集團(tuán)公司非核心業(yè)務(wù)重組與一體化外包管理

1、集團(tuán)公司非核心業(yè)務(wù)重組與一體化外包管理上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司簡稱上汽集團(tuán)主要生產(chǎn) 經(jīng)營轎車、客車、拖拉機(jī)、摩托車、載重車、微型車等整車及其 配套零部件， 并進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營， 是國家重點(diǎn)開展的三大汽車集團(tuán) 之一， 擁有 6 萬多名職工。 2003 年進(jìn)入世界 500 強(qiáng),列 461 位。 上汽集團(tuán)先后與德國、美國、日本、英國、法國、意大利等國的 汽車集團(tuán)公司合資合作，建立了 63 家合資企業(yè)，并擁有銷售總 公司、進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司、開發(fā)公司、信息公司、資產(chǎn)經(jīng)營 公司等 6 家專業(yè)性公司和汽車工程研究院、培訓(xùn)中心。2003 年，上汽集團(tuán)銷售收入突破 1800 億元匯總數(shù)，汽

2、車銷量 78.2 萬輛，其中轎車銷量 59.7 萬輛。 上汽集團(tuán)已確定了 到 2007 年實(shí)現(xiàn)“年產(chǎn)汽車 100 萬輛、躋身世界 500 強(qiáng)、生產(chǎn) 自主品牌汽車 5 萬輛的三大戰(zhàn)略目標(biāo)。一、非核心業(yè)務(wù)重組與一體化外包管理的背景 一優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求 隨著中國正式參加世貿(mào)組織，中國被世界汽車行業(yè)公認(rèn)為 尚待開發(fā)的巨大市場(chǎng)， 國內(nèi)轎車市場(chǎng)呈現(xiàn)出劇烈的國際化競(jìng)爭(zhēng)的 局面。與國際汽車巨頭合作的新的競(jìng)爭(zhēng)者不斷增多， 至 2003 年， 轎車生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)到達(dá) 25 家，汽車新品、改進(jìn)產(chǎn)品大量上市， 2003 年就有 60 多個(gè)新車型投入市場(chǎng)，轎車價(jià)格在劇烈的競(jìng)爭(zhēng) 中不斷下降。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力

3、，近年來上汽集團(tuán)一直把提高效率、 降低本錢作為管理改進(jìn)的中心任務(wù)。 通過國際合資、 合作， 重組 零部件制造業(yè)務(wù)， 推行精益生產(chǎn)和用戶滿意工程， 集團(tuán)在核心業(yè) 務(wù)領(lǐng)域有了顯著的提高。汽車行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是從設(shè)計(jì)、制造到銷售、效勞的整個(gè) 增值過程能力的競(jìng)爭(zhēng)。 增值過程由多家企業(yè)戰(zhàn)略合作形成的供應(yīng) 鏈來高效率地完成 ,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這種開展 趨勢(shì)對(duì)傳統(tǒng)封閉的企業(yè)組織方式和業(yè)務(wù)方式提出了挑戰(zhàn)。 上汽集 團(tuán)要進(jìn)一步提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力， 更加靈敏地高效率、 低成 本地滿足市場(chǎng)的需求， 就必須跟上這一開展趨勢(shì)， 不斷改造和優(yōu) 化業(yè)務(wù)流程。二集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 分析上汽集團(tuán)提供的產(chǎn)品和效勞

4、的增值過程，可以看到， 在集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)在所從事汽車整車和零部件的設(shè)計(jì)、制造、 銷售和效勞的業(yè)務(wù)活動(dòng)中， 存在著許多非關(guān)鍵性的、 支持、 輔助性質(zhì)的 業(yè)務(wù)， 其中有許多占用著企業(yè)大量的人力、 物力和管理資源， 本 身卻只創(chuàng)造相對(duì)較低的附加值。 這類業(yè)務(wù)稱之為非核心業(yè)務(wù)， 與 之相對(duì)的關(guān)鍵性的、 具有較高附加值、 表達(dá)集團(tuán)開展戰(zhàn)略要求及 核心能力的業(yè)務(wù)稱為核心業(yè)務(wù)。 顯然， 核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的 區(qū)分會(huì)隨著市場(chǎng)和技術(shù)的變化而動(dòng)態(tài)地變化。在 2002 年集團(tuán)對(duì)非核心業(yè)務(wù)情況的調(diào)查分析中看到， 集團(tuán) 中非核心業(yè)務(wù)活動(dòng)主要包括入廠和銷售物流， 倉儲(chǔ)，運(yùn)輸， 通用 物資和勞防辦公用品采購管理， 設(shè)備、工具

5、、 工位器具維修和管 理，電梯、叉車、行車、鍋爐、空壓、水處理、空調(diào)等輔助設(shè)施 的運(yùn)行和維護(hù)，保安、消防、職工食堂、清潔、綠化等等后勤業(yè) 務(wù)，以及接待、會(huì)務(wù)、文印、人員招聘等等行政業(yè)務(wù)。從事這些 業(yè)務(wù)的人員平均占到企業(yè)職工總數(shù)的 20% 左右，同時(shí)消耗了各 級(jí)管理人員大量的精力。這些支持性的業(yè)務(wù)對(duì)于滿足顧客的需 求、保證企業(yè)正常的業(yè)務(wù)運(yùn)作是很重要的， 然而按傳統(tǒng)模式由企 業(yè)自己管理和完成這些業(yè)務(wù)， 普遍效率低下、 業(yè)務(wù)水平低下。 其 原因：一是這些業(yè)務(wù)所需要的專業(yè)知識(shí)，與主要的研發(fā)、制造、 銷售和效勞過程的專業(yè)知識(shí)截然不同， 企業(yè)難以組織和管理這樣 一支專業(yè)力量； 二是對(duì)于單個(gè)制造企業(yè)而言，

