凱恩集團(tuán)薪酬與考核評價(jià)設(shè)計(jì)思路

1、上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司1凱恩集團(tuán)薪酬與考核評價(jià)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案（初次討論稿）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司2003年年9月月上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司2一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷二、凱恩薪酬考評基本思路二、凱恩薪酬考評基本思路三、工資總額的確定三、工資總額的確定四、工作分析與崗位評價(jià)四、工作分析與崗位評價(jià)五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)六、績效考評六、績效考評上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司3一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷：薪酬薪酬的結(jié)構(gòu)為：崗位工資+技能工資+工齡工資。（薪酬工資）現(xiàn)狀問題技

2、能工資和工齡工資在工資結(jié)構(gòu)中占的比例很小，拉不開差距，造成員工只要崗位相同，無論技能和工齡差距有多大，工資均不會(huì)有太大差異?！坝捎诂F(xiàn)在同樣的崗位大家拿的錢一樣多，而并不考慮從事這個(gè)崗位的員工的實(shí)際技能和完成效果，造成新招進(jìn)的員工，不愿意學(xué)技術(shù)。 就崗位工資而言，各個(gè)公司分別確定不同的系數(shù)和基準(zhǔn)工資額：比如電池廠按1：2：2的系數(shù)（基層1000，則部長2000，副總4000，總經(jīng)理8000），基準(zhǔn)工資額的確定與銷售額掛鉤。特材公司：一般崗位1，可替代的崗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中層副職1.7，正職2?？剖乙愿鱾€(gè)車間的平均數(shù)作為基數(shù) 。崗位工資之間相對系數(shù)的確定缺乏科學(xué)依據(jù)，崗位的分類

3、太粗，同時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)基于個(gè)人而不是基于崗位本身來評價(jià)的情況；沒有體現(xiàn)出專業(yè)人員和管理人員的差別，使得專業(yè)人員要提高崗位工資，只能變成管理人員，變成“官”；每個(gè)崗位缺乏詳細(xì)的工作職責(zé)和入職條件的描述，造成一些缺乏能力的人占據(jù)了崗位?！艾F(xiàn)在占據(jù)管理崗位的往往是一些有關(guān)系、卻沒有能力的人，根本起不到管理和決策的作用”上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司4凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷考評對普通員工，特別是管理部門的員工來說，沒有建立真正的考評機(jī)制?，F(xiàn)狀問題干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣。對分子公司總經(jīng)理的考核，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，采用同一的考核標(biāo)準(zhǔn)。對高管人員和重點(diǎn)技術(shù)人員的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制沒有建立。沒有針對處于

4、不同發(fā)展階段的子公司，設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。缺乏統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)，基本上是一事一議，臨機(jī)處置。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司5美國上市公司薪酬考評效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏薪酬考評系統(tǒng)具備薪酬考評系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率2.3%7.9%股權(quán)收益率 4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長率 1.1%2.2%員工人均銷售額 $126,100$169,900數(shù)據(jù)來源：2001年Hewitt調(diào)查總的說來，凱恩還沒有建立一套完善的規(guī)范的薪酬考評系統(tǒng)總的說來，凱恩還沒有建立一套完善的規(guī)范的薪酬考評系統(tǒng) ，而這無疑，而這無疑會(huì)對公司的經(jīng)營和發(fā)展帶來影響。

5、會(huì)對公司的經(jīng)營和發(fā)展帶來影響。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司6圖圖1一個(gè)完整的薪酬考評系統(tǒng)應(yīng)包括如下內(nèi)容：二、凱恩薪酬考評基本思路二、凱恩薪酬考評基本思路上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司7共圖對凱恩集團(tuán)薪酬與考核評價(jià)體系設(shè)計(jì)的基本思路共圖對凱恩集團(tuán)薪酬與考核評價(jià)體系設(shè)計(jì)的基本思路 1、建立一套規(guī)范的薪酬體系,科學(xué)地確定工資總額。在統(tǒng)一尺度標(biāo)準(zhǔn)下，根據(jù)不同公司、不同崗位、不同人員系列的特點(diǎn)、綜合素質(zhì)要求、對凱恩發(fā)展的貢獻(xiàn)等確定具體的薪酬數(shù)額。2、建立起以崗位工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。在崗位評價(jià)的基礎(chǔ)上確定崗位工資，同時(shí)基于相同崗位不同任職者技能、資歷等的差異，設(shè)計(jì)不同的技能工資作為補(bǔ)充；（

