XX公司全面預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)

1、XX 公司全面預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)中國(guó)有句古話：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢 ”。企業(yè)資源的優(yōu)化使用和成本的控制都應(yīng)該從計(jì)劃開(kāi)始，預(yù)算是最重要的一種計(jì)劃。在失敗的企業(yè)中，90%沒(méi)有計(jì)劃。企業(yè)的資源是有限的，而企業(yè)的資金更是稀缺，所以，如何讓企業(yè)的資金用 在最需要的地方，如何讓企業(yè)的資金發(fā)揮最大的效用，如何以盡可能小的投入得 到盡可能大的產(chǎn)出，是每個(gè)企業(yè)都必須認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題，甚至是作為企業(yè)最重要 的使命。本論文以 XX 公司的實(shí)際預(yù)算管理情況為提材，從理論與實(shí)務(wù)兩方面入手， 并使兩者有機(jī)的結(jié)合。在對(duì)XX 公司預(yù)算的相關(guān)背景和內(nèi)容作出初步的介紹后，研究 XX 公司在現(xiàn)行預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，然后著重設(shè)計(jì)一套

2、符合XX 公司進(jìn)行全面預(yù)算管理的運(yùn)作模式，并按照實(shí)施預(yù)算管理的邏輯順序及重要的關(guān)注點(diǎn)， 逐步的介紹預(yù)算編制的環(huán)節(jié)及步驟，先對(duì)其相關(guān)理論作簡(jiǎn)單的說(shuō)明，然后對(duì)XX公司的預(yù)算的執(zhí)行和控制方法作詳細(xì)的介紹。這樣的框架，有利于預(yù)算管理有較 強(qiáng)的可操作性，突出課題的應(yīng)用價(jià)值。企業(yè)采用全面預(yù)算管理模式、通過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行和反饋，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行規(guī) 劃，分配和監(jiān)督使用，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。責(zé)任中心的建立、責(zé)任預(yù)算的編 制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析和反饋，以及在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中所必須 遵循的原則和所使用的各種分析方法，構(gòu)成一個(gè)完整的全面預(yù)算管理體系，為企 業(yè)有效利用資源和控制支出發(fā)揮重要作用。在國(guó)外，全面預(yù)

3、算管理是許多企業(yè)最基本的管理體系之一，很多企業(yè)，包括 很多中小企業(yè)都采用了這個(gè)管理模式，在這篇論文中，作者正是運(yùn)用了這種管理 模式，對(duì) XX 公司進(jìn)行了比較深入的研究和探討，這樣，可以做為別的企業(yè)的信 息借鑒，并選用對(duì)自己適用的內(nèi)容。實(shí)踐證明，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式的一個(gè)很好的手段，也是目 前較為有效的重要管理工具。本論文根據(jù)XX 公司的具體情況，為 XX 公司的全面預(yù)算管理方案體系構(gòu)建一個(gè)管理平臺(tái)，是XX 公司建立并實(shí)施全面預(yù)算管理的方法指南。關(guān)鍵詞：畢業(yè)論文；全面預(yù)算；體系設(shè)計(jì)AbstractChina has an old saying: Everything pre- sta

4、nds, not pre- then waste. The en terpriseresources optimized use and the cost con trol all should start from the pla n, the budget is themost importa nt one kind of pla n.In the defeat en terprise, 90% hasnot pla nn ed. En terprises resources is limited, but en terprises fund is scarce, therefore,ho

5、w lets en terprise the fund use in the place which most n eeds, how lets en terpr ise the funddisplay the biggest effective ness, how obta ins as far as possible big deliveri ng as far aspossible by the small investment, is question which each enterprise all must earn estly treat,eve n takes the en

6、terprise most importa nt missio n.The prese nt paper as raises the material take the Easter n compa nys actual budgetmanagement situation, and really serves two aspects from the theory to obtain, and causestwo orga nic unions. In the related backgro und and the content which budgets after theEastern

7、 company make the preliminary introduction, studies the Eastern company thequestion which exists in the present budget management, then emphatically desig ns a set toconform to the Easter n compa ny to carry on the comprehensive budget management theoperation pattern, and defers to the impleme ntati

8、 on budget man ageme nt the logical orderand the importa nt atte nti on spot, the gradually introduction budget establishment link andthe step, first give simple showing to its correlation theory, then makes the detailedintroduction to the Eastern compa nys budget executi on and the con trol method.

9、 Such frame,is adva ntageous to the budget man ageme nt has stron gly may be operati on al, prominenttopic applicati on value.The en terprise uses the comprehe nsive budget man ageme nt patter n, through theplan, the execution and the feedback, carries on the plan to enterprises resources, theassign

10、ment and the surveillanee uses, achieves enterprises management goal. Each analysis method in the budget impleme ntati on process whichthe resp on sibility cen terestablishment, the responsibility budget establishment, the responsibilitybudgetexecution, the budget implementation result analysis and

11、the feedback, as well as which mustfollow the principle and uses, constitutes a complete comprehensive budget managementsystem, for enterprise effective use resources and control disburseme nt display vital role.In overseas, comprehensively budgets the management is one of many enterprisesmost basic

12、 management systems, very many enterprises, including very many mid- andsmall-scale en terprise have all used this man ageme nt patter n, in this paper, the author hasutilized this kind of man ageme nt patter n, has con ducted the quite thorough research andthe discussion to the Eastern company, lik

13、e thi s, was allowed to do for other en terprises informatio n model, and selected to the on eself suitable content.The practice proved that, comprehensively budgets the management realizes a standardized coord in ati on way very good method, also is the prese nt more effective importa ntman ageme n

14、t tool. The prese nt paper acts accordi ng to the Easter n compa ny the specialdetails, constructs a management platform for the Eastern companys comprehensive budgetmanagement plan system, is the Eastern company establishes and impleme nts thecomprehe nsive budget man ageme nt the method guide.Key

15、Words :摘要.IABSTRACT . II第一章 緒論.11.1 選題的由來(lái)和意義 . 11.2 文獻(xiàn)綜述.21.3 研究方法和論文結(jié)構(gòu) .3第二章 XX 公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀 . 52.1 預(yù)算編制的情況 .52.2 預(yù)算管理的內(nèi)容 .52.3 預(yù)算編制的方法 .62.4 預(yù)算的參與執(zhí)行 .72.5 本章小結(jié) .7第三章 XX 公司預(yù)算管理中存在的問(wèn)題 .83.1 預(yù)算與戰(zhàn)略脫鉤，角色分工不清 . 83.2 預(yù)算范圍限于局部 .93.3 預(yù)算執(zhí)行兩張皮 .93.4 預(yù)算管理流程不完善 . 103.5 本章小結(jié) . 11第四章 XX 公司全面預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 . 124.1 全面預(yù)算