6、這些業(yè)務(wù)的規(guī)模都 缺乏夠大， 企業(yè)加大投入搞好這些業(yè)務(wù)， 顯然不能得到足夠的回 報(bào)。做好這些業(yè)務(wù)通常是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的； 三是搞好所有這些業(yè)務(wù) 通常產(chǎn)生過高的管理本錢，企業(yè)管理層往往沒有足夠的精力投 入；四是企業(yè)有一些非核心業(yè)務(wù)按照傳統(tǒng)方式承包出去， 承包商 往往小而散， 管理工作仍需由企業(yè)自己承當(dāng)； 許多業(yè)務(wù)承包給了 企業(yè)的“三產(chǎn) 或特殊客戶， 要求他們承當(dāng)業(yè)務(wù)管理、 降低本錢、 提高質(zhì)量均難以實(shí)現(xiàn)。由于企業(yè)傳統(tǒng)方式的非核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的大量存在，造成了 企業(yè)機(jī)構(gòu)復(fù)雜、 隊(duì)伍臃腫、 管理資源不能集中于核心業(yè)務(wù)、 本錢 增高，明顯地影響了集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 對(duì)此類業(yè)務(wù)的重組和優(yōu)化 是提高集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的

7、當(dāng)務(wù)之急。三非核心業(yè)務(wù)一體化外包管理 將非核心業(yè)務(wù)外包是興旺國家大企業(yè)普遍采用的有效方 式。通用汽車所采用的非核心業(yè)務(wù)一體化外包管理模式， 是在經(jīng) 濟(jì)全球化、 知識(shí)化、 信息化條件下對(duì)傳統(tǒng)外包方式的開展。 上海 通用從創(chuàng)立之初就運(yùn)用了這一模式，取得了很好的效果。一 體 化 外 包 管 理 的 英 語 原 文 是 Integrated Supply Process, 它是指在企業(yè)的生產(chǎn)、 辦公、 生活等方面的某一非核心 業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 企業(yè)將該領(lǐng)域全部的運(yùn)作和管理集成為一個(gè)整體， 作 為一個(gè)以管理業(yè)務(wù)為主的外包工程， 由專門的一體化管理供應(yīng)商 來提供該工程的全方位效勞。一體化外包管理是企業(yè)非核心業(yè)務(wù)

8、管理職能社會(huì)化的實(shí)現(xiàn) 模式。 它不同于傳統(tǒng)的基于工序或產(chǎn)品的社會(huì)化分工， 而是在信 息化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 基于專門業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理知識(shí)資源的社會(huì)化 分工。與傳統(tǒng)外包方式相比較， 一體化外包管理最顯著的特征是： 以承包方對(duì)承包工程的全面管理 包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、 資源管理、 運(yùn) 行管理、本錢管理、 采購以及二級(jí)供應(yīng)商的開發(fā)和組織 為核心， 向發(fā)包企業(yè)提供全方位的效勞； 發(fā)包方和承包方分享本錢的節(jié)約 以形成“雙贏的利益分配。上汽集團(tuán)根據(jù)國際制造業(yè)開展的趨勢(shì)和上海通用的成功經(jīng) 驗(yàn)，面對(duì)集團(tuán)大量非核心業(yè)務(wù)， 創(chuàng)造性地運(yùn)用這一模式， 把推行 以一體化外包管理為主要內(nèi)容的非核心業(yè)務(wù)重組作為提升集團(tuán) 核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略

9、措施。二、非核心業(yè)務(wù)重組與一體化外包管理的目標(biāo)與指導(dǎo)原那么 一目標(biāo)2002 年開始， 上汽集團(tuán)制定并實(shí)施了以非核心業(yè)務(wù)一體化 外包管理為中心的非核心業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化的戰(zhàn)略。 其目標(biāo)是： 將 集團(tuán)有限的資源充分集中于高附加價(jià)值的核心業(yè)務(wù)， 通過一體化 外包，利用外部資源來彌補(bǔ)自身的缺乏， 集中培育核心業(yè)務(wù)能力， 提高競(jìng)爭(zhēng)力；有效地實(shí)現(xiàn)本錢控制，降低本錢，節(jié)約資本金；有 效改善集團(tuán)企業(yè)非核心業(yè)務(wù)， 確保其對(duì)核心業(yè)務(wù)的支持， 提高企 業(yè)整體運(yùn)行質(zhì)量和用戶滿意度。二實(shí)施的難點(diǎn)和有利條件1面臨的主要難點(diǎn) 1充裕人員問題。在推進(jìn)非核心業(yè)務(wù)重組，充分利用社 會(huì)化、專業(yè)化的分工優(yōu)勢(shì)后， 企業(yè)原來根據(jù)職能劃分的組

10、織及其 人員將被重組，由此將再次產(chǎn)生充裕人員。2業(yè)務(wù)流程重組問題。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)一般都是沿襲職 能劃分的模式設(shè)立的， 實(shí)施一體化外包管理、 剝離非核心業(yè)務(wù)后， 老的框框要打破， 新的管理體制要建立， 供應(yīng)鏈勢(shì)必要重組， 企 業(yè)對(duì)此要有一個(gè)探索、 適應(yīng)的過程。 這必然會(huì)存在一個(gè)較長的磨 合期。3 利益相關(guān)問題。 任何一項(xiàng)改革， 都會(huì)引起利益的沖突。 實(shí)施非核心業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化， 原來的業(yè)務(wù)承包方或者企業(yè)職能部 門、管理人員等，在工作方式、工作內(nèi)容等方面都會(huì)發(fā)生變化， 由此引發(fā)了利益的沖突和調(diào)整，可能會(huì)給變革的推進(jìn)帶來阻力。4缺乏合格的一體化管理供應(yīng)商。企業(yè)在推行一體化外 包管理中所需要的效勞管理，

11、 在國內(nèi)往往還沒有形成有規(guī)模的市 場(chǎng)。這使得一方面尋找合格的供應(yīng)商有一定難度， 另一方面由于缺乏規(guī)模效益，供應(yīng)的本錢下降可能遇到一定困難。2各種有利條件1 汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力使集團(tuán)上下對(duì)于通過非核心業(yè)務(wù) 一體化外包所進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程變革的必要性和迫切性， 有了一致 的認(rèn)識(shí)。2 這一模式在國際汽車行業(yè)已經(jīng)有了較為普遍的運(yùn)用； 集團(tuán)下屬的上海通用汽車和其他合資企業(yè)在這方面已經(jīng)有了成 功的實(shí)踐。 通過對(duì)于上海通用實(shí)踐的研究， 集團(tuán)管理層以及局部 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)取得了操作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。3 通過上汽集團(tuán) 10 年來的努力，成功地實(shí)現(xiàn)了汽車零 部件制造體系的重組和老企業(yè)改造， 精益生產(chǎn)等管理模式在集團(tuán) 內(nèi)各企業(yè)

