的是母公司角色而藍(lán)寶石大酒店則是子公司D.藍(lán)寶石大酒店必須接受致中國際商貿(mào)集團(tuán)根據(jù)所握有的 51%的股權(quán)而派來的產(chǎn)權(quán)代表和董事監(jiān)事20 王先生是早年是從事一線生產(chǎn)的熟練技術(shù)工人由于個人技術(shù)的嫻熟良好的品德與合作能力組織上通過對他進(jìn)行不斷的培訓(xùn)使他終于成為一名頗具管理頭腦的中層管理者生產(chǎn)部經(jīng)理上任后他熱情待人親自到生產(chǎn)一線與工人商討技術(shù)問題由于疏忽而出現(xiàn)差錯他并不是簡單地批評指責(zé)而是主動幫助員工分析解決問題出現(xiàn)的根源幫助他們提高技術(shù)水平一段時間之后員工看到經(jīng)理經(jīng)常親臨生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場幫助

15、員工發(fā)現(xiàn)并糾正問題待人熱情原來工作松懈偷懶的現(xiàn)象嘎然停止請問是什么權(quán)力使王經(jīng)理產(chǎn)生如此大的影響A. 個人影響權(quán) B.專長權(quán) C.法定權(quán) D.以上三項都是21 宏達(dá)集團(tuán)公司原來是一家彩電生產(chǎn)企業(yè)伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和公司品牌的確立為謀求進(jìn)一步的發(fā)展公司經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)將經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大到通信器材照明設(shè)備計算機(jī)顯示屏的生產(chǎn)在這種情況下公司上層管理層發(fā)覺遵循原有的模式已經(jīng)不能實現(xiàn)對所有產(chǎn)品的有效領(lǐng)導(dǎo)必須進(jìn)行組織變革從管理理論來講該企業(yè)須處理的迫在眉睫的事情是A. 公司高層須進(jìn)行集權(quán)式管理B.放棄一種新進(jìn)入行業(yè)的產(chǎn)品集中力量于擅長的產(chǎn)品C.改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)變職能型為事業(yè)部制D.從公司內(nèi)部提拔一個能干的副

16、手協(xié)助總裁工作銷售主管提出額外獎金的要求但是最后只見到對銷售業(yè)績排在前10 位的銷售人員的張榜表揚(yáng)根本沒有獎金發(fā)放的跡象張某變得非常失望假定這位銷售主管22 風(fēng)華實業(yè)公司在組織結(jié)構(gòu)上采用的是職能型這種組織結(jié)構(gòu)可能帶來的最大缺陷是什么A. 多頭指揮B.各部門之間難以協(xié)調(diào)C.高層管理者難以控制D.職權(quán)職責(zé)不清23 當(dāng)前困擾民營企業(yè)的一個普遍問題就是人員流動率較高這一方面說明社會上對就業(yè)的價值觀發(fā)生了變化一個人一生中不可能只從事一件工作另一方面用人單位也有自己的用人觀念在一個人才和知識密集的社會只要努力去尋找就能獲得企業(yè)所需的人才所以很多企業(yè)在關(guān)于內(nèi)部人員去留問題上一般不會主動挽留某人而在選拔管理人

17、員時也傾向于從企業(yè)外部選拔因為企業(yè)認(rèn)為外部人力資源更豐富你如何評價這一看法A. 對企業(yè)外部的確有較豐富的人力資源B.不對從外部選拔人員肯定會挫傷內(nèi)部員工的積極性C.不能一概而論應(yīng)視具體情況確定D.以上說法都不對Page 5 of 1624 作為名校的一名 MBA 畢業(yè)生小周在親友的支持下于 2000 年 4 月在滬終于注冊了一家屬于自己的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)公司公司注冊手續(xù)辦完之后小周需要考慮公司的使命及發(fā)展戰(zhàn)略等問題以下哪些資料對他目前的工作最有益A. 一份政府關(guān)于允許私人經(jīng)辦企業(yè)的正式文件B.一份關(guān)于上海未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的預(yù)測C.一份關(guān)于上海居民對網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)識以及對計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)知識的掌握情況的調(diào)查報告

18、D.一份介紹公司使命與戰(zhàn)略的國際性文章25 營銷部張經(jīng)理在公司年度營銷計劃討論會上針對與會者眾說紛紜他提出要進(jìn)行最優(yōu)決策按照管理學(xué)理論你認(rèn)為這一說法A. 不正確因為現(xiàn)實中根本就不存在絕對意義上的最優(yōu)B.很難判斷視情況而定有時可以進(jìn)行最優(yōu)決策而有時就需要進(jìn)行妥協(xié)C.正確決策就是在多個方案中選擇一個最優(yōu)方案的過程D.不正確通常在刻意追求最優(yōu)方案時往往會代價過高26 下面四種情形中最能體現(xiàn)集權(quán)的組織形式是A. 公司總經(jīng)理電話通知銷售部經(jīng)理把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳可龍公司我剛剛與他們聯(lián)系好B.面對激烈的競爭市場總經(jīng)理在高層管理會議上講到截止昨天為止我全面審查了各部門上個月的工作情況發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都沒能完