16、管理體系總體設(shè)計(jì)框架 . 124.2 全面預(yù)算管理的組織體系 . 134.3 全面預(yù)算的編制程序 . 154.4 全面預(yù)算管理的報(bào)表體系 . 174.5 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制 9234.6 本章小結(jié) . 27結(jié)論. 28參考文獻(xiàn). 30致謝. 31附錄：外文翻譯資料 . 32第一章緒論1.1 選題的由來(lái)和意義XX 公司是一家高新 科技公司，現(xiàn)在 主營(yíng)的是電子政務(wù)及企業(yè) 信息化 業(yè)務(wù)。 2002 年公司的管理層明顯感到今后的幾年中電子政務(wù)及企業(yè)信息化將會(huì)成為市 場(chǎng)的熱點(diǎn)，所以逐步地調(diào)整了公司的整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，把公司的整體資源都放在了拓展電子政 務(wù)與企業(yè)信息化 的業(yè)務(wù)中。經(jīng)過(guò)這3 年的努力 XX 公

17、司已經(jīng)成為了國(guó)內(nèi)知名的 電子政務(wù)提供商，尤其是在政府、煙草 等行業(yè)用戶中建立了穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)蒸 蒸日上，員工的士氣也很高。并計(jì)劃在將來(lái)的兩年內(nèi)將無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)增資本，介 時(shí)，公司資本將增加三倍，但是，到了今年第 四季度，XX 公司 的現(xiàn)金流量越來(lái)越小，資金周轉(zhuǎn)越來(lái)越困難。公司損益表本年利潤(rùn)顯示的還是負(fù)數(shù)，這讓公司 CEO 感到很納悶：為什么業(yè)務(wù)越做越好，定單不斷，公司的內(nèi)部也 運(yùn)轉(zhuǎn)一切正常，可是帳戶上可使用現(xiàn)金卻越來(lái)越少，利潤(rùn)卻總是不 見(jiàn)提高呢？ 這是為什么？到底發(fā)生了什么？經(jīng)對(duì) XX 公司 3 年以來(lái)的財(cái)務(wù)記錄 進(jìn)行查看， 終于發(fā)現(xiàn)“吃掉”公司資金的 管理漏洞。由于這些漏洞，致使公司在

18、預(yù)算上出現(xiàn)了一個(gè)較大的缺口。XX 公司 3年前以網(wǎng)絡(luò)集成為主營(yíng)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)比較單一，在這3 年中，由于公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已經(jīng)向 電子政務(wù)及企業(yè)信息化 轉(zhuǎn)移，業(yè)務(wù)多元化的發(fā)展，致使公司原來(lái)使用的簡(jiǎn) 單預(yù)算制度已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。此時(shí)此刻， 擺在 XX 公司的重要任務(wù)就是如何使公司的運(yùn)營(yíng)“有效”，那么這就得利用各種有效的方法與技術(shù)，加于規(guī)劃、控制、以達(dá)到組織既定的目標(biāo)。而全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)整體以及內(nèi)部各部門(mén)的各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行控制、反映、考評(píng)的系統(tǒng)管理工程，也是國(guó)外大中型企業(yè)企業(yè)普遍采用的現(xiàn)代管理模式?？梢?jiàn)，全面預(yù)算管理是組織營(yíng)運(yùn)中的一種有效的管理工具與技術(shù)。作者是 XX 公司的

19、一名財(cái)務(wù)人員，經(jīng)歷了公司從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到組織架構(gòu)調(diào)整的種種歷程，對(duì)公司的 管理、經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)情況有較深入的了解。為此作者針對(duì)本企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行現(xiàn)狀從企業(yè)預(yù)算管理存在的問(wèn)題出發(fā)，依托企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及 實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管 理的可行性，對(duì)全面預(yù)算管理提出解決的意見(jiàn)及設(shè)計(jì)一套具企業(yè)個(gè)性的全面預(yù)算管理體系。通過(guò) XX 公司全面預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，使全體員工增強(qiáng)節(jié)約、盈利觀念，市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)觀念，時(shí)間、效率觀念，帶動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)和完善基礎(chǔ)管理 工作，細(xì)化內(nèi)部核算，從管理、科技進(jìn)步上找出路，向管理要效益，以管理求發(fā) 展，提高企業(yè)的綜合管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。1.2 文獻(xiàn)綜述破解企業(yè)全面預(yù)算

20、管理中的九大難題的靈魂是實(shí)戰(zhàn)性及實(shí)用性，是其作者幾年來(lái)參與企業(yè)全面預(yù)算管理設(shè)計(jì)實(shí)踐感悟的總結(jié)，書(shū)中通過(guò)靈活多樣的形式，全面破解企業(yè)預(yù)算管理中可能遇到的各類(lèi)問(wèn)題，對(duì)讀者的工作實(shí)踐有著很大的幫助。作者將幾年來(lái)參于企業(yè)全面預(yù)算管理設(shè)計(jì)中的一些感悟通過(guò)場(chǎng)景在現(xiàn)，典型 案例的形式展現(xiàn)在讀者面前，運(yùn)用專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)輔導(dǎo)和實(shí)戰(zhàn)演練的形式，并提供一些實(shí)用工人，試圖破解企業(yè)全面預(yù)算管理中的9 大難題，使 本論文作者 在全面預(yù)算管理工作方面獲得不少的啟發(fā)。本書(shū)的 26 頁(yè)提到“拿來(lái)主義自然行不通”的觀點(diǎn)，并系統(tǒng)地論述了不同生命周期的個(gè)業(yè)預(yù)算管理模式先擇方式；不同管理模式預(yù)算管理特點(diǎn)；不同行業(yè)預(yù)算管理特點(diǎn)；如何選擇適合的

21、預(yù)算方法；使本論文作者在設(shè)計(jì)XX 公司全面預(yù)算體系的過(guò)程中， 能注意結(jié)合公司的發(fā)展時(shí)期，行業(yè)的背景等方面以體 現(xiàn) XX 公司全面預(yù)算管理的個(gè)性化。除此之外，破解企業(yè)全面預(yù)算管理中的九大難題的實(shí)踐性和原創(chuàng)性，從書(shū) 中的所有原始素材，均來(lái)自現(xiàn)實(shí)的管理咨詢實(shí)踐；書(shū)中歸納的典型管理難題，是很多企業(yè)在管理實(shí)踐中經(jīng)常遇到的；書(shū)中介紹的分析方法和解決方案，是在為企 業(yè)提供咨詢服務(wù)過(guò)程中實(shí)際應(yīng)用過(guò)的，這些特點(diǎn)都使論文作者在介紹 XX 公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題時(shí)，看得更多，分析得更透澈。書(shū)中的實(shí)用性和可讀性， 不追求內(nèi)容上的“洋洋灑灑”的完整 和邏輯上“嚴(yán)絲合縫”的嚴(yán)密，而是從企業(yè)經(jīng)常遇到的管理問(wèn)題出發(fā)，