12、中已經(jīng)得到普及。其間也有充裕人員的崗位重新定向、 利益的調(diào)整等等問題， 企業(yè)處理這些問題的經(jīng)驗(yàn)和成效為推行非 核心業(yè)務(wù)重組提供了根底。4 上汽集團(tuán)在汽車相關(guān)行業(yè)中已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)力， 與上汽集團(tuán)緊密合作、 共同開展的前景， 對(duì)于國內(nèi)外的供應(yīng)商具 有相當(dāng)?shù)奈Α?這是集團(tuán)一體化外包管理模式成功推行的重要 條件。5上汽集團(tuán)在非核心業(yè)務(wù)運(yùn)作管理方面具備一定的實(shí) 力。把這些資源整合起來， 使其具備專業(yè)化的管理能力， 以市場(chǎng) 化方式運(yùn)作， 成為獨(dú)立于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)之外、 具有競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè) 化效勞供應(yīng)商，將為集團(tuán)一體化外包管理模式的推行創(chuàng)造條件。三指導(dǎo)思想和總體原那么 指導(dǎo)思想是：通過尋求非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域

13、管理外包的可能性， 降低運(yùn)行本錢， 優(yōu)化核心業(yè)務(wù)， 提高集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力； 在集團(tuán) 層次上整合非核心業(yè)務(wù)資源， 通過市場(chǎng)化運(yùn)作， 打造一流的專業(yè) 化效勞供應(yīng)商 ,為企業(yè)實(shí)施非核心業(yè)務(wù)一體化外包管理創(chuàng)造條 件?？傮w原那么是：統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施；精干主業(yè)，構(gòu)筑平臺(tái)；市場(chǎng)運(yùn)作，做大規(guī)模?！敖y(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施是要求各企業(yè)在充分理解一體化 外包管理革新的實(shí)質(zhì)、學(xué)習(xí)上海通用經(jīng)驗(yàn)的根底上，細(xì)致規(guī)劃、 穩(wěn)步實(shí)施本企業(yè)的改革。上汽集團(tuán)所屬的各整車廠和零部件廠， 都是獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)法人。在非核心業(yè)務(wù)的重組與實(shí)施一體化外 包管理問題上，各企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)自身的條件進(jìn)行規(guī)劃、決策。“構(gòu)筑平臺(tái)指在采購、物流、計(jì)量檢測(cè)、

14、后勤效勞等非 核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，利用集團(tuán)原有的從事相關(guān)業(yè)務(wù)的資源，形成專業(yè)化的效勞供應(yīng)商，以支持各企業(yè)非核心業(yè)務(wù)一體化外包的實(shí)施。“市場(chǎng)運(yùn)作是處理業(yè)務(wù)委托方和承包方之間關(guān)系的根本 原那么。集團(tuán)公司不采取行政命令的方式推行改革，既不命令企業(yè)將業(yè)務(wù)如何承包、承包給誰，也不強(qiáng)迫集團(tuán)自己的專業(yè)效勞供應(yīng) 商承包特定的業(yè)務(wù)，更不用行政手段保護(hù)這些供應(yīng)商以防止市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)，并鼓勵(lì)他們獨(dú)立地在集團(tuán)范圍之外開展業(yè)務(wù)。一切通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，供求雙方自主選擇?！白龃笠?guī)模那么是對(duì)專業(yè)效勞供應(yīng)商做強(qiáng)業(yè)務(wù)、盡快開展 到具備經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求。三、非核心業(yè)務(wù)重組與一體化外包管理的主要內(nèi)容和做法一加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，制定推進(jìn)方案和策略深刻理解一體化

15、外包管理的內(nèi)涵，是推行非核心業(yè)務(wù)重組 變革的前提條件。因此，從轉(zhuǎn)變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)觀念著手， 召開集團(tuán)干 部大會(huì)進(jìn)行發(fā)動(dòng)和號(hào)召，分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，明確工作任務(wù)和定位， 部署具體工作步驟。為了加強(qiáng)對(duì)一體化外包管理工作的領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)要求企業(yè)成 立一體化管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，將一體化外包管理工作納入企業(yè)的開展 戰(zhàn)略，明確一體化外包管理職能部門，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行 分析，解析供應(yīng)鏈管理，選擇適宜的切入點(diǎn)，尋求非核心業(yè)務(wù)領(lǐng) 域一體化外包的可能性，制定切實(shí)可行的推進(jìn)一體化外包管理的 規(guī)劃。同時(shí)，在集團(tuán)層面組建了一體化管理委員會(huì)。 集團(tuán)一體化管 理委員會(huì)由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、 集團(tuán)有關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)組成， 是集團(tuán)實(shí)施 一體化管理的管理機(jī)

16、構(gòu)。它從集團(tuán)層面對(duì)一體化管理的推廣和運(yùn) 作進(jìn)行管理和指導(dǎo)，負(fù)責(zé)總體的規(guī)劃和跨企業(yè)的協(xié)調(diào)，為實(shí)施一體化外包管理的企業(yè)提供相應(yīng)的政策和技術(shù)、管理上的支持，協(xié)助處理各個(gè)企業(yè)在一體化外包管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題。集團(tuán)引導(dǎo)學(xué)習(xí)上海通用等企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，著重研究對(duì)一 體化管理供應(yīng)商的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、 組織競(jìng)標(biāo)選擇供應(yīng)商的方式、價(jià)格談判和制定方式、合同的條款的考前須知、 企業(yè)原有資源的合理 利用、業(yè)務(wù)質(zhì)量控制以及合同執(zhí)行情況考核方法等等。在整個(gè)推進(jìn)過程中，集團(tuán)對(duì)各企業(yè)條件成熟的工程，立即 著手實(shí)施，以期取得第一手經(jīng)驗(yàn)。并要求企業(yè)定期匯報(bào)實(shí)施一體 化外包工程進(jìn)展和進(jìn)行相關(guān)考核的方式，促進(jìn)企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)重組和推行一體化