19、成當(dāng)月指標(biāo)而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問題現(xiàn)在我命令每個部門必須嚴(yán)格按照公司規(guī)定的項指標(biāo)開展工作凡是上個月沒完成目標(biāo)的部門禮拜五必須拿出整改方案C.陳經(jīng)理是一個嚴(yán)肅認(rèn)真的人員工很難看到他露出笑容一旦出現(xiàn)差錯總會受到嚴(yán)厲的批評因此員工都感覺到公司的氣氛非常緊張有些員工甚至因此而退出了公司D.總經(jīng)理每天在上班開始之前都微笑地在公司大門迎接員工的到來每逢員工過生日他也總要親自向員工本人道一聲生日快樂27 企業(yè)為了更好地開展業(yè)務(wù)制定了重組計劃該計劃準(zhǔn)備在全國六大地區(qū)設(shè)立經(jīng)銷辦事處每個辦事處都通過電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)這意味著該公司今后的發(fā)展方向很可能是A.集權(quán)化 B.分權(quán)化 C.部門化 D. 矩陣化2

20、8 據(jù)有關(guān)權(quán)威部門調(diào)查統(tǒng)計分析家電行業(yè)中某類家用加濕取暖器在近六年的市場年銷售量依次為 1000 萬 2000 萬 3500 萬 5500 萬 5800萬 5850 萬臺由此可以推斷該類家用加濕取暖器產(chǎn)品正處于其產(chǎn)品生命周期的 A.投入期 B. 成熟期 C.成長期 D.衰退期29 一家以農(nóng)業(yè)畜類食用添加劑生產(chǎn)為主的小型民營企業(yè)為激勵員工努力工作擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品銷售對其銷售人員采取了按銷售額提成的獎勵辦法然而此方案實行一年之后伴隨著企業(yè)銷售額的大幅度增加卻出現(xiàn)了銷售回款額下降的嚴(yán)重問題產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因可能是A.顧客財務(wù)狀況惡化B.企業(yè)催款力度不夠C.銷售考核指標(biāo)存在缺陷D.銷售人員責(zé)任心減弱

21、30 激勵理論中有一種雙因素理論其中提及到保健因素的概念它是指A. 能影響和促進(jìn)職工工作滿意度的因素 B. 能影響和預(yù)防職工不滿意度產(chǎn)生的因素C.能保護(hù)職工心理健康的的因素D.能預(yù)防職工心理疾病的因素31 甲乙兩家皮革服飾公司各派一名市場調(diào)查員去某島嶼進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)島上的居民從來沒穿著過皮革制品結(jié)果甲公司的調(diào)查員向公司報告稱為公司發(fā)現(xiàn)了一個新市場促使公司采取開拓新市場的戰(zhàn)略決策而乙公司的調(diào)查員則向公司報告說該島沒有市場于是公司沒有進(jìn)行市場開拓進(jìn)而喪失了進(jìn)入該市場的機(jī)會根據(jù)上則商務(wù)趣聞 ,你認(rèn)為下列哪種結(jié)論不貼切A.對同一現(xiàn)象不同的人會有不同的看法應(yīng)鼓勵團(tuán)隊工作方式B.開發(fā)新市場需要很強(qiáng)的創(chuàng)新精神

22、并不是所有的人都適合此項工作Page 6 of 16C.開拓新市場只要保持樂觀心態(tài)并敢于冒險就肯定能成功D.風(fēng)險與收益同在要想獲利就要敢于冒風(fēng)險并承擔(dān)風(fēng)險32 在一個組織結(jié)構(gòu)呈金字塔狀的企業(yè)內(nèi)對于其上層管理的描述與中層管理相比哪一種是恰當(dāng)?shù)腁.管理難度與管理幅度都較小B.管理難度較小但管理幅度較大C.管理難度較大但管理幅度較小D.管理難度與管理幅度都較大33 某民營企業(yè)經(jīng)過 5 年的發(fā)展資源利用充分生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)最優(yōu)為滿足未來市場需求迅速增長的需要該企業(yè)為進(jìn)一步提高企業(yè)的產(chǎn)量應(yīng)選擇A.增加勞力的投入以提高產(chǎn)出水平 B.增加設(shè)備投資以提高效率C.增建一所類似規(guī)模的工廠 D.加強(qiáng)管理以提高效率34

23、很多企業(yè)都是由小到大逐步發(fā)展起來的一般在開始時往往采用的組織結(jié)構(gòu)是直線制但是業(yè)務(wù)的擴(kuò)大以及人員隊伍的增加使得高層管理者不得不通過授權(quán)的方式委托一批有實力的專業(yè)人員進(jìn)行職能化管理但是直線職能制組織形式也存在一些固有的缺陷下列哪種說法不是直線職能制組織形式的缺陷A.成員的工作位置不固定容易產(chǎn)生臨時觀念B.各職能單位自成體系往往不重視工作中的橫向信息溝通C.組織彈性不足對環(huán)境變化的反映比較遲鈍D.不利于培養(yǎng)綜合型管理人才35 某房地產(chǎn)開發(fā)商現(xiàn)有一塊土地其目前的市場價格為 200 萬元如果對這塊土地進(jìn)行三通一平則土地價格將上升為 300 萬元但三通一平工程需要 40 萬元的投資且將耗時 2 年該開發(fā)商

