績效獎勵計劃的內(nèi)涵與種類

1、第七章 績效獎勵一、績效獎勵方案的內(nèi)涵一、績效獎勵方案的內(nèi)涵 指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。的一種薪酬設(shè)計。二、績效獎勵方案的種類二、績效獎勵方案的種類 一針對生產(chǎn)人員的績效獎勵一針對生產(chǎn)人員的績效獎勵 這種獎勵一般是將員工的生產(chǎn)率作為標(biāo)準(zhǔn)，這種獎勵一般是將員工的生產(chǎn)率作為標(biāo)準(zhǔn)，按產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的完成情況支付獎金。按產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的完成情況支付獎金。 生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方式有兩種：生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方式有兩種：按照單位時間內(nèi)完成的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)按照單位時間內(nèi)完成的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)以完成單位產(chǎn)量所

2、消耗的時間為標(biāo)準(zhǔn)以完成單位產(chǎn)量所消耗的時間為標(biāo)準(zhǔn)兩種標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的薪酬支付方式有：兩種標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的薪酬支付方式有：以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)以單位產(chǎn)量所耗時間以單位產(chǎn)量所耗時間為標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)直接計件工資制直接計件工資制標(biāo)準(zhǔn)小時工資標(biāo)準(zhǔn)小時工資泰羅差別計件工資制泰羅差別計件工資制哈爾西哈爾西50-5050-50方法方法梅里克多重計件工資制梅里克多重計件工資制羅恩計劃羅恩計劃甘特計劃甘特計劃1 1、計件工資制、計件工資制 1 1直接計件工資直接計件工資以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為支付依據(jù)，對超額以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為支付依據(jù)，對超額產(chǎn)量支付獎金。產(chǎn)量支付獎金。 P= P=實際產(chǎn)量實際產(chǎn)量-

3、 -標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量鼓勵工資率標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量鼓勵工資率+ + 保底工資保底工資操作步驟：操作步驟：確定計件工資標(biāo)準(zhǔn)，即單位時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量確定計件工資標(biāo)準(zhǔn)，即單位時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量設(shè)定鼓勵工資率和保底工資，即超過標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)量的獎設(shè)定鼓勵工資率和保底工資，即超過標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)量的獎金額，以及未到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的最低工資額。金額，以及未到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的最低工資額。2 2泰羅差異計件工資制與梅里克多重計件工資泰羅差異計件工資制與梅里克多重計件工資 這兩種計件工資制與直接計件工資一樣，都這兩種計件工資制與直接計件工資一樣，都以單位時間的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)支付獎金。不同點以單位時間的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)支付獎金。不同點在于他們的計件工資率是有層次的。

4、泰羅差異計在于他們的計件工資率是有層次的。泰羅差異計件工資使用兩個不同層次的工資率水平。梅里克件工資使用兩個不同層次的工資率水平。梅里克使用的計件工資層次更為細(xì)致，使用三個檔次。使用的計件工資層次更為細(xì)致，使用三個檔次。 計件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：計件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單元單元/小時小時 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元元/單位單位 工資率層次標(biāo)準(zhǔn)工資率層次標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量產(chǎn)量 單位產(chǎn)量的單位產(chǎn)量的泰羅計件工資泰羅計件工資率率泰羅泰羅計件工資計件工資 單位產(chǎn)量的單位產(chǎn)量的梅里克多重計件工梅里克多重計件工資資梅里克梅里克計件工資計件工資7單位單位/小時小時5元元/單位單位第第一一層層次次35元元/小時小時5

5、元元/單位單位第第一一層層次次35元元/小時小時8單位單位/小時小時5元元/單位單位40元元/小時小時5元元/單位單位40元元/小時小時9單位單位/小時小時5元元/單位單位45元元/小時小時6元元/單位單位第第二二層層次次45元元/小時小時10單位單位/小時小時5元元/單位單位50元元/小時小時6元元/單位單位60元元/小時小時11單位單位/小時小時7元元/單位單位第第二二層層次次77元元/小時小時7元元/單位單位第第三三層層次次77元元/小時小時12單位單位/小時小時7元元/單位單位84元元/小時小時7元元/單位單位84元元/小時小時2 2、計時工資制、計時工資制 1 1標(biāo)準(zhǔn)小時工資制標(biāo)準(zhǔn)小