17、外包管理工作。二協(xié)調(diào)指導(dǎo)，實(shí)施非核心業(yè)務(wù)重組上汽集團(tuán)以一體化外包為主要內(nèi)容的非核心業(yè)務(wù)重組，要求各生產(chǎn)企業(yè)將企業(yè)自己經(jīng)營、 或者簡單承包出去的低效率的非核 心業(yè)務(wù)，按一體化外包管理的要求整體外包；同時(shí)集團(tuán)利用原有從事非核心業(yè)務(wù)的資源組建一體化外包的效勞供應(yīng)商，為生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施非核心業(yè)務(wù)一體化外包提供操作平臺(tái)。重組包括以下主要工作過程：一是上汽集團(tuán)向所有所屬生產(chǎn)企業(yè)下達(dá)集團(tuán)實(shí)施非核心業(yè) 務(wù)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)和方案；二是集團(tuán)協(xié)助有關(guān)企業(yè)組建和培育一體化效勞的四個(gè)平臺(tái)；三是生產(chǎn)企業(yè)分析自己產(chǎn)品和效勞的價(jià)值鏈，尋找應(yīng)當(dāng)實(shí)施一體化外包的非核心業(yè)務(wù)內(nèi)容，制定規(guī)劃和實(shí)施的方案；四是集團(tuán)組織一體化管理效勞供應(yīng)商向生

18、產(chǎn)企業(yè)介紹自己提供效勞的方案和運(yùn)作方式；五是生產(chǎn)企業(yè)針對(duì)具體的一體化外包工程，選擇效勞供應(yīng)商，就具體外包運(yùn)作方式和條件的細(xì)那么進(jìn)行磋商、談判，達(dá)成協(xié)議；六是生產(chǎn)企業(yè)與效勞供應(yīng)商合作實(shí)現(xiàn)原有業(yè)務(wù)體系向新體 系的過渡，這里包括：新的工作流程的制定和試運(yùn)行，業(yè)務(wù)交接，原有業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和崗位的調(diào)整， 人員安排，原有資源的有償轉(zhuǎn)讓和 處理，原有合同終止的處理；七是產(chǎn)企業(yè)與效勞供應(yīng)商合作實(shí)現(xiàn)新體系的正常運(yùn)行、解決出現(xiàn)的問題并持續(xù)改進(jìn)；八是效勞供應(yīng)商不斷改進(jìn)效勞，擴(kuò)展業(yè)務(wù)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效、人血。在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施非核心業(yè)務(wù)的重組，有三個(gè)方面參與者：生產(chǎn)企業(yè)：它是實(shí)施非核心業(yè)務(wù)重組的主體，一體化外包項(xiàng)目的籌劃者和發(fā)

19、包方。一體化效勞供應(yīng)商：在有關(guān)企業(yè)原有業(yè)務(wù)的根底上通過合資 等方式擴(kuò)大提供一體化管理效勞的業(yè)務(wù)能力，吸收生產(chǎn)企業(yè)原有的非核心業(yè)務(wù)人力物力資源， 向生產(chǎn)企業(yè)提供非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的 一體化管理效勞。上汽集團(tuán)總部：以出資者的身份規(guī)劃和催促生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施 非核心業(yè)務(wù)重組、幫助集團(tuán)內(nèi)效勞供應(yīng)商的組建、催促他們提升業(yè)務(wù)能力，調(diào)節(jié)、促成、協(xié)助雙方建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系。上汽集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)者、協(xié)調(diào)人的作用的發(fā)揮，對(duì)于加快 非核心業(yè)務(wù)重組的進(jìn)程具有重要作用。集團(tuán)要求企業(yè)上報(bào)對(duì)業(yè)務(wù)分析的結(jié)果和重組非核心業(yè)務(wù)的 方案，審查方案的實(shí)施，跟企業(yè)共同商討困難解決方法，這些做法有效促進(jìn)了重組的進(jìn)程。對(duì)于都是集團(tuán)成員的生產(chǎn)企業(yè)和效勞供

20、應(yīng)商，集團(tuán)提供盡 可能充分的信息效勞，減少雙方的不確定因素， 大大減少了交易 過程的本錢。在雙方僵持不下的時(shí)候， 集團(tuán)出面調(diào)解，公平地照 顧到各方關(guān)注的問題，同時(shí)克服各方由于觀念落后、知識(shí)欠缺、價(jià)值觀差異帶來的障礙， 維護(hù)雙方以及集團(tuán)整體利益大局，促進(jìn)非核心業(yè)務(wù)重組的進(jìn)程。三利用存量，培育專業(yè)的一體化外包效勞供應(yīng)商為給企業(yè)推行一體化外包管理創(chuàng)造條件，上汽集團(tuán)在深入 分析非核心業(yè)務(wù)實(shí)際狀況的根底上，著手在通用物資采購、 汽車物流、計(jì)量檢測(cè)、后勤效勞等業(yè)務(wù)領(lǐng)域培育專業(yè)的一體化管理供 給商。采取這一措施的原因在于：一是由于國內(nèi)能夠提供一體化管理效勞的供應(yīng)商缺乏，適 應(yīng)汽車行業(yè)生產(chǎn)制造過程的管理效勞供

21、應(yīng)商那么更缺乏，這將增加企業(yè)一體化外包改革的難度。 集團(tuán)培育的效勞供應(yīng)商具備熟悉企 業(yè)生產(chǎn)情況、在一體化外包管理上有共識(shí)的優(yōu)點(diǎn)，有利于推動(dòng)改革的更好實(shí)施。二是在企業(yè)對(duì)一體化外包委托操作尚不熟悉、供應(yīng)方也缺 乏經(jīng)驗(yàn)的情況下，單靠市場(chǎng)運(yùn)作必定會(huì)有較高的風(fēng)險(xiǎn)和交易成 本。集團(tuán)培育的效勞供應(yīng)商來承包， 雙方可以通過集團(tuán)取得足夠 的信息、建立信任。三是企業(yè)中原有一些從事非核心業(yè)務(wù)的人員、設(shè)施、資產(chǎn)， 也有一定的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)， 集團(tuán)培育效勞供應(yīng)商， 有利于這些資源的 充分利用。四是集團(tuán)選擇培育效勞供應(yīng)商的領(lǐng)域，是考慮到在這些方 面現(xiàn)有一定的資源根底，在集團(tuán)內(nèi)有足以支撐專業(yè)化運(yùn)營的業(yè)務(wù) 量，特別是在這些方面迫切