22、圍繞“破解”問(wèn)題展開(kāi)。對(duì)于讀者關(guān)心的問(wèn)題，只要“按圖索驥”即可，不必 通讀全書(shū)。在內(nèi)容的表現(xiàn)方式上，采用形像化的案例，圖表等形式，以期增加可讀性。以上的這些特點(diǎn)都為論文作者提供了相當(dāng)大的指導(dǎo)性思想。盈利從預(yù)算開(kāi)始-企業(yè)全面預(yù)算管理一書(shū)著重介紹的是全面預(yù)算管理在企 業(yè)組織中的運(yùn)作模式，采用了理論與實(shí)際操作相強(qiáng)求合的方式進(jìn)行闡述，而更多地介紹了實(shí)踐中的應(yīng)用。 本書(shū)的第七章全面預(yù)算管理在中小企業(yè)的應(yīng)用文中提到“企業(yè)選用哪些內(nèi)容就可能稱(chēng)之為全面預(yù)算管理？這是很多人關(guān)心的問(wèn)題。 有些 人曾經(jīng)問(wèn)我： ”大亞灣核電站是很大的企業(yè)，投資了幾十億美元，當(dāng)然要用這樣 一套比較復(fù)雜的系統(tǒng)來(lái)管理了，但是中國(guó)，這樣大規(guī)

23、模的企業(yè)畢竟是少數(shù)，一般的中小企業(yè)能不能適用這套管理體系呢？我的回答是“完全可以！ ”這一句肯定的回答，使我在整 個(gè)論文過(guò)程中注入了信心的原素。企業(yè)彈性預(yù)算方法探討對(duì)彈性預(yù)算的定義 、優(yōu)點(diǎn)、適用范圍、 編制彈性預(yù)算的基本程序，編制彈性預(yù)算的方法，彈性利潤(rùn)預(yù)算的編制一篇關(guān)于企業(yè)彈性方法的 文獻(xiàn)，文中關(guān)于預(yù)算的適用范圍中提到“由于未來(lái)業(yè)務(wù)量的變動(dòng)會(huì)影響到成本（費(fèi)用）、利潤(rùn)等各個(gè)方面，因此，彈性預(yù)算從理論上講適用于編制全面預(yù)算 中所有與業(yè)務(wù)量有關(guān)的各種預(yù)算，但從實(shí)用角度看，主要用于編制彈性成本（費(fèi) 用）預(yù)算和彈性利潤(rùn)預(yù)算等。在實(shí)務(wù)中，由于收入、利潤(rùn)可按照概率的方法進(jìn)行 風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)算，直接材料、直接人

24、工可按標(biāo)準(zhǔn)成本制度進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算， 只有制造 費(fèi)用、 推銷(xiāo)及行政管理費(fèi)用等間接費(fèi)用應(yīng)用彈性預(yù)算頻率較高，以致于有人將彈 性預(yù)算誤認(rèn)為只是編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。 ”在本論文設(shè)計(jì)的全面預(yù)算管理體系中的銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算等一系列與生產(chǎn)相關(guān)的費(fèi)用就是運(yùn)用了這一觀點(diǎn)，實(shí)行彈性預(yù)算的。企業(yè)預(yù)算管理 企業(yè)預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)與激勵(lì)等一系列活動(dòng)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理方法。本書(shū)以預(yù)算管理的循環(huán)過(guò)程作為主線，系統(tǒng)介紹預(yù)算管理的理論與實(shí)務(wù)，從預(yù)算管理目標(biāo)入手，探討預(yù)算管理模式、預(yù)算編 制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算差異分析，以及預(yù)算控制和考評(píng)激勵(lì)等問(wèn)

25、題，最后兩章系統(tǒng) 介紹國(guó)內(nèi)外的經(jīng)典預(yù)算案例。本書(shū)圖文并茂、深入淺出、理論實(shí)務(wù)并重。通過(guò)理 論的介紹來(lái)闡明預(yù)算管理的理論和方法，探索預(yù)算管理的發(fā)展方向，幫助讀者提 高理論水平，更新理念，開(kāi)闊視野；通過(guò)經(jīng)典案例的分析闡明預(yù)算管理的實(shí)施步 驟和方法，探索預(yù)算管理中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，幫助讀者提高分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，提高企業(yè)預(yù)算管理水平。1.3 研究方法和論文結(jié)構(gòu)算方法為輔。作業(yè)成本法即是以公司的作業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)，按業(yè)務(wù)活動(dòng)單元編制收入、成本、費(fèi)用預(yù)算，這種方法的益處是與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密結(jié)合，能夠反應(yīng)并量化 公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)；其弊端即是預(yù)算編制過(guò)程中的工作量較大，以作業(yè)法為基礎(chǔ)設(shè) 定各預(yù)算項(xiàng)目，計(jì)算量

26、大，需要借助相應(yīng)的技術(shù)手段。解決公司現(xiàn)有計(jì)劃體系不能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中缺乏指導(dǎo)意義的問(wèn) 題，這里引入彈性預(yù)算的方法以使預(yù)算管理體系更加實(shí)用。所謂彈性預(yù)算是指對(duì)應(yīng)于不同作業(yè)量水平，編制相應(yīng)的收入、成本、費(fèi)用項(xiàng)目的預(yù)算，彈性預(yù)算的優(yōu) 點(diǎn)在于為實(shí)際結(jié)果提供了一個(gè)動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)，可以找到與實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平相匹配的預(yù)算值，以此作為差異分析的基礎(chǔ)及考核的依據(jù)?；陧?xiàng)目計(jì)劃或其它成本動(dòng)因的彈性預(yù)算有利于事中事前控制及事后差異分析。全文的主要 運(yùn)用理論聯(lián)系實(shí)際的方法， 題，再根據(jù) 一定的理論基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)一套符合 系成本預(yù)算中，是以作業(yè)成本法（Activity首先提出 XX 公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀問(wèn)XX 公司預(yù)算