6、薪酬評價(jià)）3、把每一崗位、每一員工都納入到一個(gè)級檔系統(tǒng)：建立起一套科學(xué)的崗位描述體系，確定任職條件；建立起一套確定崗位職級的科學(xué)評價(jià)體系，通過級檔系統(tǒng)確定崗位工資。4、建立起基于崗位而不是官位的工資級檔系統(tǒng)：每個(gè)崗位對應(yīng)的工資級檔，要基于該崗位的工作職責(zé)、工作能力、任職條件等諸多因素來綜合確定，要針對管理人員、技術(shù)人員、一線工人設(shè)計(jì)不同的評價(jià)指標(biāo)，從而使得高級的技術(shù)人員一樣可以進(jìn)入較高的工資級別，普通工人一樣可以在級檔系統(tǒng)中找到自己的位置。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司85、把評價(jià)與考核分開：評價(jià)是評定崗位的級檔，是決定該崗位應(yīng)該拿多少錢；考核是評定具體崗位任職者的工資表現(xiàn)和績效，是決定該崗位的

7、任職者實(shí)際可以拿多少錢。6、建立起一套對崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績效工資掛鉤起來。7、定性考核和定量考核相結(jié)合：行政管理部門和行政類人員主要是考核崗位職責(zé)的完成情況等定性因素，而經(jīng)營性部門和一線人員則主要以可量化的指標(biāo)來對其工作績效進(jìn)行考核。8、固定收入和浮動(dòng)收入結(jié)合，短期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合：所有員工的收入都由固定的收入（基本工資+崗位工資）和浮動(dòng)的收入（考核工資+年終獎(jiǎng)金）構(gòu)成。此外，對公司的要職要員將實(shí)行“貢獻(xiàn)年薪制”，在年終以獎(jiǎng)金的形式發(fā)放年薪。同時(shí)，為了體現(xiàn)對高管人員和重點(diǎn)技術(shù)人員的長期激勵(lì)，公司將考慮授予一定的股權(quán)。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司9薪酬決定因

8、素薪酬決定因素工資總額薪酬工作分析和崗位評價(jià)績效考核凱恩薪酬和考核評價(jià)體系設(shè)計(jì)將按照以上的四個(gè)模塊展開上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司10三、工資總額的確定三、工資總額的確定上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司11具體的工資總額確定辦法需要與凱恩討論確定。這里先舉例說明：由于工資總額是剛性的，要維持一定的水平，故以某一年（2002年）為基數(shù)，比如A0，那么，從2003年開始，工資總額A為：AA0（1增長系數(shù)r）.共圖認(rèn)為，對增長系數(shù)的確定，必須基于不同分子公司的發(fā)展現(xiàn)狀，基于集團(tuán)自身的成長階梯，基于分子公司在集團(tuán)競爭戰(zhàn)略中所處的地位來確定。（薪酬管理）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司12成長階梯企業(yè)必須對三個(gè)

9、發(fā)展層面進(jìn)行均衡管成長階梯企業(yè)必須對三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理理 利潤 投資資本回報(bào) 銷售收入 凈現(xiàn)值 選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 高瞻遠(yuǎn)矚者員工 財(cái)務(wù) 機(jī)會(huì) 價(jià)值激勵(lì)理念利潤利潤第一層面第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)間安排時(shí)間安排 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素 完整的能力基礎(chǔ) 通過購買或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司13對凱恩來說，特材公司、天驕數(shù)碼的運(yùn)作屬于第一層面的內(nèi)容，電池公司、房地產(chǎn)公司的運(yùn)作屬于第二層面的內(nèi)容。所以，在工資總額的確定上

10、，共圖認(rèn)為應(yīng)該基于不同層面上的企業(yè)設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)。對特材公司和天驕數(shù)碼而言，假定利潤的增長率為r1，投資資本回報(bào)率的增長率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：特材公司：AA0（1r1*0.4+r2*0.6）天驕數(shù)碼： AA0（1r1*0.6+r2*0.4）對電池公司和房產(chǎn)公司而言，假定銷售收入的增長率為r1，凈現(xiàn)值的增長率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：電池公司：AA0（1r1*0.6+r2*0.4）（薪酬相關(guān)）房產(chǎn)公司： AA0（1r1*0.4+r2*0.6）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司14四、工作分析與崗位評價(jià)四、工作分析與崗位評價(jià)上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司15什么是