22、需要較快地改善業(yè)務(wù)、為集團(tuán)帶來效益。五是集團(tuán)選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其業(yè)務(wù)質(zhì)量比較容易得到核實(shí) 和控制。采用根據(jù)為企業(yè)節(jié)約的本錢來核定外包業(yè)務(wù)的費(fèi)用，其業(yè)務(wù)本錢也容易得到控制，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也較低。上汽集團(tuán)支持組建的一體化管理供應(yīng)商包括：專業(yè)從事汽車物流效勞的上海安吉天地汽車物流，它由上 汽集團(tuán)所屬的上海汽車工業(yè)銷售總公司與國際著名物流企業(yè)荷 蘭 TPC 集團(tuán)于 2002 年 6 月合資組建。上海汽車工業(yè)銷售總公 司原來承當(dāng)著頗具規(guī)模的為 “買車 效勞的整車物流， 合資企業(yè) 成立后，開始為整車廠提供包括為 “造車 效勞的零部件入廠物 流和為“修車效勞的零部件售后物流在內(nèi)的整體的物流管理服 務(wù)。從事面向汽車零

23、部件企業(yè)的鋼材、油品采購效勞的上海汽 車工業(yè)物資， 從事勞防用品、 辦公用品、 輔料等物資采購效勞的 上海開聯(lián)貿(mào)易。由上海汽車檢測(cè)中心從事質(zhì)量檢驗(yàn)、計(jì)量檢定和計(jì)量器具 管理效勞。上汽集團(tuán)與世界 500 強(qiáng)中唯一的后勤效勞型企業(yè) - 法國索 迪斯聯(lián)盟股份合資成立的上海上汽索迪斯效勞，提供餐飲效勞、 清洗保潔、 廠區(qū)保安、 園藝綠化以及企業(yè)生產(chǎn)保障型設(shè)備設(shè)施的 日常運(yùn)行和管理。此外，上汽集團(tuán)還組建了一些民營企業(yè)，支持他們迅速增 強(qiáng)自己的實(shí)力， 參加競(jìng)爭(zhēng)成為非核心業(yè)務(wù)一體化效勞供應(yīng)商的行 列。四堅(jiān)持市場(chǎng)化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)供需雙方合作共贏 供應(yīng)商能否全面滿足客戶的需求、為客戶帶來效益，對(duì)于 一體化外包工程能

24、否成功實(shí)施至關(guān)重要。 而做到這一點(diǎn)的最有效 保障， 是市場(chǎng)化運(yùn)作。 集團(tuán)培育一體化管理供應(yīng)商， 最容易出現(xiàn) 的問題就是堅(jiān)持供應(yīng)商依賴行政命令保護(hù)而防止競(jìng)爭(zhēng)、不思進(jìn) 取，最終無法成為在市場(chǎng)上獨(dú)立打天下的佼佼者。 同時(shí)， 也存在 發(fā)包企業(yè)憑關(guān)系而不能公正地?fù)駜?yōu)選擇供應(yīng)商的問題。 為此， 在 指導(dǎo)推行一體化外包過程中，上汽集團(tuán)堅(jiān)持市場(chǎng)化運(yùn)作的原那么。1一體化效勞供應(yīng)商企業(yè)的組建 一體化效勞供應(yīng)商是作為獨(dú)立法人企業(yè)運(yùn)作的。公司的組 建完全按照市場(chǎng)游戲規(guī)那么， 每一出資方都充分考慮了市場(chǎng)前景和 與合作方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)治理方式管理， 經(jīng)營者 要對(duì)出資者負(fù)責(zé)。集團(tuán)支持組建和培育的一體化管理的

25、效勞企 業(yè)，不管什么類型， 經(jīng)營者都對(duì)各自董事會(huì)負(fù)責(zé)， 與所有企業(yè)一 樣接受收益指標(biāo)考核。2充分競(jìng)爭(zhēng)的一體化外包業(yè)務(wù)市場(chǎng) 一體化效勞供應(yīng)商通過競(jìng)爭(zhēng)開拓市場(chǎng)，它能否取得業(yè)務(wù)取 決于自己能否給客戶帶來效益。 安吉天地取得上海群眾零部件物 流管理效勞的合同，是經(jīng)過兩年多的艱苦努力、經(jīng)過三輪招標(biāo)、 從與國際上六家著名公司的競(jìng)爭(zhēng)中取勝而得到的。 上汽索迪斯服 務(wù)在集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)開拓自己的業(yè)務(wù)，每一家都要經(jīng)過艱苦的競(jìng) 標(biāo)、談判， 其中有成功也有失敗。 上汽檢測(cè)中心取得上海通用的 一體化管理業(yè)務(wù)，同樣是與國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劇烈競(jìng)爭(zhēng)而取得的。上汽集團(tuán)要求各企業(yè)按照一體化外包管理的原那么重組非核 心業(yè)務(wù)， 但并不干預(yù)企

26、業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇。 集團(tuán)支持和培育的服 務(wù)供應(yīng)商，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要靠自己去取得。外包效勞的質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)化以及本錢，是發(fā)包企業(yè)關(guān)注的主 要問題。 嚴(yán)格遵循市場(chǎng)化原那么， 發(fā)包方對(duì)承包方的業(yè)務(wù)能力和業(yè) 務(wù)方案進(jìn)行細(xì)致的考察， 對(duì)業(yè)務(wù)要求的所有細(xì)節(jié)、 違約賠償方式 都在合同中加以詳細(xì)規(guī)定， 核定本錢基準(zhǔn)并以本錢節(jié)約分成確定 給付承包方的報(bào)酬， 承包方只有在客戶的所有關(guān)切得到滿意的保 障才能得到合同，這是解決問題最有效的方式。3原有非核心業(yè)務(wù)人員的妥善安置 企業(yè)原有的從事非核心業(yè)務(wù)部門的人員或關(guān)系，在業(yè)務(wù)重 組過程中會(huì)發(fā)生新的變化， 為平穩(wěn)過渡， 集團(tuán)要求各方面協(xié)作做 出妥善安排： 企業(yè)對(duì)職工及早作出明確的