24、應(yīng)采用怎樣的決策A.立即賣掉這塊土地從事別的投資一定比進(jìn)行三通一平來得更經(jīng)濟(jì)B.如果銀行利率大于 20%三通一平方案是不可取的C.三通一平工程的可行性分析必須考慮 2 年時間內(nèi)的機(jī)會損失D.以上三項都有道理36 在企業(yè)管理中即使是相當(dāng)聰明的人也可能會出現(xiàn)被專家的某些高級技術(shù)搞得暈頭轉(zhuǎn)向不知所云而類似的高水平的計劃與控制技術(shù)比如變動預(yù)算或網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等方法在實際應(yīng)用中卻不能奏效導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要原因是A.企業(yè)管理人員傾向于定性研究而非定量研究B.控制信息應(yīng)當(dāng)滿足理解的需要這是實現(xiàn)有效控制的前提C.管理是一門不精確的科學(xué)因此高水平的計劃與控制技術(shù)是不適用的D.企業(yè)管理人員的素質(zhì)會影響先進(jìn)管理技術(shù)的

25、推廣應(yīng)用37 根據(jù)秘書的記錄某廠長一周的時間安排如下聽取匯報檢查工作 10研究業(yè)務(wù)進(jìn)行決策 6與主要業(yè)務(wù)技術(shù)骨干交談 3 參加社會活動 5協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的關(guān)系 12 學(xué)習(xí)與總結(jié) 4從中我們可以得出的結(jié)論是A. 廠長大部分時間花在了解工作協(xié)調(diào)關(guān)系上說明廠長深入基層是一種親情式管理B.廠長能夠合理安排時間工作有條不紊具備領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)Page 7 of 16C.該廠長的業(yè)務(wù)技術(shù)技能一定很差因為他不關(guān)心業(yè)務(wù)與技術(shù)工作D.該企業(yè)內(nèi)部各部門之間缺乏有效的配合和順暢的溝通信息反饋會出現(xiàn)不暢38 伴隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是保證企業(yè)管理有效地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的前提而不同管理層次的存在主

26、要是因為A.可使組織更加靈活地適應(yīng)環(huán)境因素的變化B.管理幅度的存在C.管理藝術(shù)性的要求D.有利于溝通聯(lián)絡(luò)39 再好的定量預(yù)測也不會盡善盡美有的預(yù)測甚至?xí)钪Ю飳Υ苏f法正確的是A.預(yù)測者無法全面收集相關(guān)資料導(dǎo)致預(yù)測不準(zhǔn)B.關(guān)鍵變量的歷史聯(lián)系不穩(wěn)定導(dǎo)致定量預(yù)測不準(zhǔn)確C.由于缺乏良好的定量預(yù)測在決策時不能過多依賴它D.所用定量預(yù)測技術(shù)理論不夠復(fù)雜導(dǎo)致預(yù)測出現(xiàn)偏差40 某企業(yè)現(xiàn)有銀行存款3000 萬元存款年利率為8.9%若購買債券債券年利率為 17%或其他投資年收益率為 17.8%則該企業(yè) 3000 萬元存款的機(jī)會成本萬元是A. 3000 B. 3000 17.8%C.30001+17.8% D.3

27、0001+17%-7%三 案例題共 30 分案例 1雎大慶該做什么雎大慶在 1986 年自行籌資 13.5 萬元加上鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房設(shè)備折資 1.75 萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠到今天該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個擁有 16 億資產(chǎn)下屬 9 家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司 4 家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工集團(tuán)公司但是深謀遠(yuǎn)慮的雎大慶并沒有盲目樂觀他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段許多問題操作起來不如以前那樣得心應(yīng)手直覺告訴自己潛在的危機(jī)越來越大經(jīng)過幾天的苦思冥想之后他請來新近才提任公司高級人事顧問的劉教授講述了他現(xiàn)在面臨的三大難題一是集權(quán)與分權(quán)問題雎大慶覺得自己太累了每天簽審

28、公司上下報帳的財務(wù)票據(jù)就要花 2 個小時公司其他大小事情幾乎都要他拍板總有做不完的事他平均每天只睡 3 個小時最近就有兩次暈倒在辦公室再這樣干下去肯定不行當(dāng)劉教授聽說公司采購員差旅費(fèi)報銷也要雎大慶親自簽字時不禁驚訝地問其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)雎大慶解釋我也懂得要分權(quán)而且堅決奉行用人不疑的原則可是教訓(xùn)太大了 1995 年放權(quán)貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走 980 萬元人民幣至今沒有下落我只得集權(quán)工作不到兩年實在不行只好再度分權(quán)沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500 萬元跑到國外去了他還是我的親戚公司的創(chuàng)業(yè)元老我只好再度集權(quán)如今是董事長總經(jīng)理一肩挑每天上午800 一 1000