6、時工資制以完成單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效以完成單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效標(biāo)準(zhǔn)來支付鼓勵工資的形式。標(biāo)準(zhǔn)來支付鼓勵工資的形式。P=P=標(biāo)準(zhǔn)時間標(biāo)準(zhǔn)時間- -實際時間獎勵工資率實際時間獎勵工資率+ + 保底工資保底工資確定完成單位產(chǎn)量所需的標(biāo)準(zhǔn)時間確定完成單位產(chǎn)量所需的標(biāo)準(zhǔn)時間確定保底工資確定保底工資確定縮短工時的獎勵工資率確定縮短工時的獎勵工資率哈爾西哈爾西50505050方案方案 標(biāo)準(zhǔn)小時工資的變種，通過使員工和雇主共同平、標(biāo)準(zhǔn)小時工資的變種，通過使員工和雇主共同平、攤本錢節(jié)省的余額來鼓勵員工更有效率的工作。攤本錢節(jié)省的余額來鼓勵員工更有效率的工作。步驟：步驟：時間研究完成一項工作任務(wù)的時間限

7、額，作為標(biāo)準(zhǔn)時間時間研究完成一項工作任務(wù)的時間限額，作為標(biāo)準(zhǔn)時間T T小時小時確定標(biāo)準(zhǔn)工資率，確定標(biāo)準(zhǔn)工資率，P P元元/ /小時小時計算標(biāo)準(zhǔn)工時人工本錢計算標(biāo)準(zhǔn)工時人工本錢P PT T 元元計算工人節(jié)約本錢，實際工作時間計算工人節(jié)約本錢，實際工作時間t tT T，節(jié)約本錢為：，節(jié)約本錢為：P PT-tT-t平分節(jié)約本錢：平分節(jié)約本錢：50% 50% P P T-tT-t可由工人獲得?？捎晒と双@得。3 3羅恩方案羅恩方案 也提倡在雇主和雇員之間分享由于工作時也提倡在雇主和雇員之間分享由于工作時間縮減而帶來的本錢節(jié)省。間縮減而帶來的本錢節(jié)省。 與哈爾希方案不同點在于分享比例上，不是簡與哈爾希方案

8、不同點在于分享比例上，不是簡單的對半開，根據(jù)員工節(jié)約時間的長短確定不同單的對半開，根據(jù)員工節(jié)約時間的長短確定不同的分配比例，員工節(jié)約時間越長，那么可分享比的分配比例，員工節(jié)約時間越長，那么可分享比例例越大。越大。4 4甘特方案甘特方案 與哈爾西與羅恩方案不同點在于它將完成工作與哈爾西與羅恩方案不同點在于它將完成工作的時間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為需要員工非常努力才能到達(dá)的的時間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為需要員工非常努力才能到達(dá)的水平。水平。 這種計時工資方案，標(biāo)準(zhǔn)不以平均工時而以高這種計時工資方案，標(biāo)準(zhǔn)不以平均工時而以高于平均水平的為要求，規(guī)定不能在這個高標(biāo)準(zhǔn)下于平均水平的為要求，規(guī)定不能在這個高標(biāo)準(zhǔn)下完成任務(wù)的員工只能得到

9、預(yù)先訂立好的保障工完成任務(wù)的員工只能得到預(yù)先訂立好的保障工資，而在高標(biāo)準(zhǔn)下超過此標(biāo)準(zhǔn)的，可以獲得快于資，而在高標(biāo)準(zhǔn)下超過此標(biāo)準(zhǔn)的，可以獲得快于產(chǎn)出增長的報酬。產(chǎn)出增長的報酬。二績效加薪二績效加薪 1 1、績效加薪的內(nèi)涵、績效加薪的內(nèi)涵 以員工績效評價結(jié)果為根底決定其根本薪酬的以員工績效評價結(jié)果為根底決定其根本薪酬的加薪幅度，通常是在年度績效評價完畢時，企業(yè)根據(jù)員工加薪幅度，通常是在年度績效評價完畢時，企業(yè)根據(jù)員工績效評價結(jié)果以及事先確定下來的績效加薪準(zhǔn)那么，決定員績效評價結(jié)果以及事先確定下來的績效加薪準(zhǔn)那么，決定員工工在第二年可以得到的根本薪酬，提高后的根本薪酬將一直延在第二年可以得到的根本薪

10、酬，提高后的根本薪酬將一直延續(xù)到下一次績效評價，并且下一次的提薪以員工提高后的基續(xù)到下一次績效評價，并且下一次的提薪以員工提高后的基本薪酬為根底。本薪酬為根底。 績效加薪應(yīng)該解決三個重要問題：績效加薪應(yīng)該解決三個重要問題： 第一，界定績效的含義并進(jìn)展績效評價，確定員工的第一，界定績效的含義并進(jìn)展績效評價，確定員工的績效等級，這是績效加薪的前提；績效等級，這是績效加薪的前提； 第二，確定加薪頻率，通常分兩種：對所有員第二，確定加薪頻率，通常分兩種：對所有員工的績效評估和薪酬調(diào)整集中在同一個時間段一般為工的績效評估和薪酬調(diào)整集中在同一個時間段一般為財年年末進(jìn)展，或者分散在各員工的入職周年紀(jì)念日財年