27、管理的體系。在整個(gè)體Based Costing， ABC ）為主，彈性預(yù)本文一共由五章構(gòu)成，第1 章緒論，第 2 章分析 XX 公司的預(yù)算管理現(xiàn)狀,對(duì)全面預(yù)算提出需求。第3、4 是重點(diǎn)章主要針對(duì) XX 公司的具體情況構(gòu)建一套個(gè)性化的合同預(yù)算管理體系。第二章 XX 公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀XX 公司三年前主要 經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)集成工程，近三年 公司的戰(zhàn)略因 素，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向電子政務(wù)和企業(yè)信息化為重點(diǎn)。其預(yù)算管理的現(xiàn)狀如下：2.1 預(yù)算編制的情況目前 XX 公司的預(yù)算管理由公司管理中心安排進(jìn)行，而管理中心僅將其作為一項(xiàng)總裁下達(dá)的任 務(wù)，安 排財(cái)務(wù)部 去完成，而不是自身管理的需 要。XX 公司的 預(yù)算管理與參與局限在

28、公司管理層的層面，無(wú)論從編制、執(zhí)行、分析也由公司管 理層及財(cái)務(wù)部門(mén)參與。主要執(zhí)行責(zé)任人是財(cái)務(wù)部。每年，預(yù)算編制都會(huì)作為XX 公司管理中心的一項(xiàng)工作，首先，通知各部門(mén)把預(yù)算做出來(lái)，再限定時(shí)間提交給財(cái)務(wù)部。而各部門(mén)的預(yù)算交上來(lái)后，財(cái)務(wù)部人 員會(huì)著手進(jìn)行整理，但在每一年的整理過(guò)程中，財(cái)務(wù)部都會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算報(bào)得很高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)各部門(mén)以往的實(shí)際開(kāi)支情況，而且一些敏感性的預(yù)算過(guò)報(bào)得特別高。如 培訓(xùn)費(fèi)，經(jīng)粗略的計(jì)算，僅各部門(mén)所 報(bào)的培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算就近100 萬(wàn)元，這還不包括培訓(xùn)所需的差旅費(fèi)開(kāi)支預(yù)算，而上一年的培訓(xùn)實(shí)際開(kāi)支只有30 萬(wàn)元多一點(diǎn)。 財(cái)務(wù)經(jīng)理知道如將這樣的預(yù)算直接報(bào)管理中心和總經(jīng)理的話，肯定會(huì)受到嚴(yán)厲的批

29、 評(píng)，而且會(huì)要求各部門(mén)重做。但直接由財(cái)務(wù)部刪減穩(wěn)各部門(mén)的預(yù)算項(xiàng)目是不合適 的，財(cái)務(wù)部經(jīng)理心里非常清楚，他沒(méi)有足夠的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)去準(zhǔn)備判斷各部門(mén)的 真實(shí)需求，無(wú)法判斷哪些項(xiàng)目是可有可無(wú)的，哪些項(xiàng)目是不太可能開(kāi)支的。于是 財(cái)務(wù)部與各部門(mén)負(fù)責(zé)人的預(yù)算價(jià)格戰(zhàn)又開(kāi)在每一年準(zhǔn)時(shí)開(kāi)鑼了。財(cái)務(wù)部作為預(yù)算的引領(lǐng)者與各部門(mén)協(xié)調(diào)的過(guò)程是很艱難的，因?yàn)?，各部門(mén)都希望自己的預(yù)算越多越好，給他們?cè)黾邮呛軞g迎的，但要調(diào)減則是難以接受的。此時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理得花費(fèi)很多的口舌去說(shuō)服部門(mén)的負(fù)責(zé)人， 各部門(mén)的負(fù)責(zé)人也搬出 好多理由來(lái)為他們申報(bào)的預(yù)算進(jìn)行辯護(hù)。結(jié)論是，剩下的交給高層領(lǐng)導(dǎo)去決策。就是樣財(cái)務(wù)部一直被動(dòng)為應(yīng)付著各種問(wèn)題，而且預(yù)算

30、的質(zhì)量不是很高。XX 公司 計(jì)劃在這兩年內(nèi)增資 三倍，而這個(gè)預(yù)算價(jià)格戰(zhàn)將會(huì)是一個(gè)如何的場(chǎng)景？2.2 預(yù)算管理的內(nèi)容1、營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算是公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算的重要組成部分，直接關(guān)系到公司營(yíng)運(yùn)的效率和效益，因此備受關(guān)注。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)主要根據(jù)當(dāng)年的市場(chǎng)占有份額，行業(yè)開(kāi)拓情況，自下而上地進(jìn)行。營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算有銷(xiāo)售收入預(yù)算、銷(xiāo)售成本預(yù)算、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算三個(gè)部 分。采用的是年度滾動(dòng)預(yù)算。2、業(yè)務(wù)單元費(fèi)用預(yù)算由于業(yè)務(wù)性質(zhì)的 原故，XX 公司以業(yè)務(wù)為單位，對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行費(fèi)用的預(yù)算。 預(yù)算在完成項(xiàng)目過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)的管理費(fèi)用。如交通費(fèi)，差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、通訊費(fèi)、接待費(fèi)、出差補(bǔ)助和加班餐費(fèi)等。3、部門(mén)費(fèi)用預(yù)算部門(mén)費(fèi)用主要采用靜態(tài)的預(yù)算方

31、法。負(fù)責(zé)本部門(mén)成本費(fèi)用的制單及合同、預(yù)算審批，并按月統(tǒng)計(jì)資金使用計(jì)劃的完成進(jìn)度上報(bào)至公司財(cái)務(wù)部，準(zhǔn)備將各部 門(mén)資金使用計(jì)劃完成情況作為年終考核的重要依據(jù)。公司成本控制中心負(fù)責(zé)編制其它部門(mén)包括職能部門(mén)的資金用款計(jì)劃，并匯總協(xié)調(diào)各部門(mén)計(jì)劃，符合公司年度 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并在計(jì)劃年度以資金用款計(jì)劃為依據(jù)按月控制各部門(mén)費(fèi)用支出，以實(shí) 現(xiàn)控制成本的目的。該計(jì)劃實(shí)施一年多，結(jié)果由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，至 使業(yè)務(wù)量增加成為超計(jì)劃使用資金的正常理由，年度資金使用計(jì)劃不能隨著市場(chǎng) 的迅速變化而適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)，無(wú)法真正成為付款審批的依據(jù)，也不可能作為績(jī)效 考核的指標(biāo)。4、財(cái)務(wù)預(yù)算一年一度資金使用計(jì)劃編制工作總是讓財(cái)務(wù)