29、就成了審批資金報告的專門時間我知道這不是長久之計但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了該怎么辦到底人家外國人怎么分權(quán)的請專家們幫助籌劃二是決策風(fēng)險問題公司越做越大大小決策都集中在雎大慶身上我總是膽戰(zhàn)心驚的雎大慶懇切的說過去我拍板下去涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬元幾十萬元現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元弄不好就是全軍覆沒我心理沒底但也得硬只頭皮拍板怎么會不緊張不懼怕呢我表面故作輕松其實心理壓力太大了這不才40 歲頭發(fā)幾乎全白了三是控制問題在深入的交談中雎大慶向劉教授剖白了心跡外面的人總以為我在公司里是絕對權(quán)Page 8 of 16威甚至耀武揚(yáng)威隨心所欲其實我覺得要控制這家公司是越來越難過去我給員工發(fā)

30、一個小紅包拜個年什么的就會得到員工真誠努力的回報近年來尤其是 1995 年有關(guān)部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占 90 鎮(zhèn)政府只占 10 后員工們的心理似乎在悄悄的變化過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了工作表面上很努力實際上大多是在應(yīng)付我我給他們的工資一加再加現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá) 10i5 萬元還每人配備了專車司機(jī)和秘書但他們就是怪怪的提不起勁現(xiàn)在公司上下公款消費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)現(xiàn)象也開始蔓延原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失兩起攜款外逃事件似乎是必然的而且以后也可能會發(fā)生類似事情我覺得我的公司正在全面地腐化墮落更糟的是我控制不了局面在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力我對前景感到可怕根據(jù)案例所提供的

31、情況請回答下列問題41 雎總經(jīng)理分權(quán)后造成兩起攜款外逃事件的主要原因是 A. 攜款外逃人員受到了他人的唆使B.古總經(jīng)理過于信任他人C.攜款外逃人員對古總經(jīng)理不滿而進(jìn)行的報復(fù)D.沒有建立起有效的監(jiān)督機(jī)制和控制機(jī)制42 許多問題操作起來不如以前那么得心應(yīng)手主要是由于A. 雎大慶的社交活動太多以至于沒有充足的時間和精力來考慮企業(yè)的事情B.雎大慶的年齡偏大精力下降C.雎大慶自身的素質(zhì)已經(jīng)不能完全符合企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的需要D.以上情況都有可能發(fā)生43 雎大慶總經(jīng)理認(rèn)為給予高層經(jīng)理豐厚的物質(zhì)待遇就能調(diào)動他們的工作積極性表明了雎大慶總經(jīng)理視為A. 經(jīng)濟(jì)人 B. 社會人 C.自我實現(xiàn)人 D.復(fù)雜人44 雎大慶總

32、經(jīng)理給予高層經(jīng)理的高年薪和專車屬于A. 激勵因素B.保健因素C.既是激勵因素又是保健因素D.既不是激勵因素又不是保健因素45 上述案例中我們可以得到以下啟示除了 A. 管理要學(xué)會用人用人要講求科學(xué)B. 企業(yè)的發(fā)展要靠管理企業(yè)發(fā)展壯大的過程其實質(zhì)是企業(yè)家個人素質(zhì)的提高和企業(yè)管理層整體水平的提高C.民營企業(yè)也開始面臨所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的問題D.民營企業(yè)管理人員的素質(zhì)大都不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要案例 2 美國 AC 吉爾伯特公司破產(chǎn)的教訓(xùn)每小題2 分共 10 分美國 AC 吉爾伯特公司的創(chuàng)始者艾爾弗雷德卡爾頓吉爾伯特是一個富有想象力的人他沒有將創(chuàng)見賣給別人而是開創(chuàng)了自己的事業(yè)從耶魯大學(xué)畢業(yè)后吉爾伯特于

33、 1909 年創(chuàng)立了米斯脫制造公司把他在積木玩具方面的創(chuàng)見付諸實踐 1916 年公司改名為 A?C?吉爾伯公司 1961 年老吉爾伯特去世他的兒子小吉爾伯特出任董事長在 A?C?吉爾伯特公司的 58 年生產(chǎn)玩具的歷史中它的名字一直深受尊敬并是優(yōu)質(zhì)玩具的象征整個 50 年代它一直穩(wěn)居玩具制造業(yè)的前 10 名銷售額超過 1700 萬美元它特別擅長制作科學(xué)玩具如化學(xué)儀器顯微鏡和工程積木等在科學(xué)倍受重視的當(dāng)時吉爾伯特公司的玩具產(chǎn)品在質(zhì)量上享有盛譽(yù)它的美國快車和大吊車玩具曾為幾代人帶來了美妙的少年時光進(jìn)入 60 年代后陰云籠罩了吉爾伯特公司玩具業(yè)的銷售環(huán)境正在發(fā)生變化持續(xù)的經(jīng)濟(jì)繁榮帶來了玩具市場的迅速增