11、工作分析？什么是工作分析？一個(gè)組織的建立最終會(huì)導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項(xiàng)工作的工作分析的過程主要是調(diào)研，并著眼于工作本身的特點(diǎn)，而不是工作者的狀況。主要分析： 工作分析的直接結(jié)果是。A、工作分析？工作分析？上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司16：人力資源部總經(jīng)理 總裁職位說明書（樣本）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司17工作分析中應(yīng)注意的問題工作分析中應(yīng)注意的問題 分析職位而不是分析具體個(gè)人 澄清任職者與其主管的不同角色 防止分析對象夸大自己工作的重要性 任職者的參與-雙方同意一次對個(gè)

12、人的分析一次對個(gè)人的分析! !一次對人員任免、調(diào)整工資的分析一次對人員任免、調(diào)整工資的分析! !一次績效評估一次績效評估! !上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司18B、崗位評估崗位評估崗位評估崗位評估( (Job Evaluation)Job Evaluation)是通過一套具邏輯性和系統(tǒng)化的方法去分析個(gè)別崗位的重要性和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,能有效地評估不同崗位的 “相對價(jià)值” ，從而在企業(yè)內(nèi)判斷其合理的崗位級別上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司19共圖評價(jià)因素設(shè)計(jì)原則共圖評價(jià)因素設(shè)計(jì)原則 崗位級檔的評定要綜合考察一個(gè)崗位所承擔(dān)責(zé)任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質(zhì)要求、能力和技能要求等因素。在設(shè)計(jì)評價(jià)因素

13、時(shí)，共圖遵循以下原則：1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢,把理念滲透、團(tuán)隊(duì)精神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考評因素中。2、剛性因素與柔性因素有機(jī)結(jié)合3、因素設(shè)計(jì)要充分考慮到各類崗位對凱恩集團(tuán)不同的價(jià)值貢獻(xiàn)4、利用模糊數(shù)學(xué)原理, 把柔性因素進(jìn)行數(shù)量化評價(jià) 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司20工作職責(zé)企業(yè)文化塑造責(zé)任企業(yè)文化塑造責(zé)任員工素質(zhì)提高責(zé)任員工素質(zhì)提高責(zé)任事業(yè)開拓責(zé)任事業(yè)開拓責(zé)任成本費(fèi)用控制責(zé)任成本費(fèi)用控制責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任組織協(xié)調(diào)責(zé)任組織協(xié)調(diào)責(zé)任計(jì)劃決策責(zé)任計(jì)劃決策責(zé)任工作影響責(zé)任工作影響責(zé)任知識技能學(xué)歷學(xué)歷職稱職稱實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐經(jīng)

14、驗(yàn)崗位技能崗位技能工作能力溝通能力溝通能力創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力解決問題能力解決問題能力口頭表達(dá)能力口頭表達(dá)能力文字表達(dá)能力文字表達(dá)能力工作強(qiáng)度精力集中程度精力集中程度工作壓力工作壓力工作量工作量工作環(huán)境工作環(huán)境共圖常用的評價(jià)因素：上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司21崗位級別結(jié)構(gòu)崗位級別結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)便于溝通和薪酬管理便于識別不同的崗位組群有助設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展通道有利于控制薪酬成本 最重要的是，有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級差異問題，避免把一流的技術(shù)人員變成二流的管理人員。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。上海共圖企

15、業(yè)管理咨詢有限公司22工資級別工資級別部門經(jīng)理部門經(jīng)理專業(yè)人員專業(yè)人員一般員工一般員工16151413121110987654321分子公司總經(jīng)理分子公司總經(jīng)理高級專業(yè)人員顧問級專家初級專業(yè)人員中級專業(yè)人員職員公司總經(jīng)理副總經(jīng)理二級經(jīng)理公司公司職位等級分布（舉例）職位等級分布（舉例）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司23崗位評估專家小組成員的選擇崗位評估專家小組成員的選擇小組成員必須代表主要部門小組成員對各崗位的職責(zé)及崗位間的相互關(guān)系較為熟悉小組成員可包括人力資源部人員、總經(jīng)理及高層管理者、一線經(jīng)理及顧問等小組成員須接受相關(guān)崗位評估方法的培訓(xùn)崗位評估專家小組的角色崗位評估專家小組的角色方案和體系公正