32、總監(jiān)深感新形勢(shì) 任重而道遠(yuǎn)。二00 七年公司仍將擴(kuò) 大規(guī)模，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠理解總裁對(duì)成本控制的要求，但是他深刻地體會(huì)到現(xiàn)有的資金使用計(jì)劃及控制方法存在的 缺陷，說(shuō)實(shí)話，作為公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他并不能準(zhǔn)確說(shuō)出面對(duì)明年的市場(chǎng)規(guī)模合 理的成本應(yīng)該控制在什么水平，過(guò)去的資金計(jì)劃只是各部門(mén)據(jù)歷史數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單估算 來(lái)年現(xiàn)金支出的過(guò)程，為了滿足公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，往往由財(cái)務(wù)部強(qiáng)行將各部門(mén)上 報(bào)的用款計(jì)劃砍掉 10%，于是一年一度的計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)就成了成本控制中心與各業(yè) 務(wù)部門(mén)討價(jià)還價(jià)的市場(chǎng)，最終的結(jié)果往往是各讓一步，暫且保住計(jì)劃編制的結(jié)果 與公司目標(biāo)相一致。2.3 預(yù)算編制的方法XX 公司選擇的是靜

33、態(tài)預(yù)算方法編制年度預(yù)算，在此基礎(chǔ)上把年度預(yù)算平均分配到四個(gè)季度，形成季度預(yù)算；預(yù)算執(zhí)行分析也是一季度一次，簡(jiǎn)單地作一下 對(duì)比。第一季度新產(chǎn)品處于上市初期，沒(méi)有形成批量銷(xiāo)售，預(yù)算執(zhí)行情況反饋與 預(yù)算偏差不大；但是從4 月份開(kāi)始，新產(chǎn)品的銷(xiāo)售量迅速銷(xiāo)售，到5 月份累計(jì)銷(xiāo)售量已超過(guò)全年預(yù)算的60%，但這并沒(méi)有引起相關(guān)部門(mén)的注意，他們?nèi)匀话床烤桶嗟氐?7 月初才把季度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告提出來(lái)，一并提交 的還有新產(chǎn)品生產(chǎn)開(kāi)發(fā)能力不足，新產(chǎn)品短期無(wú)法上線的報(bào)告。如此一來(lái)，使公司在損失收入和的利潤(rùn)的同時(shí)，也增加了失去新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。2.4 預(yù)算的參與執(zhí)行由于業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，XX 公司有三分之二 的員工都是在客戶單

34、位進(jìn)行實(shí)施的， 他們對(duì)公司的一些管理目標(biāo)及流程都不是很了解，參與預(yù)算就更不用說(shuō)了。企業(yè)預(yù)算基本由財(cái)務(wù)部完成，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)參與不夠，大部份人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情。預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)很難調(diào)動(dòng)起員工的熱情，從而無(wú)法促使他們表現(xiàn)得更卓越。XX 公司雖然 年年都有做預(yù)算，但是部份預(yù)算往往是編完就完事 大吉，束之高閣，或是只重視活動(dòng)而不關(guān)注成果。目前，XX 公司即預(yù)算管理基本流程是預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總， 預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算差異對(duì)比。2.5 本章小結(jié)本章主要描述對(duì) XX 公司預(yù)算管理的目前情況進(jìn)行了介紹，從預(yù)算的 編制情況，預(yù)算管理的內(nèi)容，預(yù)算的方法及 參與情況，為下一章對(duì)東方管理預(yù)算管理中

35、存在的問(wèn)題 揭示埋下了伏筆。第三章 XX 公司預(yù)算管理中存在的問(wèn)題3.1 預(yù)算與戰(zhàn)略脫鉤，角色分工不清提到戰(zhàn)略，很多人就會(huì)嗤之以鼻，認(rèn)為這東西是天上飄的，是老板們考慮的事情，與自己不相干。XX 公司大部份也許也是這樣認(rèn)為的。XX 公司 并不缺少戰(zhàn) 略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃。公司對(duì)到哪競(jìng)爭(zhēng)、和 誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)、拿什么競(jìng)爭(zhēng)以及如何競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題就很明確 。3 年前公司決定從專(zhuān)以網(wǎng)絡(luò)集成工 程為主的經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn) 向以電子政務(wù)及企業(yè)信息化為主打線路的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，就很敏銳的地捕捉了市場(chǎng)先機(jī)，占領(lǐng)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是單單有戰(zhàn)略規(guī)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須有一套體系來(lái)保障戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，這就是戰(zhàn)略管理和預(yù) 算管理。XX 公司的業(yè)務(wù)是發(fā)展了，

36、但是伴隨著的預(yù)算卻一 直保持原有的模式。預(yù)算目標(biāo)透明度不足、預(yù)算角色定位不清晰等等問(wèn)題都是致使 XX 公司產(chǎn)生預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤的因素。如果在 XX 公司的基層部門(mén) 的一個(gè)經(jīng)理來(lái)問(wèn)“你們公司新的一年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？” 也許你得到的回答是“不清楚”“不知道”。因?yàn)?XX 公司自成立戰(zhàn)略規(guī)劃部，該部每向負(fù)責(zé)向董事會(huì)提交戰(zhàn)略規(guī)劃建議和重大投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告。公司董事會(huì)和部份高層會(huì)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和具體方案進(jìn)行討論，至于最后確 定的戰(zhàn)略報(bào)告，將被列為公司“機(jī)密”文件，因此一般是不解了的。有關(guān)戰(zhàn)略的具體行動(dòng)方案由總監(jiān)在“適當(dāng)”的場(chǎng)合對(duì) “適當(dāng)”的人講一下，安排他們執(zhí)行一些具體指令。因些，對(duì)于公司的

37、增資計(jì)劃以及因些必須解決的業(yè)績(jī)指標(biāo)提升、生 產(chǎn)能力擴(kuò)充、新產(chǎn)品研發(fā)等問(wèn)題的重要性和必要性僅有極少數(shù)人了解詳情。生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等部門(mén)按照傳統(tǒng)預(yù)算的觀點(diǎn)從現(xiàn)在的能力出發(fā)，加之又缺乏信任的溝 通，最終造成戰(zhàn)略和預(yù)算脫鉤。而管理層每每在對(duì)自己有下屬下達(dá)節(jié)能任務(wù)，又不對(duì)其明確最終預(yù)算目標(biāo)，這樣，不但讓員工 不但沒(méi)有歸屬感，執(zhí)行預(yù)算起來(lái)也是功半事倍，結(jié)果往是預(yù)算與各位部門(mén)之 間的預(yù)算都是獨(dú)立進(jìn)行，互不關(guān)心。全面預(yù) 算應(yīng)該是一個(gè)“全員”的過(guò)程，也就是 全員發(fā)動(dòng) 的過(guò)程，包括兩層含義，一層是指 “預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，讓每一個(gè)參與者學(xué)會(huì) 算賬，建立“成本”、“效 益”意識(shí)。另一層含義是企業(yè)資