34、長但這與吉爾伯特公Page 9 of 16司過去所熟悉的市場已有所不同電視這一新的手段對玩具推銷越來越重要正日益取代產(chǎn)品目錄和櫥窗陳列的方式傳統(tǒng)的玩具商店趣味商店和百貨商店正為自選式的超級市場和廉價商店所替代受新的經(jīng)銷商青睞的主要是那些包裝美觀生動定價低廉并且做過大量廣告的玩具然而吉爾伯特公司直到 1961 年底仍沒有真正認(rèn)識到市場的變化和問題的緊迫性當(dāng)時的銷售額已從 1960 年的 1260 萬美元下降到 1160 萬美元 1961 年該公司只獲得 20 011 美元的利潤顯然公司正面臨著嚴(yán)重的危機(jī)1961 年銷售額的下降可歸咎于兩個原因缺乏新產(chǎn)品和缺乏廣告宣傳對此公司匆忙制定出一套計劃試圖

35、通過增加新的熱門產(chǎn)品把銷售額提到 2000 萬美元為此公司花費(fèi)了很大的精力來擴(kuò)大產(chǎn)品的花色品種他們增加了 50 多個新品種使產(chǎn)品種類達(dá)到了 307 種創(chuàng)下了公司歷史上的最高記錄且有史以來第一次開始向?qū)W齡前兒童提供玩具產(chǎn)品的包裝也全部更新為此多支出了 100 萬美元同時采取更為積極主動的推銷活動并與零售商進(jìn)行更頻繁的接觸為此銷售人員比原來增加了 50但后來證明這些策略徒勞無功 1962 年公司的銷售額下降到 1090萬美元虧損了 281 000 美元 1963 年的銷售額仍在繼續(xù)下跌僅有 1070 萬美元大約虧損了 570 萬美元這主要是由于以運(yùn)往超級市場的低價玩具的大量退貨吉爾伯特公司未能賣出

36、去的玩具存貨已達(dá)350 萬美元1964 年 A ?C?小吉爾伯特去世艾薩克森擔(dān)任了總經(jīng)理一職在前幾年對銷售人員和產(chǎn)品品種進(jìn)行了極度擴(kuò)充后艾薩克森開始了一場聲勢浩大的節(jié)約運(yùn)動他首先對銷售機(jī)構(gòu)作了重大變革在經(jīng)銷隊伍上艾薩克森起用了代理商來取代公司的專職銷售人員在某種程度上使用代理商要比使用公司自己的銷售隊伍成本低并且他們能夠接觸更多的經(jīng)銷商不過吉爾伯特公司能對他們施加的控制減少了他們對公司產(chǎn)品的用戶所提供的服務(wù)也不太穩(wěn)定除了這一銷售機(jī)構(gòu)的改革外吉爾伯特公司還對生產(chǎn)人員進(jìn)行了重大裁減結(jié)果1964 年管理費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用從1000 萬美元減少到 470 萬美元鼓舞人心的是公司在1964 年的銷售額上升了

37、7 達(dá)到 1140 萬美元這一年公司本來是有利潤的但艾薩克森為了提高未來年份的利潤堅持把額外的庫存品都傾銷掉因此賬面虧損顯示為190 萬美元此時艾薩克森和吉爾伯特公司的希望都寄托在1965 年入秋至圣誕節(jié)這一段銷售旺季上這將是公司發(fā)生轉(zhuǎn)折并跨入一個新起點的一年為此他們對產(chǎn)品花色品種再一次進(jìn)行改進(jìn)大規(guī)模的廣告宣傳計劃和在銷售點舉辦陳列展覽的打算也都納入了預(yù)算電視廣告集中在黃金時間播出為此花費(fèi)了200 萬美元此外吉爾伯特公司還為經(jīng)銷商免費(fèi)裝修了約65000 個形象逼真的櫥窗展覽此項又花費(fèi)了100 萬美元大量的廣告宣傳確實使銷售量達(dá)到了1490萬美元為 50 年代以來最好的一次并比前一年提高了30

38、然而虧損也增加到290 萬美元主要原因是7 玩具賽車的大量退貨市場銷售情況證明這種玩具賽車無論在設(shè)計制作上還是在包裝上都很拙劣而且定價過高公司的財務(wù)狀況每況愈下艾薩克森開始到外尋求維持公司生存所需的資金經(jīng)過三個星期的努力艾薩克森終于找到了資金援助通過抵押大部分還沒有抵押出去的公司財產(chǎn)他獲得了 625 萬美元的貸款其中有 25 萬美元是由他自己提供的借以向債權(quán)人表明他對公司的信心也以此顯示出他對自己解決問題的能力充滿了自信然而貸款協(xié)議上有一條苛刻的條款即貸款條件根據(jù)該公司 1966 年是否盈利而定如果吉伯特公司到時不能盈利則會被要求立即償還貸款并且要清理財產(chǎn)來償還負(fù)債艾薩克森沒有討價還價的余地只

39、能接受這一條件盡管他確信在他的管理之下這個條件不會帶來什么災(zāi)難令人失望的是公司在 1966 年仍然沒有盈利相反宣布的虧損達(dá) 12 8720 美元曾經(jīng)叱咤一時的 A.C. 吉爾伯特公司終于在 1967 年 2 月宣布破產(chǎn)加布里埃爾工業(yè)公司以大約 1700 萬美元買下了吉爾伯特公司的一些財產(chǎn)包括積木和化學(xué)儀器的生產(chǎn)線這筆錢付給了擁有吉爾伯特公司債權(quán)的金融機(jī)構(gòu)請根據(jù)案例提供的情況回答下列問題46 吉爾伯特公司經(jīng)營失敗的伏筆是 A 市場風(fēng)云變換玩具由走俏變滯銷B 沒有認(rèn)識到經(jīng)營環(huán)境的變化和問題的緊迫性Page 10 of 16C.人員嚴(yán)重流失D 企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)低下基礎(chǔ)管理落后47 吉爾伯特公司在一