11、年末進(jìn)展，或者分散在各員工的入職周年紀(jì)念日進(jìn)展，在實際工作中，大多數(shù)公司都采用前者；進(jìn)展，在實際工作中，大多數(shù)公司都采用前者； 第三，確定不同績效水平的加薪幅度，一般以績效加第三，確定不同績效水平的加薪幅度，一般以績效加薪表的形式表達(dá)。薪表的形式表達(dá)。 以績效加薪表表示以績效加薪表表示2 2、績效加薪表的幾種形式、績效加薪表的幾種形式 1 1僅僅以績效為根底設(shè)計加薪幅度。僅僅以績效為根底設(shè)計加薪幅度。表表 只以績效水平為基礎(chǔ)的績效加薪表只以績效水平為基礎(chǔ)的績效加薪表優(yōu)秀優(yōu)秀良好良好合格合格有待改進(jìn)有待改進(jìn)差差績效評價等級績效評價等級績效加薪幅度績效加薪幅度（）（） 加薪的唯一依據(jù)就是員工績效評

12、價等級的高低，等級加薪的唯一依據(jù)就是員工績效評價等級的高低，等級越高，加薪的幅度越大。越高，加薪的幅度越大。 優(yōu)點：企業(yè)容易控制和掌握加薪的成本預(yù)算，便于管優(yōu)點：企業(yè)容易控制和掌握加薪的成本預(yù)算，便于管理和與員工溝通理和與員工溝通 。 缺點：會使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企缺點：會使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企業(yè)薪酬成本，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，影響員工團業(yè)薪酬成本，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，影響員工團結(jié)與合作結(jié)與合作 2 2以績效和相對薪酬水平為根底設(shè)計加薪幅度以績效和相對薪酬水平為根底設(shè)計加薪幅度 這里的相對薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對這里的相對薪酬水平包括兩種情

13、況，一種是外部相對薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場平均薪酬水平的差距。薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場平均薪酬水平的差距。 表表2 以績效和外部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（以績效和外部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（%）與市場平均薪與市場平均薪酬水平的差距酬水平的差距績效等級績效等級ABCDE超過超過16%左右左右64310超過超過8%左右左右86420基本持平基本持平108540低低8%左右左右1410850低低16%左右左右18151080 另外一種是另外一種是內(nèi)部相對薪酬水平內(nèi)部相對薪酬水平，指員工個人薪，指員工個人薪酬在企業(yè)薪酬等級體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi)酬在企業(yè)薪酬等級體系

14、，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi)的相對位置，通常用四分位數(shù)的級別來表示的相對位置，通常用四分位數(shù)的級別來表示 表表3 以績效和內(nèi)部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（以績效和內(nèi)部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（%）薪酬水平薪酬水平績效等級績效等級ABCDE第四四分位數(shù)第四四分位數(shù)53100第三四分位數(shù)第三四分位數(shù)75300第二四分位數(shù)第二四分位數(shù)97620第一四分位數(shù)第一四分位數(shù)12108403 3以績效和相對薪酬水平為根底同時引入時間以績效和相對薪酬水平為根底同時引入時間變量設(shè)計績效加薪變量設(shè)計績效加薪 表表4 以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量的績效加薪表（以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間

15、變量的績效加薪表（%）薪酬水平薪酬水平績效等級績效等級A AB BC CD DE E第四四分位數(shù)第四四分位數(shù)5 512-1512-15個月個月3 315-1815-18個月個月1 118-2118-21個月個月0 00 0第三四分位數(shù)第三四分位數(shù)7 710-1210-12個月個月5 512-1512-15個月個月3 315-1815-18個月個月0 00 0第二四分位數(shù)第二四分位數(shù)9 98-108-10個月個月7 710-1210-12個月個月6 612-1512-15個月個月2 215-1815-18個月個月0 0第一四分位數(shù)第一四分位數(shù)12126-86-8個月個月10108-108-10個