38、源在企業(yè)各部門(mén)之間 的一個(gè)協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過(guò)程。通過(guò)企業(yè)各職能管理部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)對(duì)預(yù)算過(guò)程 的參與， 把各部門(mén)的作業(yè)計(jì)劃和公司資源通過(guò)透明的程序進(jìn)行配比，從而可以分 清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效配置和利用。 預(yù)算的編制和管理表明了在一定 期間內(nèi)公司管理層對(duì)所有部門(mén)、 所有員工的期望和要求， 全面預(yù)算管理的過(guò)程,就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進(jìn)的過(guò)程在 XX 公司，財(cái)務(wù)部全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，缺乏整體預(yù)算組織建設(shè)的能力， 各個(gè)中心責(zé)任分工不明確，嚴(yán)重影響預(yù)算質(zhì)量，造成各部門(mén)之間扯皮現(xiàn)象。因此，預(yù)算管理既非財(cái)務(wù)部的特權(quán)也非財(cái)務(wù)部的專(zhuān)利，而是企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的總協(xié)調(diào) 和配合，任何一個(gè)部門(mén)

39、或環(huán)節(jié)上的松怠都將影響企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行，進(jìn)而可能 影響企業(yè)的發(fā)展。3.2 預(yù)算范圍限于局部3.3 預(yù)算執(zhí)行兩張皮1、預(yù)算方法不盡合理如果沒(méi)有充分依 據(jù)而靠討價(jià)還價(jià)制定的用款計(jì)劃是難以真正 貫徹的。XX 公 司業(yè)務(wù)人員對(duì)用款計(jì)劃不理解，認(rèn)為其對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展只有限制，沒(méi)有幫助，是財(cái)務(wù) 人員的事，而財(cái)務(wù)人員又不熟悉公司業(yè)務(wù)，故只有在不了解業(yè)務(wù)的情況下編制計(jì) 劃，自然會(huì)背離經(jīng)營(yíng)需要 。為了完成執(zhí)行層下達(dá)的公司目標(biāo)，現(xiàn)有的計(jì)劃編制工作由財(cái)務(wù)部門(mén)在業(yè)務(wù)部 門(mén)上報(bào)的用款計(jì)劃基礎(chǔ)上強(qiáng)行壓縮完成， 但無(wú)論是財(cái)務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員均不能 準(zhǔn)確說(shuō)出各自編制計(jì)劃的合理性，也就是說(shuō)計(jì)劃編制缺乏科學(xué)依據(jù)。XX 公司處于快速發(fā)

40、 展階段，而且所處行業(yè)市場(chǎng)變化迅 速，這就要求企業(yè)經(jīng) 營(yíng)和管理靈敏快捷， 跟得上變化。 目前公司采取的是固定預(yù)算模式， 在頭一年提 前三個(gè)月編制下一年度的預(yù)算，這明顯不符合行業(yè)特征的。必然從根上導(dǎo)致預(yù)算誤差大。2、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中資金支出審批流程沒(méi)有分類(lèi)處理3.4 預(yù)算管理流程不完善3.5 本章小結(jié)本章以整個(gè)預(yù)算流程為序，從XX 公司的預(yù)算與戰(zhàn)略脫鉤，角色定位問(wèn)題,預(yù)算內(nèi)容范圍的問(wèn)題，編制出來(lái)的預(yù)算執(zhí)行效果問(wèn)題以及預(yù)算管理流程設(shè)置等方面分別指出了 XX 公司在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的情況下，預(yù)算管理沒(méi)有跟上的情況，并相應(yīng)介紹了全面預(yù)算管理的思想理念，為 XX 公司實(shí)行全面預(yù)算管理提出了可行性與重點(diǎn)的需求。

41、第四章 XX 公司全面預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施全面預(yù)算 管理體系是一個(gè)全員、全額、全程的過(guò)程體系，是一種全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式， 它秉承的是 “四位一體”的思想，就是將公司決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、 公司經(jīng)營(yíng)層的業(yè)務(wù)計(jì)劃、公司財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算和公司考核部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié) 合為一體。圖 4-1 全面預(yù)算管體系過(guò)程圖4.1 全面預(yù)算管理體系總體設(shè)計(jì)框架XX 公司在新的一年 將進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)與公司規(guī)模，本體系以 公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃 為起點(diǎn)，并據(jù)此決定企業(yè)應(yīng)該采取的行動(dòng)和措施，從而明確為達(dá)到這些目標(biāo)、從事這些活動(dòng)需要什么資源和多少資源?？梢赃@樣說(shuō)，全面預(yù)算管理執(zhí)行調(diào)整仝曲預(yù)算管理體系1的過(guò)程，就是戰(zhàn)略目標(biāo)

42、分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程整體設(shè)計(jì)框架如圖4-2 :目標(biāo)修正圖 4-2 全面預(yù)算管理體系總體設(shè)計(jì)框架4.2 全面預(yù)算管理的組織體系XX 公司的各職能部 門(mén)是相對(duì)獨(dú)立的，它 們各自擔(dān)負(fù)著不同的工作任務(wù)。各職能部門(mén)從本部門(mén)角度出發(fā)提出的設(shè)想和需求，有時(shí)與其他部門(mén)的工作相沖突， 有些則可能根本行 不通。XX 公司常常會(huì)出現(xiàn)這種情況：研發(fā)部門(mén)提出為充分利用現(xiàn)有 技術(shù)能力而增加某種產(chǎn)品功能種類(lèi) 的方案，這在本部門(mén)來(lái)看是可行的。但是，銷(xiāo)售部門(mén)可能會(huì)提出市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求量已經(jīng)飽和，增產(chǎn)后恐怕沒(méi)有銷(xiāo) 路。反過(guò)來(lái)，銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)需求情況提出生產(chǎn)、銷(xiāo)售某種產(chǎn)品的設(shè)想，這種 設(shè)想可能會(huì)因生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)能力已