40、年內(nèi)增加了50 多個新品種這么做的結(jié)果是A. 給公司的工程技術(shù)和生產(chǎn)能力帶來了很大壓力從而導(dǎo)致了玩具質(zhì)量不過關(guān)B.公司在制造高層次文教玩具方面質(zhì)量優(yōu)異的形象蕩然無存C.以己之短攻敵之長并使公司陷入競爭激烈的市場D 以上都是48 吉爾伯特公司經(jīng)營上的最大失誤在于 A 沒有經(jīng)過慎重考慮的盲目決策與行動 B 新產(chǎn)品開發(fā)的時機(jī)選擇錯誤C 沒有確立明確的企業(yè)目標(biāo) D 沒有很好地開發(fā)和利用人才49 小吉爾伯特之所以失敗一個重要的原因是他缺少作為一個領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具有的A. 創(chuàng)新能力 B.應(yīng)變能力 C.洞察能力 D.自律能力50 吉爾伯特公司給我們的主要啟示是A 重視基礎(chǔ)管理B 企業(yè)在其經(jīng)營活動中應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境給

41、予高度重視對環(huán)境變化應(yīng)始終保持警覺并做出敏捷的反應(yīng)C 當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時經(jīng)營管理者先要對問題進(jìn)行仔細(xì)的研究提出可能的解決方法和調(diào)整方案D BC案例 3 南港電子公司每小題2 分共 10 分南港電子公司坐落在中國沿海一個大開放城市是制造精密電子儀器的合資企業(yè)到 1992 年底為止正式合資已近一年了總經(jīng)理保羅馬洛面對著所取得的成績及所發(fā)生的問題可謂喜憂參半喜的是公司在這一年時間里已取得相當(dāng)成績某項主要產(chǎn)品獲得了國際權(quán)威電子機(jī)構(gòu)認(rèn)可的質(zhì)量合格證書前不久美國一家雜志的記者來訪保羅還大談一通公司進(jìn)展憂的是工人們的不滿情緒溢于言表不僅牢騷很多而且工作消極被動他就曾親眼見到一些工人上班時間打瞌睡有人

42、甚至坐在機(jī)床上休息中國人簡直是個謎不但跟美國人大不相同就跟他打過交道的幾個東南亞國家的工人也不同近來居然有 30 多名工人正式打報告要求調(diào)回原單位聽說還有更多人有此意向這直接影響到公司的工作效率及質(zhì)量必須下決心及時加以解決記得有人曾提醒他到中國搞管理要注意文化差異但他覺得問題在于這些中國人的思想認(rèn)識跟不上西方的現(xiàn)代管理方法合資前后南港電子公司是由中美港三方合資的企業(yè)首期投資額為3 千萬美元中方由南江電子總公司出資入股占50%股權(quán)美方由 BW 公司出資占股權(quán)35 港方 DK 公司占股權(quán) 15 廠址直接設(shè)在南江電子總公司下屬的南江導(dǎo)航雷達(dá)廠干部與職工也大多是雷達(dá)廠的原班人馬該雷達(dá)廠前身 791 廠

43、原本是一家生產(chǎn)海軍用雷達(dá)的軍工企業(yè)80 年代初軍轉(zhuǎn)民時成為電子局下屬綜合性電子企業(yè)南江電子總公司的一家分廠原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也都直接轉(zhuǎn)業(yè)繼續(xù)留在雷達(dá)廠工作隨著改革開放搞活經(jīng)濟(jì)等政策的不斷深化南江電子總公司的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大技術(shù)力量的發(fā)展已跟不上形勢1988 年為了利用外資引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備技術(shù)和管理方法南江電子總公司開始積極尋找合資的外商伙伴他們首先找到的是香港的DK 公司該公司與美國大型電子企業(yè)BW 公司有傳統(tǒng)的聯(lián)系 BW 公司是名列美國 500 強(qiáng)之一享有盛譽(yù)的跨國性大企業(yè)其電子產(chǎn)品中也不乏軍工用品與國防機(jī)構(gòu)聯(lián)系較多通過DK 公司引見南江與BW 公司歷經(jīng)為期3 年的談判終于達(dá)成三家合資協(xié)議199