16、月個月8 810-1210-12個月個月4 412-1512-15個月個月0 0優(yōu)點：優(yōu)點：能夠為績效優(yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加能夠為績效優(yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加薪，強化了績效與加薪之間的聯(lián)系，鼓勵員工達(dá)薪，強化了績效與加薪之間的聯(lián)系，鼓勵員工達(dá)成更為優(yōu)秀的績效成更為優(yōu)秀的績效 在企業(yè)經(jīng)營狀況下滑的時候，適當(dāng)降低加薪頻在企業(yè)經(jīng)營狀況下滑的時候，適當(dāng)降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場水平的加薪幅度的效果要好一些水平的加薪幅度的效果要好一些 3 3、績效加薪步驟、績效加薪步驟確定績效加薪預(yù)算。即公司準(zhǔn)備給全部員工的根本薪酬增長多

17、少，通確定績效加薪預(yù)算。即公司準(zhǔn)備給全部員工的根本薪酬增長多少，通常用員工常用員工當(dāng)前根本薪酬總和的百分比表示。當(dāng)前根本薪酬總和的百分比表示。 假設(shè)企業(yè)批準(zhǔn)了假設(shè)企業(yè)批準(zhǔn)了5%5%的績效加薪預(yù)算，所有員工當(dāng)前的根本薪酬的績效加薪預(yù)算，所有員工當(dāng)前的根本薪酬總和為總和為10,000,00010,000,000元，那么，元，那么，5%5%的績效加薪預(yù)算就是的績效加薪預(yù)算就是500,000500,000元。元。 匯總員工績效評價結(jié)果，統(tǒng)計各績效等級中的員工百分比匯總員工績效評價結(jié)果，統(tǒng)計各績效等級中的員工百分比 。如下：。如下：A A優(yōu)秀優(yōu)秀10%10%；B B良好良好20%20%；C C合格合格4

18、0%40%；D D較差較差25%25%；E E不合格不合格5%5%。 確定員工在企業(yè)薪酬等級序列中的分布，也就是員工薪酬分布在企業(yè)確定員工在企業(yè)薪酬等級序列中的分布，也就是員工薪酬分布在企業(yè)薪酬體系范圍內(nèi)各四分位數(shù)的百分比薪酬體系范圍內(nèi)各四分位數(shù)的百分比 。假設(shè)員工的薪酬分布為：。假設(shè)員工的薪酬分布為：第一四分位數(shù)，第一四分位數(shù)，15%15%；第二四分位數(shù)，；第二四分位數(shù)，40%40%；第三四分位數(shù)，；第三四分位數(shù)，25%25%；第四四分位數(shù)，第四四分位數(shù)，20%20%。 將員工績效等級分布比例乘以員工在薪酬等級序列中各四分位數(shù)內(nèi)的將員工績效等級分布比例乘以員工在薪酬等級序列中各四分位數(shù)內(nèi)的分

19、布比例，確定績效加薪表中每個單元格中的員工百分比。分布比例，確定績效加薪表中每個單元格中的員工百分比。 每格的比例每格的比例= =績效分布比例績效分布比例* *等級分布比例等級分布比例 表表5 績效加薪表中各單元格中的員工百分比績效加薪表中各單元格中的員工百分比薪酬水平薪酬水平績效等級績效等級ABCDE第四四分位數(shù)第四四分位數(shù)10%10%20%20%=2%=2%（A4A4）20%20%20%20%=4%=4%（B4B4）40%40%20%20%=8%=8%（C4C4）25%25%20%20%=5%=5%（D4D4）5%5%20%20%=1%=1%（E4E4）第三四分位數(shù)第三四分位數(shù)10%10%

20、25%25%=2.5%=2.5%（A3A3）20%20%25%25%=5%=5%（B3B3）40%40%25%25%=10%=10%（C3C3）25%25%25%25%=6.25%=6.25%（D3D3）5%5%25%25%1.25%1.25%（E3E3）第二四分位數(shù)第二四分位數(shù)10%10%40%40%=4%=4%（A2A2）20%20%40%40%=8%=8%（B2B2）40%40%40%40%=16%=16%（C2C2）25%25%40%40%=10%=10%（D2D2）5%5%40%40%=2%=2%（E2E2）第一四分位數(shù)第一四分位數(shù)10%10%15%15%=1.5%=1.5%（A1A

21、1）20%20%15%15%=3%=3%（B1B1）40%40%15%15%=6%=6%（C1C1）25%25%15%15%=3.75%=3.75%（D1D1）5%5%15%15%=0.75%=0.75%（E1E1）將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長比例。所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長比例。 位于位于B1B1中的員工百分比為中的員工百分比為3%3%，而，而B1B1的加薪幅度為的加薪幅度為10%10%，兩者相乘為，兩者相乘為10%10%3%=0.3%3%=0.3%。也就是說，在原根本薪酬。