43、經(jīng)充分利用而不能實(shí)現(xiàn)。又如，產(chǎn)、銷(xiāo)部門(mén) 提出購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、增加某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，財(cái)務(wù)部門(mén)可能會(huì)因?yàn)橘Y金融通上的困難而 不能滿足他們的要求，也可能提出另外一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)認(rèn)為是較好的方案等等。為配合全面預(yù)算管理的貫徹與實(shí)施，與XX 公司的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng) ，體系設(shè)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息反燼與分析預(yù)算目標(biāo)預(yù)聲執(zhí)行褊預(yù)算編制預(yù)算敏酬中新*鵝#計(jì)了專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)-預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理辦公室來(lái)協(xié)調(diào)這些關(guān)系,有效地 平衡各部門(mén)的工作計(jì)劃，使各部門(mén)相互配合，使目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)成為可能作為預(yù)算的編制與執(zhí)行過(guò)程中的樞紐中心。如圖 4-3 :I預(yù)聲_ _| I H常松石預(yù)尊管理耘嗟i管理*-I機(jī)構(gòu)圖 4-3 全面預(yù)算管理

44、組織機(jī)構(gòu)最高決奚機(jī)構(gòu) _ 董事會(huì)日常決賽機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)三級(jí)及収下責(zé)任申心職能部門(mén)及下屬生產(chǎn)單位下屬生產(chǎn)單位各部門(mén)算理叢構(gòu)預(yù)管決機(jī)二級(jí)責(zé)任申心4.3 全面預(yù)算的編制程序?yàn)榉从?XX 公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，同時(shí)爭(zhēng)取企業(yè)各個(gè)層次的廣泛參與, 確保編制的預(yù)算能反映企業(yè)各個(gè)層面的經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)際情況，預(yù)算整體編制過(guò)程采 用“三下兩上”流程方式。如圖 4-4 :圖 4-4 全面預(yù)算編制萬(wàn)式流程圖“三下”就是預(yù)算管理機(jī) 構(gòu)向執(zhí)行機(jī)構(gòu)下達(dá)目標(biāo)數(shù)，下達(dá)控制數(shù)，下達(dá)預(yù)算 任務(wù)；“兩上”就是預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)向 日常管理機(jī)構(gòu)預(yù)算 二次編制上 報(bào)。預(yù)算編制按業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。如圖 4-5

45、:on匯宓調(diào)戦r-Z-確認(rèn)上報(bào)t匯總、詭圖 4-5 全面預(yù)算編制順序流程圖經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)：預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位； 資本預(yù)算制定：董事會(huì)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定與其相配套的投資計(jì)劃，包 括：企業(yè)購(gòu)并計(jì)劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；銷(xiāo)售預(yù)算制定：銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來(lái)市場(chǎng)（包括已取得訂單情況）及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)、 銷(xiāo)售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷(xiāo)售政策（重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷(xiāo)政策）；生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃及庫(kù)存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期 的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生

46、產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人 工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。采購(gòu)預(yù)算制定：采購(gòu)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用 材料及庫(kù)存材料的情況，確定材料的采購(gòu)數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)及主要供應(yīng)商的情 況合理確定材料采購(gòu)價(jià)格，制定出企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃及支付政策；費(fèi)用預(yù)算制定：銷(xiāo)售費(fèi)用應(yīng)由銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃、銷(xiāo)售政策及上年實(shí)際 情況制定出銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門(mén)根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門(mén)費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資計(jì)劃及上年實(shí) 際融資情況（借款余額等）編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。融資預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷(xiāo)售回款、采購(gòu)支付、投資支出、費(fèi)用支付 及上年企業(yè)資

47、金余額情況，平衡資金需求，確定融資計(jì)劃?，F(xiàn)金預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算的回款、采購(gòu)預(yù)算的支付、投資計(jì)劃及 付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算報(bào)表制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn) 金流量表。4.4 全面預(yù)算管理的報(bào)表體系東方全面預(yù)算管理的 報(bào)表體系 的設(shè)計(jì)目的 是將計(jì)劃過(guò)渡到預(yù)算，再過(guò)到渡關(guān)鍵核心指標(biāo)，以確保信息的嚴(yán)密準(zhǔn)確、易填易懂和不同層級(jí)管理。分別分成計(jì)劃表、預(yù)算表和管理表三個(gè)層次。4.5 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制流水不腐，戶框不蟗企業(yè) 只有在變化中才能求生存。這看上去好像和本文要求的有預(yù)算、有計(jì)劃是完全違背的，其實(shí)不然。我信所提倡的預(yù)算計(jì)劃性是對(duì)司 大方向

48、指引，在過(guò)程中要時(shí)刻去檢驗(yàn)這個(gè)指引是否按期進(jìn)行，是否合理。為了避免 XX 公司在預(yù)算編制和執(zhí)行的“兩張皮”問(wèn)題，本體系建立了日常責(zé)任控制、分析反饋報(bào)告體系，預(yù)算調(diào)整等一系列的機(jī)制，動(dòng)態(tài)收集預(yù)算執(zhí)行信息，并執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析差異，采取相應(yīng)整改措施。（一）預(yù)算執(zhí)行控制原則與保障措施1、嚴(yán)密原則與嚴(yán)格資金支出審批手續(xù)嚴(yán)密性是指規(guī)范內(nèi)部控制制度和業(yè)務(wù)流程，預(yù)算執(zhí)行中要嚴(yán)格資金支出審批權(quán)限，以確保好預(yù)算管理機(jī)制嚴(yán)密運(yùn)行。預(yù)算內(nèi)支出按公司已規(guī)定的審批權(quán)限執(zhí) 行，超過(guò)權(quán)限的支出必須提交算預(yù)算管理委員會(huì)審批。2、系統(tǒng)性原則與動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)的建立XX 公司全面預(yù)算是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的體系，并建立信息反饋制

49、度和定期報(bào)告 制度。凡是預(yù)算執(zhí)行主本都要及時(shí)搜索信息，建立預(yù)算臺(tái)帳，及時(shí)更新反饋信息。同時(shí)，各責(zé)任中心的財(cái)務(wù)部就其責(zé)任范圍預(yù)的執(zhí)行情況及差異分析定期報(bào)告，定 期提交預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小姐，報(bào)告頻率至少保證每一次。3、嚴(yán)肅性原則與預(yù)算調(diào)整管理預(yù)算一經(jīng)審定下達(dá)，即成為部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理行為的法定依據(jù)，不得隨意調(diào)整。超預(yù)算或預(yù)算外事項(xiàng)必須納入例外管理范圍。（二）在預(yù)算執(zhí)行與控制過(guò)程中嚴(yán)格資金支出審批手續(xù)1、預(yù)算控制方法按 XX 公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，系統(tǒng)采用按年度累計(jì)額度控制的方法，也就是預(yù)算 客度可經(jīng)累計(jì)使用，但后續(xù)委度的額度不能提提前使用。如：一季度的節(jié)余可以累計(jì)到下季度使用。2、對(duì)資金支出事項(xiàng)進(jìn)行分類(lèi)步驟一：按經(jīng)