27、未來崗位轉(zhuǎn)型安排， 部 分符合條件的職工進(jìn)入主業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的新崗位； 一局部進(jìn)入 集團(tuán)人才交流中心， 在集團(tuán)范圍進(jìn)行調(diào)劑或勞務(wù)輸出； 供應(yīng)商積 極設(shè)法安排符合業(yè)務(wù)要求的職工進(jìn)入一體化管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 三管 齊下以減少推進(jìn)業(yè)務(wù)的阻力， 但是這些安排都以市場(chǎng)化的方式進(jìn) 行。例如，安吉天地承當(dāng)了整車廠的入廠物流管理效勞，原來 零部件企業(yè)數(shù)以千計(jì)從事送貨業(yè)務(wù)的人員多出來了， 除了各企業(yè) 自行安排轉(zhuǎn)崗， 安吉天地組織其管理下的運(yùn)輸分包企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn) 的公開招聘，在同等條件下優(yōu)先錄用了其中局部有經(jīng)驗(yàn)的職工。 上海群眾原來從事倉儲(chǔ)和場(chǎng)內(nèi)駁運(yùn)的職工中，有 200 多人與大 眾解除了合同而被安吉天地管理的分包企業(yè)

28、錄用。 上海群眾原來 從事零部件入廠物流管理的 100 多名管理人員，大多轉(zhuǎn)換到外 購件質(zhì)量控制、 供應(yīng)商管理和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理崗位。 各企業(yè)原從事 勞防、 辦公等通用物資采購、 管理的人員， 通過一體化外包后多 出了四、五百人，開聯(lián)公司通過市場(chǎng)方式累計(jì)吸收了其中近 80 人。其他幾個(gè)效勞供應(yīng)商在吸收脫離原崗位人員方面情況類似。4原有非核心業(yè)務(wù)資源的市場(chǎng)化配置 效勞供應(yīng)商在拓展一體化管理效勞業(yè)務(wù)時(shí)，在不阻礙效益 的前提下，對(duì)企業(yè)原有的設(shè)施以市場(chǎng)價(jià)或雙方接受的協(xié)議價(jià)格收 購或租用，無法被有效利用的資源，由企業(yè)通過市場(chǎng)自行處理。 例如，各企業(yè)給整車廠送貨的車輛中， 符合標(biāo)準(zhǔn)的車輛經(jīng)過第三 方估價(jià)由安吉

29、天地收購。 上汽索迪斯根據(jù)需要租用企業(yè)原有的職 工用餐場(chǎng)地和設(shè)備， 物資公司租用企業(yè)原用的局部庫房等等。 做 到了原有資源盡可能的合理利用，有利于雙方企業(yè)。5組建多種所有制的獨(dú)立分包企業(yè) 對(duì)于企業(yè)中原來用于相關(guān)非核心業(yè)務(wù)的資源包括企業(yè)自 有的、企業(yè)固定的關(guān)系戶所有的 ，另一個(gè)有效的市場(chǎng)化處理方 式是使之成為一體化管理供應(yīng)商所管理的獨(dú)立的民營或混合所 有制的分包商，其中有些是一體化效勞供應(yīng)商參股組建的企業(yè)。 他們通過合同按照要求承當(dāng)所分包的業(yè)務(wù)， 但不參與對(duì)客戶業(yè)務(wù) 的管理。安吉天地管理著十多家分包商，其中包括三家自己參股組 建的企業(yè)， 用這種方式妥善處理了上海群眾、 上海通用周邊原有 協(xié)作關(guān)系

30、的效勞供應(yīng)商。上汽索迪斯等企業(yè)對(duì)分包企業(yè)原有餐 飲、后勤人員安置使用也采取類似的方法。 6一體化效勞供應(yīng)商獨(dú)立開拓集團(tuán)內(nèi)外市場(chǎng) 雖然集團(tuán)內(nèi)企業(yè)是集團(tuán)支持組建的一體化效勞供應(yīng)企業(yè)重 要的客戶， 尤其在剛開始運(yùn)作時(shí)更是如此， 但按照市場(chǎng)化運(yùn)作的 原那么， 他們不是僅為集團(tuán)內(nèi)效勞的， 集團(tuán)要求他們面向社會(huì)， 根 據(jù)市場(chǎng)需求按市場(chǎng)規(guī)那么運(yùn)作，逐步在國內(nèi)和國際市場(chǎng)上做大業(yè) 務(wù)，以自己卓越的管理能力和業(yè)務(wù)能力確立自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)。安吉天地取得了為一汽、二汽、北汽、廣州本田等等主要汽 車制造商的物流效勞合同。 上汽索迪斯把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了嘉定、 安 亭、臨港地區(qū)的集團(tuán)外企業(yè)，在安亭 F1 國際賽車中一舉奪標(biāo)

31、， 取得每天 18 萬人次的食品供應(yīng)效勞合同。物資采購和計(jì)量檢測(cè) 的一體化效勞， 也在集團(tuán)外顯示出了自己的競(jìng)爭(zhēng)力， 集團(tuán)外的業(yè) 務(wù)量已經(jīng)占到 30% 左右。市場(chǎng)化運(yùn)作是使一體化外包管理得以順利推行、使企業(yè)與 供應(yīng)商雙方得益的根本方法。五運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)承包業(yè)務(wù)的一體化管理 一體化管理的關(guān)鍵特征，是對(duì)委托方相關(guān)業(yè)務(wù)的全面管理。 一方面要求承包商能夠運(yùn)用現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)手段有效地設(shè)計(jì)和實(shí) 施業(yè)務(wù)，同時(shí)要求承包商具備高水平的管理能力組織高效的供應(yīng) 鏈，這對(duì)于承包商的能力提出了很高的要求。 上汽集團(tuán)指導(dǎo)企業(yè) 在進(jìn)行非核心業(yè)務(wù)重組中選擇高水平的業(yè)務(wù)承包商的同時(shí)， 要求 集團(tuán)自己的一體化管理業(yè)務(wù)承包商掌握最

32、先進(jìn)的技術(shù)， 以支撐一 體化管理的業(yè)務(wù)拓展。安吉天地通過合資取得了 TPC 集團(tuán)先進(jìn)的物流設(shè)計(jì)和管理 技術(shù)，從而以功能完備的先進(jìn)的 IT 系統(tǒng)、具有操作性的整體設(shè) 計(jì)方案和價(jià)格優(yōu)勢(shì)在競(jìng)標(biāo)中獲勝。 他們把零部件供應(yīng)商、 物流中 心和主機(jī)廠的整條供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體進(jìn)行規(guī)劃， 從供應(yīng)鏈的總 本錢出發(fā)，針對(duì)主機(jī)廠供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，對(duì)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、 IT 系統(tǒng)和管理結(jié)構(gòu)作了全面的改進(jìn)。 在入廠物流運(yùn)輸系統(tǒng)方面， 安 吉天地將上海群眾的所有 300 多家供應(yīng)廠家進(jìn)行集成，按遠(yuǎn)近 歸簇，按供貨體積選擇適宜的運(yùn)輸方式， 采用運(yùn)輸物流優(yōu)化方法 和車輛配載，創(chuàng)造“高頻少量的運(yùn)輸模式以降低總本錢；對(duì)于 主機(jī)廠的倉儲(chǔ)結(jié)