22、也就是說，在原根本薪酬5%5%的總績效加薪預(yù)算中，的總績效加薪預(yù)算中，有有0.3%0.3%將獎勵給績效優(yōu)秀、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。由于將獎勵給績效優(yōu)秀、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。由于總總績效加薪預(yù)算為績效加薪預(yù)算為500,000500,000元，元，500,000500,0000.3%=150000.3%=15000元。依次類推，算元。依次類推，算出其它各單元格中的加薪金額，而且，每個單元格中算出的這一金額出其它各單元格中的加薪金額，而且，每個單元格中算出的這一金額的的總和不應(yīng)該高于總的績效加薪預(yù)算，在這個例子中是根本薪酬的總和不應(yīng)該高于總的績效加薪預(yù)算，在這個例子中是根本薪酬

23、的5%5%，也也就是就是500,000500,000。 根據(jù)預(yù)算情況，對每格中的加薪比例進(jìn)展調(diào)整，直到每個格中的加薪根據(jù)預(yù)算情況，對每格中的加薪比例進(jìn)展調(diào)整，直到每個格中的加薪金額的總和與預(yù)算加薪總額根本一致。金額的總和與預(yù)算加薪總額根本一致。當(dāng)然，比例確實定要考慮企業(yè)希望績效加薪預(yù)算能夠產(chǎn)生的鼓勵作用。當(dāng)然，比例確實定要考慮企業(yè)希望績效加薪預(yù)算能夠產(chǎn)生的鼓勵作用。三一次性獎勵三一次性獎勵對企業(yè)的好處：對企業(yè)的好處：能保持績效和薪酬掛鉤，且防止根本的薪酬累加效應(yīng)。能保持績效和薪酬掛鉤，且防止根本的薪酬累加效應(yīng)?？梢员Ｕ辖M織各等級薪酬范圍的可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性神圣性，不至于出，不

24、至于出現(xiàn)大量超過薪酬范圍之外的員工，還保護高薪酬員工的現(xiàn)大量超過薪酬范圍之外的員工，還保護高薪酬員工的工作積極性。工作積極性。對員工的害處：對員工的害處： 員工短期收入增加，從長期來看，員工報酬增加總員工短期收入增加，從長期來看，員工報酬增加總額小于采用績效加薪所帶來的薪酬總額。額小于采用績效加薪所帶來的薪酬總額。四收益分享方案四收益分享方案 指在團體鼓勵方案中，員工能得到的對企業(yè)收益指在團體鼓勵方案中，員工能得到的對企業(yè)收益進(jìn)展分享的權(quán)力。進(jìn)展分享的權(quán)力。 它被看作因本錢的降低、生產(chǎn)銷售方面的改進(jìn)、顧它被看作因本錢的降低、生產(chǎn)銷售方面的改進(jìn)、顧客滿意度的提高和更良好的平安記錄而帶來的收益在企

25、客滿意度的提高和更良好的平安記錄而帶來的收益在企業(yè)與員工之間進(jìn)展分配的一項方案。業(yè)與員工之間進(jìn)展分配的一項方案。 常用于員工本錢節(jié)約或提出具有建立性意見而帶來收常用于員工本錢節(jié)約或提出具有建立性意見而帶來收益的情況。益的情況。1 1、斯坎倫方案斯坎隆方案、斯坎倫方案斯坎隆方案 約瑟夫約瑟夫斯坎倫于斯坎倫于19351935年首先提出年首先提出 。 1 1核心特點：強調(diào)員工的參與及合作。核心特點：強調(diào)員工的參與及合作。 宗旨：降低公司的勞動本錢，而不影響宗旨：降低公司的勞動本錢，而不影響公司員工的積極性。公司員工的積極性。2 2斯坎倫方案的組成局部斯坎倫方案的組成局部員工參與制度：正式建議機構(gòu)，包

26、括兩局部：員工參與制度：正式建議機構(gòu)，包括兩局部： 部門委員會生產(chǎn)委員會部門委員會生產(chǎn)委員會負(fù)責(zé)鼓勵和幫負(fù)責(zé)鼓勵和幫助員工提出本錢節(jié)助員工提出本錢節(jié)約建議，并對建議進(jìn)展收集和初步分析鑒定后，約建議，并對建議進(jìn)展收集和初步分析鑒定后，提交到行政委員會。提交到行政委員會。 行政委員會審查委員會行政委員會審查委員會負(fù)責(zé)決定是否采負(fù)責(zé)決定是否采納建議。納建議。確定獎金支付基準(zhǔn)確定獎金支付基準(zhǔn)斯坎隆比率斯坎隆比率=100%勞動力成本斯坎隆比率產(chǎn)品銷售其中，產(chǎn)品銷售值（其中，產(chǎn)品銷售值（Sales Value of Production,SVOPSales Value of Production,SVOP