44、1 年 1 月Page 11 of 16正式宣告南港電子公司成立南江電子總公司的總經(jīng)理兼任合資企業(yè)董事長 BW 公司的保羅馬洛被任命為總經(jīng)理中方的李立三和港方的何冰清分別擔(dān)任主管生產(chǎn)和財務(wù)的副總經(jīng)理由于何冰清是位資深的財會專家經(jīng)驗豐富因而兼任公司的總會計師李立三原是南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的廠長 1962 年畢業(yè)于某重點大學(xué)電子系后被分配到海軍從事技術(shù)工作 70 年代初被提拔為管理干部直到 1979 年擔(dān)任起了 791 廠主管生產(chǎn)的副廠長成立南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時他又被提升為廠長保羅今年 58 歲曾在海軍服役擔(dān)任技術(shù)軍官退役后加入BW 公司一直從事電子產(chǎn)品的銷售作過地區(qū)銷售經(jīng)理也曾在馬來西亞等幾個東南亞國家中

45、 BW 公司的分公司擔(dān)任過總經(jīng)理成績可觀他知道BW 公司在中國投資是看中了中國市場的巨大潛力及廉價勞力初訪南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時保羅對那里的技術(shù)力量和產(chǎn)品質(zhì)量印象很深但該廠的管理很落后基層管理者整天在一線干活像個高級技工責(zé)任不明賞罰不清大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重他決心向南港推行西方的管理制度改變現(xiàn)狀在合資的過程中原南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的工人干部可自愿與新公司重新簽定合同不愿簽合同者回南江電子總公司重新分配由于南江電子總公司歷來效益不錯職工福利在該地區(qū)范圍內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的因此很多職工對是否參加合資企業(yè)猶豫不決加上傳統(tǒng)的認(rèn)為合資企業(yè)工作無保障更使一些工人下不了決心在此情況下南江電子總公司決定保證合資企業(yè)中原雷達(dá)廠職工新招聘

46、者除外可享受南江電子總公司原有的一切待遇并且一旦被合資企業(yè)解雇南江電子總公司將負(fù)責(zé)重新安排工作最后原1082 名雷達(dá)廠職工中有887 人與新公司正式簽訂了合同合資后公司對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新調(diào)整總監(jiān)以上的正職均由美方派人擔(dān)任正職經(jīng)理也部分由美方擔(dān)任對中方管理人員也進(jìn)行了重新安排除上層管理者由總經(jīng)理任命外對基層管理者采取了優(yōu)化組合的方式經(jīng)理任命主任主任再挑選手下的班組長和工人落選的前雷達(dá)廠干部到基層當(dāng)工人保羅還親自與負(fù)責(zé)人事與培訓(xùn)的經(jīng)理羅賓一道為主任及經(jīng)理們制定了嚴(yán)格的職務(wù)說明規(guī)定他們不許親自干工人的工作要承擔(dān)起管理者的責(zé)任來同時他們制定并實行了嚴(yán)格的等級制度公司自上而下共分18 級總經(jīng)理倡總經(jīng)理

47、為18 一 17 級總監(jiān)為 1615 級經(jīng)理為 1412 級主任為 11一 9 級工人為 7 一 1 級在工人的級別當(dāng)中每一部門有相應(yīng)的名額比例只能按比例提級為刺激工人的積極性在級別工資上也拉開檔次保羅希望通過打破原來工人與管理者收入差別不大的傳統(tǒng)刺激管理者真正承擔(dān)起責(zé)任來合資后工人與管理者的實際收入差距較大每月工人與主任的總收入差可達(dá) 300 元左右合資以來的問題據(jù)大致了解公司中約有 200 人不滿現(xiàn)狀生產(chǎn)受到一定程度的影響但由于主任和經(jīng)理們嚴(yán)格的控制任務(wù)還勉強(qiáng)可以完成保羅對此覺得不可思議他想合資后工人的工資普遍至少增加了 1/3 他們不但不好好干活居然還有人要走要走嗎我們并不恐懼總歸有的是

48、后來人但也不應(yīng)該便宜了他們?nèi)缃袼麄冏吡艘院筮€可到南江電子總公司找份好工作合同中的這一條當(dāng)初定的時候我就不同意如果沒有這條后路看他們還鬧著要走合資以后招來的那些人就聽話多了為了更深一步了解各方面的意見找到解決問題的辦法保羅從某咨詢機(jī)構(gòu)請來一位調(diào)查員以中方代表的身份聽取各層次人員對合資以來公司經(jīng)營的意見和看法經(jīng)過一段時間的工作調(diào)查員向保羅遞交了一份書面報告如實反映了各個層次人員的想法其中令保羅感到意外的是中上層管理人員也牢騷滿腹李立三我雖是中方最高層干部卻沒有實權(quán)幾乎是一個形同虛設(shè)的傀儡最多只能執(zhí)行一點總經(jīng)理布置的具體工作他不了解中國情況表面上愿意聽取我的意見實際上是我行我素公司里一些重要職務(wù)都有