33、構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)規(guī)劃，引入“物流中心和 “ Cross-dock 的操作模式，通過提高 JIT 送貨比例降低物流 中心流量，大幅減少了整個(gè)供應(yīng)鏈所需的倉庫數(shù)量和倉儲(chǔ)面積； 在 IT 技術(shù)方面，采用了一套整合的運(yùn)輸和倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)，提供 運(yùn)輸路線規(guī)劃、運(yùn)輸資源分配及車輛配載、在途運(yùn)輸貨物監(jiān)控、 整體庫存和空料箱管理等供應(yīng)鏈管理優(yōu)化模式支持。 安吉天地在 實(shí)現(xiàn)對(duì)原有供應(yīng)廠商物流管理職能整合的根底上， 協(xié)助主機(jī)廠實(shí) 現(xiàn)各部門甚至崗位的職能和權(quán)力責(zé)任的重新設(shè)置， 提供了極具價(jià) 值的物流管理知識(shí)咨詢。上汽索迪斯引進(jìn)了法國索迪斯聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，專 業(yè)化的運(yùn)作體系和標(biāo)準(zhǔn)化的效勞質(zhì)量， 結(jié)合上汽集團(tuán)各企業(yè)積

34、累 的后勤效勞管理經(jīng)驗(yàn)， 為客戶方提供了適合企業(yè)特點(diǎn)的高質(zhì)量的 效勞，顯示出很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 通過統(tǒng)一的采購平臺(tái)對(duì)各營運(yùn)點(diǎn) 的主副食品、糧面制品、清潔用品低值易耗品等實(shí)行集中采購， 分點(diǎn)派送， 利用規(guī)模經(jīng)營效應(yīng)， 降低采購本錢， 嚴(yán)格控制庫存量 不超過 2 天。在國際一流的專業(yè)管理下，職工工作餐的質(zhì)量、 營養(yǎng)、衛(wèi)生到達(dá)了前所未有的高水平， 同時(shí)降低了企業(yè)的本錢負(fù) 擔(dān)。上汽索迪斯以十幾個(gè)人的精干的管理團(tuán)隊(duì)控制著方案、 采購、 流程、 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)度， 管理著假設(shè)干分包商完成業(yè)務(wù)， 向客戶 企業(yè)提供了完整的后勤效勞。上海汽車工業(yè)物資、上海開聯(lián)貿(mào)易以信息化為先導(dǎo)開展通 用物資集中采購效勞，建立了 S

35、YMIX 系統(tǒng)為技術(shù)支持的網(wǎng)上集 中采購平臺(tái) ERP 系統(tǒng)，將采購、庫存、加工、銷售、財(cái)務(wù)和服 務(wù)等業(yè)務(wù)都納入到 ERP 系統(tǒng)管理的范圍，并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購效勞 平臺(tái)與企業(yè) ERP 系統(tǒng)的集成，使得網(wǎng)上的采購訂單直接下到達(dá) ERP系統(tǒng)中。對(duì)采購業(yè)務(wù)工程進(jìn)行整合， 并將其目錄集成到網(wǎng)上 采購效勞平臺(tái)上， 企業(yè)可以在網(wǎng)上采購效勞平臺(tái)上下訂單。 一方 面利用專業(yè)的采購人員取得高質(zhì)量、低本錢和準(zhǔn)時(shí)化的物資供 給，同時(shí)科學(xué)規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)、 實(shí)行快速配送和駐廠效勞， 為客戶提供 了滿意的采購效勞。檢測(cè)中心是集團(tuán)唯一的質(zhì)量檢驗(yàn)、計(jì)量檢定和校準(zhǔn)的專業(yè) 機(jī)構(gòu)， 擁有充足的技術(shù)力量和設(shè)備。 經(jīng)過劇烈的競(jìng)爭(zhēng)， 檢測(cè)中心 取得

36、了在上海通用和上海群眾分別實(shí)施的 “計(jì)量管理大承包 和 “長度類通用量具檢定及修理 工程合同， 為其在計(jì)量、 檢測(cè)專 業(yè)領(lǐng)域里成為一體化效勞供應(yīng)商奠定了根底。 檢測(cè)中心依據(jù)自己 的技術(shù)優(yōu)勢(shì)， 在以下兩方面向企業(yè)提供優(yōu)良的效勞： 一是計(jì)量器 具管理，派員駐廠，對(duì)所有計(jì)量器具和儀器設(shè)備進(jìn)行效勞及管理， 或者定期上門對(duì)某一類或幾類計(jì)量器具、 設(shè)備實(shí)施專門管理； 二 是質(zhì)量檢測(cè)、試驗(yàn)含整車、整機(jī)、零部件及理化試驗(yàn) ，承包 管理檢測(cè)、 試驗(yàn)， 接受二級(jí)發(fā)貨控制委托檢驗(yàn)及批次質(zhì)量委托檢 驗(yàn)等。在上述領(lǐng)域里推行的一體化外包管理，由效勞供應(yīng)商提供 的管理技術(shù)和包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、 資源、 流程以及二層次供應(yīng)商開發(fā)

37、和管理的整體效勞， 顯示了一體化外包管理與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外包的本 質(zhì)上的差異。四、實(shí)施非核心業(yè)務(wù)重組及一體化外包管理的效果 上汽集團(tuán)自全面推行非核心業(yè)務(wù)重組及一體化外包管理以 來,已經(jīng)取得了明顯的效果。從進(jìn)度來看，集團(tuán)各企業(yè)利用一體 化外包管理模式進(jìn)行非核心業(yè)務(wù)重組的工程，累計(jì)已到達(dá) 200 多個(gè)。上海通用的一體化外包管理已全面應(yīng)用于化學(xué)品管理、 刀 具管理、檢量具管理、零部件物流管理、一般倉庫、公用動(dòng)力、 保潔效勞包括一般保潔、 生產(chǎn)區(qū)域保潔和油漆車間專業(yè)性保潔 等方面的 20 多個(gè)工程，在提高質(zhì)量、降低本錢、保證公司的高 效率運(yùn)行方面取得了明顯成效。 其他整車和零部件制造企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際需要有