27、）是銷售收入）是銷售收入和存貨價值之和。斯坎隆比率越小，說明勞動力成本較和存貨價值之和。斯坎隆比率越小，說明勞動力成本較SVOPSVOP越低，勞越低，勞動力成本就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省來的收益就作為獎金分配給大家。動力成本就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省來的收益就作為獎金分配給大家。20022002年某團對斯坎倫比率基本數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫比率）年某團對斯坎倫比率基本數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫比率）SVOP=10000SVOP=10000（70007000是銷售收入，是銷售收入，30003000是存貨價值）是存貨價值）勞動力成本（總工資額）勞動力成本（總工資額）=4000=4000斯坎倫比率斯坎倫比率=4000/1

28、0000=40%=4000/10000=40%20032003年某團對斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)年某團對斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=9500SVOP=9500按基準(zhǔn)斯坎倫率計算的計劃勞動力成本即：按基準(zhǔn)斯坎倫率計算的計劃勞動力成本即：計劃工資額計劃工資額=SVOP=SVOP基準(zhǔn)斯坎倫比率基準(zhǔn)斯坎倫比率=9500=950040%=380040%=3800本年度實際勞動力成本（實際發(fā)放工資額）本年度實際勞動力成本（實際發(fā)放工資額）=3300=3300節(jié)省成本節(jié)省成本=3800-3300=500=3800-3300=500（則（則500500單位作為獎金發(fā)放給團隊成員）單位作為獎金發(fā)放給團隊成員）本年度

29、的斯坎倫比率本年度的斯坎倫比率=3300/9500=35%=3300/9500=35% 節(jié)約的勞動力成本并非一定要完全發(fā)給員工，可留部節(jié)約的勞動力成本并非一定要完全發(fā)給員工，可留部分作為公司儲備金，供公司經(jīng)營狀況不佳時使用，年末分作為公司儲備金，供公司經(jīng)營狀況不佳時使用，年末時儲備金如有余額，可發(fā)給員工。時儲備金如有余額，可發(fā)給員工。2 2、拉克方案、拉克方案 由艾倫由艾倫. .拉克于拉克于19331933年提出。年提出。 二者均強調(diào)員工的參與，并提供貨幣性的獎勵給予鼓勵。二者均強調(diào)員工的參與，并提供貨幣性的獎勵給予鼓勵。二者的主要區(qū)別在于用以衡量生產(chǎn)效率的公式不同。二者的主要區(qū)別在于用以衡量

30、生產(chǎn)效率的公式不同。拉克方案采用增值公式衡量生產(chǎn)效率。拉克方案采用增值公式衡量生產(chǎn)效率。其計算公式如下：其計算公式如下： =100%增加值拉克比率計劃參與人的雇傭總成本（薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬）增加值增加值= =凈銷售額凈銷售額- -原料成本、購買供給和服務(wù)的成本原料成本、購買供給和服務(wù)的成本拉克比率反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值拉克比率反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值。2002年某公司的拉克比率年某公司的拉克比率凈銷售額凈銷售額=7500=7500購買原材料成本購買原材料成本= 3700= 3700購買各種供給成本購買各種供給成本=250=250購買服務(wù)成本購買服務(wù)成本= 225= 225增

31、加值增加值=7500-3700-250-225=3825=7500-3700-250-225=3825雇傭成本雇傭成本=2400=2400拉克比率拉克比率= 3825/2400=1.59= 3825/2400=1.5920032003年拉克獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)年拉克獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值增加值=6700=6700雇傭成本雇傭成本=6250=6250以上年度拉克比率計算的增加值為：雇傭成本拉克比率以上年度拉克比率計算的增加值為：雇傭成本拉克比率=6250=62501.59=99401.59=9940實際增加值實際增加值- -預(yù)期增加值預(yù)期增加值 =6700-9940= =6700-9940=-3240-