49、美國人頂著中方人員權(quán)力很有限我毫無辦法一切只好由他們?nèi)グ杀Ａ_說合資協(xié)議上明確規(guī)定要學(xué)習(xí)美國先進(jìn)管理技術(shù)我說規(guī)定是學(xué)你先進(jìn)的一面不先進(jìn)的學(xué)個啥他說美國的還能有不先進(jìn)的那好這回我倒要看看美國先進(jìn)的管理方法到底有多大神通王應(yīng)洪生產(chǎn)部經(jīng)理我們這位美國部長簡直是太上皇什么都是他對經(jīng)常大發(fā)雷霆武斷得Page 12 of 16很他瞧不起咱中國人常對工人大喊大叫好多工作我們明明干得不錯偏要再去美國高價聘請一些洋技工來他們的技術(shù)也不比我們高明工資卻高出我們幾十上百倍很多人對此不服氣再說我們現(xiàn)在用的許多東西都從美國進(jìn)口連拖把掃帚工作服也要進(jìn)口這不是浪費(fèi)嗎說是引進(jìn)新設(shè)備合資一年了沒見多少新設(shè)備卻進(jìn)口不少零部件有些零

50、部件明明我們國內(nèi)也有質(zhì)量也不差他們這是向中國銷產(chǎn)品花這些錢我們覺得心痛光叫中方干部學(xué)現(xiàn)代管理我看他們老美自己首先就該學(xué)安啟文一車間調(diào)試工段主任我原在海軍服役后來到 791 廠工作我們的優(yōu)良傳統(tǒng)是官兵一致干部帶頭如今這兒的美國人要求我們不要干具體活兒只能搞管理說是給你高薪不是要你作高級技工而是要你管理可哪有那么多管理工作再說這么一來疏遠(yuǎn)了群眾大家有怨言錢多拿那些還甩大袖子整天別個步話機(jī)逛悠我們自己也過意不去李明仁四車間總裝工段五級工剛來時挺高興的以為能多掙點錢但如今錢拿的并不多比對面的合資飲料廠少拿多了活兒卻重了不少并且公司根本不重視我們對工人也不關(guān)心烘干組工人整天高溫作業(yè)加熱爐還是半自動但根本

51、不讓工人們休息稍微坐一會兒就說你懶最后干脆連凳子都給撤走了合資前我們不但可以坐下休息車間還有報紙可閱讀現(xiàn)在倒好有事沒事也得站在那兒當(dāng)官的只知道監(jiān)視工人你干活兒他看不見伸一下懶腰他肯定就會走上前來施萬春二車間三級工現(xiàn)在七級五級的位置都是滿的干一輩子也不一定能混上個七級工主任那么年輕這輩子算是沒希望了說是按考試成績定級別成績也不公布干了十幾年的老工人只是個三級工剛招聘來的小翻譯卻都是五級工有的三級工技術(shù)并不比五級工差實際上很多三級工都在干五級工的活兒拿三級工的錢不干吧說你不服從領(lǐng)導(dǎo)要扣分干吧又覺得生氣劉長惠四車間質(zhì)檢員以前我們是主人還有職代會可以發(fā)表意見現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)一級管一級有問題逐級上報這一弄我們從

52、主人變成了雇員以前工人可以直接找廠長解決問題現(xiàn)在只許找主任主任給不給你向上反映會不會走樣有沒有人聽誰知道合資快一年了很多人還認(rèn)不出哪一位老外是總經(jīng)理也不知道公司里是誰說了算外國人說制度都是中國人定的而中方干部則什么都是外國人說的我們這些小工人只有閉眼干活兒的份兒時間長了也懶得管那么多上面叫干什么咱就干什么只要月月能拿到錢就行了結(jié)尾從合資的第一天開始保羅就信心十足他希望將南港電子公司建成世界級企業(yè)在發(fā)展內(nèi)部能力的同時他也致力于國內(nèi)外市場的開發(fā)一年來的確取得了許多突破性進(jìn)展并且前景十分樂觀然而面對現(xiàn)存的問題保羅也意識到要鞏固現(xiàn)有成績?nèi)〉酶蟮倪M(jìn)展必須改變現(xiàn)狀他琢磨著如何開展工作從哪兒入手怎樣才能調(diào)

53、動全體職工積極性問題的根源究竟出在哪兒根據(jù)以上情況回答以下問題51 通過閱讀本案例你認(rèn)為南港電子公司在管理上存在的最大問題是 A. 工人們懶散作風(fēng)嚴(yán)重向往國企的清閑無拘無束B.洋經(jīng)理缺乏對中國文化的理解對中國人硬搬完全美國式的管理作風(fēng) C 對工人們要求太嚴(yán)格工人壓力太大D.在工人中存在著同工不同酬現(xiàn)象52 目前跨國公司不斷出現(xiàn)全球化經(jīng)營日益發(fā)展在不同國家之間存在著文化差異這種差異A. 對跨國企業(yè)的經(jīng)營無影響B(tài).對公司的影響很大不慎重處理甚至能導(dǎo)致公司破產(chǎn) C 只有按照東道國的經(jīng)營方式進(jìn)行才能使差異降至最小D.這種差異會隨著國家之間經(jīng)濟(jì)交流的日益增加逐漸消失53 該公司在高層管理人員的配備上存在的主要問題不包括A. 中方人員太少美方人員大多公司在管理上難以達(dá)到中西方的融合Page 13 of 16B.高層管理人員不了解工人的思想無法同下層人員溝通C 管理人員各自為政缺乏交流合作D.中方管理人員無實權(quán)無法進(jìn)行決策54 通過閱讀本案例你認(rèn)為保羅在提高工人積極性方面所采取的措