38、步驟地在生產(chǎn)、辦公、生活后勤等各個(gè)方面實(shí)施了一體化外包管理。整車廠的汽車零部件物流一體化外包管理工程獲得成功的 實(shí)施，原來分散在各個(gè)供應(yīng)商處的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、國外供應(yīng)商的海運(yùn)、空運(yùn)與陸路運(yùn)輸以及整車廠外借倉庫的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸與廠內(nèi)的物料流通被重新設(shè)計(jì)整合。向上海群眾供貨的零部件供應(yīng)商中， 到2004年已有150家由各自運(yùn)送產(chǎn)品到整車廠交貨的方式， 改為由安吉天地一體化管理的 Milk-Run取貨方式；安吉天地接 管了上海群眾在周邊外借的 11個(gè)倉庫，啟動(dòng)了物流中心的運(yùn)作。 對(duì)上海通用的入廠物流管理延伸到了煙臺(tái)、沈陽。上海群眾、上海通用CKD物流、售后物流、廠內(nèi)物流的一體化外包管理工程 均按方案得到實(shí)施

39、。上海汽車工業(yè)物資實(shí)施上海寶鋼和五鋼的薄板、優(yōu)鋼采購 一體化管理以來，集團(tuán)內(nèi) 95%的汽車零部件制造用寶鋼和五鋼 的鋼材已實(shí)現(xiàn)集中采購。開聯(lián)公司目前為集團(tuán)內(nèi)84家企業(yè)提供勞防用品、辦公用品、五金輔料、職業(yè)服裝等四大類非生產(chǎn)性物 資的采購和配送一體化效勞，效勞覆蓋面到達(dá)了95%。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)后勤、廠區(qū)物業(yè)管理已經(jīng)廣泛地實(shí)施了一體化 外包。其中上海上汽索迪斯承當(dāng)?shù)穆毠げ惋嫎I(yè)務(wù)已到達(dá)每天1萬人次就餐的規(guī)模，同時(shí)還承接了一些企業(yè)的保安、保潔、前臺(tái)效勞、設(shè)施管理、食堂管理等全方位后勤效勞。集團(tuán)內(nèi)計(jì)量一一檢測(cè)的一體化外包效勞目前已由制造企業(yè) 拓展到效勞企業(yè)，尤其是大型整車廠的特約維修站；計(jì)量檢測(cè)人員培訓(xùn)、技

40、術(shù)改造及專用設(shè)備制造、產(chǎn)品開發(fā)及認(rèn)證過程中檢測(cè)效勞等業(yè)務(wù)進(jìn)入了一體化管理。表1業(yè)內(nèi)效勞供應(yīng)商業(yè)務(wù)收入增長情況2001 年2002 年2003 年2004年預(yù)計(jì)物流12億元18億元采購后勤400萬元450萬元600萬元2000力兀計(jì)量500萬元650萬元800萬元1200力兀合計(jì)一體化外包管理為上汽集團(tuán)帶來多方面的利益：一增強(qiáng)主業(yè)，提高核心能力這是上汽集團(tuán)通過非核心業(yè)務(wù)重組取得的戰(zhàn)略利益。一體化外包使得委托方的管理資源更加集中于核心業(yè)務(wù)， 增強(qiáng)了企業(yè)的彈性，提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反響的速度。推行一體化外包管理，使企業(yè)自身的管理系統(tǒng)得到了優(yōu)化， 省卻了很多非主業(yè)管理職能上的大量投入，精簡了機(jī)構(gòu)和人員，

41、縮小了總體的管理幅度和非核心業(yè)務(wù)方面的管理層次，這樣提高了企業(yè)整體的運(yùn)行效率， 使企業(yè)把珍貴的人力、 財(cái)力和時(shí)間等管 理資源集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。例如，原來每家向整車廠供貨的零部件企業(yè)都要管理組織 向整車廠的送貨運(yùn)輸， 現(xiàn)在不需要了；整車廠面對(duì)幾百個(gè)供應(yīng)商 的到貨、裝卸、檢驗(yàn)、入庫以及再出庫、運(yùn)輸、向流水線喂料， 需要消耗大量的管理資源， 實(shí)行一體化外包管理后， 這些管理工 作全部交給專業(yè)物流公司，整車廠只需進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)和運(yùn)作監(jiān) 控，管理資源轉(zhuǎn)向自己的核心業(yè)務(wù)。 上海群眾和上海通用在實(shí)施 零部件物流的一體化外包管理后， 都對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè) 置進(jìn)行了調(diào)整，大大縮減了外部物流管理隊(duì)伍。一

42、體化外包管理使企業(yè)管理資源從繁瑣、復(fù)雜的后勤管理、 通用物品采購和倉儲(chǔ)管理工作中解脫出來。廠方只要提供用餐人數(shù)、采購方案，其他事情一體化管理供應(yīng)商全部解決。在預(yù)防非典期間，上汽索迪斯對(duì)于用餐衛(wèi)生作了周到的專業(yè)化的安排，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)完全不必為此分心。企業(yè)人力資源從非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域退出，使得企業(yè)更加精干、 更有利于應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。上汽集團(tuán)近兩年來在人數(shù)不增加的情 況下生產(chǎn)能力有了快速的提高， 新品開發(fā)、 制造、 營銷和效勞能 力不斷增強(qiáng)，這與非核心業(yè)務(wù)的一體化外包管理的實(shí)施有密切的 關(guān)系。二降低了本錢，顯現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 一體化外包管理給集團(tuán)帶來減少資本性支出、降低本錢的 財(cái)務(wù)利益。 非核心業(yè)務(wù)交由一體化效勞供應(yīng)商來經(jīng)營， 企業(yè)可以 免去或減少在這些業(yè)務(wù)上的資本投入。 例如， 過去企業(yè)分散地向 上海群眾供貨，占用的各種運(yùn)輸車輛多達(dá) 500 到 550 輛，而現(xiàn) 在不需要企業(yè)為此投入了，安吉天地用 120 輛廂式專用車完成 業(yè)務(wù)。整車廠和零部件供應(yīng)商對(duì)倉庫的投資減少