32、3240作為與員工分享部分作為與員工分享部分但題中為負(fù)值，說明本年度績效比上年度績效下降了。沒有增加但題中為負(fù)值，說明本年度績效比上年度績效下降了。沒有增加值余額，從而員工得不到利益分享。值余額，從而員工得不到利益分享。拉克比率拉克比率=6700/6250=1.07=6700/6250=1.07拉克方案與斯坎倫方案的區(qū)別：拉克方案與斯坎倫方案的區(qū)別： 拉克方案除關(guān)注人工本錢之外，更多關(guān)注多方面的拉克方案除關(guān)注人工本錢之外，更多關(guān)注多方面的本錢節(jié)?。凰箍矀惙桨钢魂P(guān)注人工本錢節(jié)省。本錢節(jié)省；斯坎倫方案只關(guān)注人工本錢節(jié)省。拉克比率越大，說明公司績效水平越好，斯坎倫比拉克比率越大，說明公司績效水平越好

33、，斯坎倫比率越小，說明公司人工本錢得到了節(jié)約，對公司率越小，說明公司人工本錢得到了節(jié)約，對公司越有力。越有力。3 3、提高分享方案分享生產(chǎn)率方案、提高分享方案分享生產(chǎn)率方案 由米歇爾由米歇爾. .費恩于費恩于19731973年創(chuàng)造。年創(chuàng)造。 該方案根據(jù)勞動時間來衡量生產(chǎn)力水平。該方案根據(jù)勞動時間來衡量生產(chǎn)力水平。 方案的目的是要鼓勵員工用盡可能少的時間方案的目的是要鼓勵員工用盡可能少的時間生產(chǎn)出盡可能多生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品，故他更適用于鼓勵生產(chǎn)性的員工團隊。的產(chǎn)品，故他更適用于鼓勵生產(chǎn)性的員工團隊。步驟：步驟：開發(fā)一種標(biāo)準(zhǔn)用于鑒別生產(chǎn)一個可承受水平的開發(fā)一種標(biāo)準(zhǔn)用于鑒別生產(chǎn)一個可承受水平的產(chǎn)出

34、所必要的預(yù)期時間。一般由生產(chǎn)單位產(chǎn)產(chǎn)出所必要的預(yù)期時間。一般由生產(chǎn)單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)小時數(shù)表示。品的標(biāo)準(zhǔn)小時數(shù)表示。 計算勞動時間比率，將其作為支付獎金的基準(zhǔn)計算勞動時間比率，將其作為支付獎金的基準(zhǔn) 任何勞動時間比率小于任何勞動時間比率小于1 1，即實際勞動時間少于標(biāo)準(zhǔn)工資，即實際勞動時間少于標(biāo)準(zhǔn)工資時數(shù)的局部將由工人和公司分享。時數(shù)的局部將由工人和公司分享。 提高分享方案具有提高分享方案具有“有回購規(guī)定有回購規(guī)定特點，即規(guī)定了特點，即規(guī)定了該方案該方案 下獎金發(fā)放的最高限額，一旦生產(chǎn)力提高所導(dǎo)致的獎金量下獎金發(fā)放的最高限額，一旦生產(chǎn)力提高所導(dǎo)致的獎金量超超 出了該限額，那么超出局部由公司儲存起來

35、，如儲存積累出了該限額，那么超出局部由公司儲存起來，如儲存積累得多得多 了，說明生產(chǎn)力水平獲得普遍提高，公司此時可考慮調(diào)整了，說明生產(chǎn)力水平獲得普遍提高，公司此時可考慮調(diào)整績績 效標(biāo)準(zhǔn)了。效標(biāo)準(zhǔn)了。=實際勞動時間勞動時間比率標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)特征特征斯坎倫計劃斯坎倫計劃拉克計劃拉克計劃提高收益分享計劃提高收益分享計劃目標(biāo)目標(biāo)提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力節(jié)約關(guān)注節(jié)約關(guān)注勞動力成本勞動力成本勞動力成本勞動力成本原材料、服務(wù)成本原材料、服務(wù)成本實際生產(chǎn)時間實際生產(chǎn)時間計劃內(nèi)涵計劃內(nèi)涵提倡合作與參與提倡合作與參與提倡合作與參與提倡合作與參與提倡高效率、迅捷提倡高效率、迅捷員工參

36、與員工參與方式方式部門和審查委員會部門和審查委員會部門和審查委員會部門和審查委員會無無獎金支付周期獎金支付周期按月按月按月按月按周按周斯坎倫計劃、拉克計劃與提高收益分享計劃比較斯坎倫計劃、拉克計劃與提高收益分享計劃比較五利潤分享方案五利潤分享方案當(dāng)公司到達(dá)利潤目標(biāo)時，將一局部利潤作為獎金分當(dāng)公司到達(dá)利潤目標(biāo)時，將一局部利潤作為獎金分配給員工。配給員工。、現(xiàn)金現(xiàn)付制、現(xiàn)金現(xiàn)付制 每隔一段時間通常按季度或年度將一定比每隔一段時間通常按季度或年度將一定比 例通常例通常15-2015-20的利潤作為獎金發(fā)給員工，其性質(zhì)的利潤作為獎金發(fā)給員工，其性質(zhì)類似于現(xiàn)金分紅。類似于現(xiàn)金分紅。2 2、延期支付制、延