50、營(yíng)性支出與資本性支出劃分步驟二：按預(yù)算內(nèi)與預(yù)算外支出劃分3、編報(bào)月度資金支出計(jì)劃表 4-10 月度資金使用計(jì)劃表xx年 X 月 X 日支出項(xiàng)目年度 支出 預(yù)算額累計(jì) 完成 年度預(yù)算 比便季度支出預(yù)算額累計(jì) 完成 預(yù)算比例本月支出預(yù)算付款金額付款方式收款人責(zé)任人備注上旬中旬下旬合計(jì)月度資金使用計(jì)劃是指各責(zé)任中心在每月月底依據(jù)年度預(yù)算和月度計(jì)劃編制的下月付款計(jì)劃，編制時(shí)需要把經(jīng)營(yíng)支出和資本性支出，預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外支出分開(kāi)列求說(shuō)明。應(yīng)當(dāng)說(shuō)明的是，按照審批后的月度資金使用計(jì)劃執(zhí)行預(yù)算，但是預(yù)算反饋、分析、考核以年度預(yù)算為基礎(chǔ)。4、按照合理的審批制度嚴(yán)格進(jìn)行資金支出審批審批制度包括審批權(quán)限和審批程序。公司

51、的 10 萬(wàn)以內(nèi)的支出 不需由總經(jīng)理審批，而由部門(mén)總監(jiān)及財(cái)務(wù)總監(jiān)審批。區(qū)分預(yù)算內(nèi)預(yù)算外資金支出的審批流程。經(jīng)營(yíng)性支出預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)： 當(dāng)事人提出申請(qǐng)，部門(mén)負(fù)責(zé)人審核，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，財(cái)務(wù)部執(zhí) 行。預(yù)算外事項(xiàng)：當(dāng)事人提出申請(qǐng)，部門(mén)負(fù)責(zé)人審核，預(yù)算管理辦公室審批，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，預(yù)算管理辦公室記錄，財(cái)務(wù)部執(zhí)行。資本性支出預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)：當(dāng)事人提出申請(qǐng)，部門(mén)負(fù)責(zé)人審核，預(yù)算管理辦公室審批，相 關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，預(yù)算管理辦公室記錄，財(cái)務(wù)部執(zhí)行。預(yù)算外事項(xiàng)：當(dāng)事人提出申請(qǐng)，部門(mén)負(fù)責(zé)人審核，預(yù)算管理辦公室審批，送相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批和預(yù)算管理委員會(huì)審核或?qū)徟?，預(yù)算管理辦公室記錄，財(cái)務(wù)部執(zhí)行。5、做好預(yù)算執(zhí)行情況記錄系統(tǒng)而科學(xué)的預(yù)算

52、執(zhí)行情況記錄是預(yù)算反饋與分析的基礎(chǔ)，各責(zé)任中心和財(cái)務(wù)部應(yīng)該建 立預(yù)算臺(tái)帳，做到分類(lèi)別、分部門(mén)、分科目記錄資金衛(wèi)生間款、資金 支付和費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)的情況。預(yù)算管理辦公室要注意定期向預(yù)算管理委員會(huì)各成員報(bào)送預(yù)算外事項(xiàng)情況統(tǒng)計(jì)表（四）建立科學(xué)的預(yù)算分析反饋系統(tǒng)圖 4-6 預(yù)算實(shí)時(shí)監(jiān)控示意圖1、設(shè)定預(yù)算分析項(xiàng)目，確定得點(diǎn)分析項(xiàng)應(yīng)當(dāng)選擇的金額較大或者在公司發(fā)展中戰(zhàn)略中關(guān)建意義的預(yù)算項(xiàng)目，做到重 點(diǎn)監(jiān)控，起到省時(shí)省力提高控制質(zhì)量的作用。比如銷(xiāo)售量，項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用等都是 應(yīng)該是重點(diǎn)分析項(xiàng)。2、設(shè)計(jì)重大差異標(biāo)準(zhǔn)主要有兩種設(shè)計(jì)方法一是絕對(duì)量控制，即設(shè)置一個(gè)絕對(duì)值，超過(guò)這個(gè)絕對(duì)值 時(shí)需要分析原因（比如差旅費(fèi)不超過(guò)3 萬(wàn)）

53、。二是相對(duì)量控制，即設(shè)置一個(gè)變罷比例范圍，超出范圍的就要自動(dòng)報(bào)警。3、重大差異原因分析評(píng)價(jià)差異存在 是否合理，是有正面效應(yīng)還是負(fù)面效應(yīng)，并找出差異存在的原 因和相關(guān)責(zé)任中心，要求其進(jìn)行詳細(xì)解釋。4、提交預(yù)算分析報(bào)告各責(zé)任中心有完成差異分析之后就應(yīng)刻完成預(yù)算分析報(bào)告，把預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、差異分析與原因解釋、調(diào)整對(duì)策與建設(shè)都列示在報(bào)告中心，經(jīng)供決策層參考。預(yù) 算分析報(bào)告起到了匯總問(wèn)題原因、為考核提供依據(jù)、為經(jīng)營(yíng)提供建議、為調(diào)整預(yù)算提供支持的重要作用。5、將預(yù)算與考核掛鉤為了保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，提高員對(duì)取碼算的重視程度，真正發(fā)揮瞀落實(shí)責(zé)任與權(quán)九的作用，必須將預(yù)算與考核掛鉤,起到引導(dǎo)和激勵(lì)員工的作用和計(jì)劃、

54、著核體系掛鉤建立信息化平臺(tái)（五）嚴(yán)格預(yù)算 修訂程序預(yù)算修訂前提：原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當(dāng)外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生較 大變化時(shí)，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，或者因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)生意外 事件而需改動(dòng)原定計(jì)劃。預(yù)算修訂目的：及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補(bǔ)救措施，確保年度經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標(biāo)。修訂前提分類(lèi)：1、市場(chǎng)需求發(fā)生變化2、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化3、增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算4、外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化預(yù)算修訂流程：預(yù)算修訂申請(qǐng)、預(yù)算修訂審議、預(yù)算修訂批準(zhǔn)。如圖 4-6 :主管領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)I呈交預(yù)算修訂申請(qǐng)預(yù)算單位”T預(yù)算委員會(huì)下達(dá)預(yù)算修訂通知圖 4-6 預(yù)算修訂流程圖4.6 本章小結(jié)本論文從全面預(yù)算管理體系總體框架，組織體系，編制程序，報(bào)