37、期支付制把獎勵給員工的先進(jìn)為其存在某一賬戶內(nèi)，等員工把獎勵給員工的先進(jìn)為其存在某一賬戶內(nèi)，等員工退休之后再付給他們。退休之后再付給他們。利潤分享比率計算方式：利潤分享比率計算方式：固定比例法：以稅前或稅后的利潤為基數(shù)，通過固定比例法：以稅前或稅后的利潤為基數(shù)，通過確定確定一個固定的利潤分享比例次之后，計算出用以分一個固定的利潤分享比例次之后，計算出用以分享的利享的利潤額，作為獎金支付給員工。潤額，作為獎金支付給員工。比例遞增法：分享比例隨著利潤額的增長而遞增。比例遞增法：分享比例隨著利潤額的增長而遞增。利潤界限法：事先設(shè)定一個界限，作為上限和下利潤界限法：事先設(shè)定一個界限，作為上限和下限。限。

38、只有當(dāng)利潤額處于上下限之間時超過下限，低于只有當(dāng)利潤額處于上下限之間時超過下限，低于上限的上限的局部才能作為利潤分享基數(shù)。局部才能作為利潤分享基數(shù)。 如利潤超過上限，那么將看作由整體技術(shù)改革如利潤超過上限，那么將看作由整體技術(shù)改革等因素促成等因素促成的利潤突破。的利潤突破。六風(fēng)險收益方案六風(fēng)險收益方案鼓勵方案分為兩種：鼓勵方案分為兩種：成功分享成功分享根本工資穩(wěn)定根本工資穩(wěn)定+ + 一定比例可一定比例可變報酬變報酬風(fēng)險分享風(fēng)險分享根本工資減少一定數(shù)額根本工資減少一定數(shù)額+ +一一定比例可變報酬定比例可變報酬七長期鼓勵方案七長期鼓勵方案股票所有權(quán)方案股票所有權(quán)方案 常見的股票所有權(quán)方案：常見的股

39、票所有權(quán)方案：、現(xiàn)股方案、現(xiàn)股方案指通過公司獎勵的方式直接贈與，或者參照指通過公司獎勵的方式直接贈與，或者參照股權(quán)的當(dāng)前市場價值向員工出售股票。股權(quán)的當(dāng)前市場價值向員工出售股票。這種股權(quán)形式同時會規(guī)定員工在一定時期內(nèi)必這種股權(quán)形式同時會規(guī)定員工在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售，員工能獲得實實在在的須持有股票，不得出售，員工能獲得實實在在的股票。股票。、期股方案、期股方案 規(guī)定公司和員工約定在將來某一時期內(nèi)規(guī)定公司和員工約定在將來某一時期內(nèi)以一定的價格購置一定數(shù)量的公司的股權(quán)，購股價以一定的價格購置一定數(shù)量的公司的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，該方案同時也會格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格

40、確定，該方案同時也會對員工在購股和出售股票的期限做出規(guī)定。對員工在購股和出售股票的期限做出規(guī)定。、期權(quán)方案、期權(quán)方案在這種方案下，公司給與員工在將來某一時在這種方案下，公司給與員工在將來某一時期內(nèi)以一定價格購置一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利，期內(nèi)以一定價格購置一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利，但員工到期時可以行使這種權(quán)利，也可以放棄這但員工到期時可以行使這種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。購股價一般參照當(dāng)前市場價格確定，種權(quán)利。購股價一般參照當(dāng)前市場價格確定，該方案也同樣對員工購股后出售股票的期限做出該方案也同樣對員工購股后出售股票的期限做出規(guī)定。規(guī)定。增值增值收益權(quán)收益權(quán)持有持有風(fēng)險風(fēng)險股票股票表決權(quán)表決權(quán)現(xiàn)期現(xiàn)期資金投入資金投入貼息貼息優(yōu)惠權(quán)優(yōu)惠權(quán)現(xiàn)股現(xiàn)股期股期股期權(quán)期權(quán)八日益流行的長期鼓勵方案八日益流行的長期鼓勵方案 1 1、員工持股方案、員工持股方案ESOPSESOPS，Employee Stock