16、性的監(jiān)督者保證崗位分析與評估的徹底進(jìn)行確認(rèn)崗位描述的完整性及時(shí)效性，為崗位評估作準(zhǔn)備評估新的崗位或根據(jù)需要重新評估某些崗位對崗位評估結(jié)果達(dá)成客觀、一致的意見人力資源部的角色人力資源部的角色在凱恩，目前我們以項(xiàng)目小組來完成該角色職能在凱恩，目前我們以項(xiàng)目小組來完成該角色職能分發(fā)崗位分析調(diào)查表并配合一線管理者進(jìn)行崗位分析向每個(gè)部門收集完整的崗位描述對崗位描述進(jìn)行優(yōu)化及修訂審核崗位評估結(jié)果，確保一致性進(jìn)行非參考崗位的評估并和顧問共同討論排序結(jié)果記錄最終的崗位評估結(jié)果對新老崗位評估專家小組成員進(jìn)行培訓(xùn)及知識更新上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司24五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上海共圖

17、企業(yè)管理咨詢有限公司25薪酬模式我們擬設(shè)計(jì)如下的統(tǒng)一薪酬模式：我們擬設(shè)計(jì)如下的統(tǒng)一薪酬模式： 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終效益獎(jiǎng)年終效益獎(jiǎng) 月收入月收入=基本工資崗位工資月度考核系數(shù)基本工資崗位工資月度考核系數(shù)+津貼津貼不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)來體現(xiàn)不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)來體現(xiàn)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則是“內(nèi)部具有公平性，外部具有競爭力?！鄙虾９矆D企業(yè)管理咨詢有限公司26薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資

18、、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司27為此，共圖建議設(shè)計(jì)一項(xiàng)“基本工資”來調(diào)節(jié)任職者工齡、技能、學(xué)歷等方面的差別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻(xiàn)。基本工資的確定可考慮以下方面的內(nèi)容：學(xué)歷與崗位技能相關(guān)的專業(yè)技術(shù)職稱。與崗位相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)（包括

19、社會(huì)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)）公司服務(wù)年限上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司28績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司29六、績效考評上海共圖企業(yè)管理咨詢有限

20、公司30績效考評簡介績效考評簡介 績效考評包括對員工工作績效的考核與評估?？己耸且粋€(gè)純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評估是一個(gè)主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實(shí)現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說對其工作量化的管理成本會(huì)顯得高昂，因此, 這就有必要讓其主管來評定，當(dāng)然評定也需要用事實(shí)來說話，有根據(jù)可依。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司31績效考評簡介績效考評簡介 績效考評包括

21、對員工工作績效的考核與評估?？己耸且粋€(gè)純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評估是一個(gè)主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實(shí)現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說對其工作量化的管理成本會(huì)顯得高昂，因此, 這就有必要讓其主管來評定，當(dāng)然評定也需要用事實(shí)來說話，有根據(jù)可依?？冃Э荚u的目的績效考評的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；組織對員工績效評估的反饋；個(gè)人以及整個(gè)組織在達(dá)到較高層組織目標(biāo)方

22、面相對貢獻(xiàn)的評估；報(bào)酬的決定，包括績效加薪以及其他報(bào)酬；評估甑選以及工作分配，決定效能的標(biāo)準(zhǔn)；了解并判斷組織中個(gè)別成員以及整個(gè)組織的培訓(xùn)與發(fā)展需要；評估培訓(xùn)與發(fā)展決定成效的標(biāo)準(zhǔn)；工作計(jì)劃、預(yù)算以及編制人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息。考評與薪酬掛鉤是精細(xì)化管理的重要內(nèi)容考評與薪酬掛鉤是精細(xì)化管理的重要內(nèi)容上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司32下面介紹共圖常用的考核方法，以供大家討論。下面介紹共圖常用的考核方法，以供大家討論。 將考核從時(shí)間跨度上分為月度考核和年度考核，將考核從時(shí)間跨度上分為月度考核和年度考核，年度考核即為月度考核年度考核即為月度考核的累積結(jié)果。的累積結(jié)果。薪酬標(biāo)準(zhǔn)以年收入為考察對象，基本模式

23、如下： 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終效益獎(jiǎng)年終效益獎(jiǎng)月收入月收入=基本工資崗位工資月度考核系數(shù)基本工資崗位工資月度考核系數(shù)+津貼津貼1、崗位工資：、崗位工資：以設(shè)計(jì)的級檔來確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效激勵(lì)當(dāng)期工作行為2、基本工資：、基本工資：基本工資按學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)等綜合因素評定等級3、年終效益獎(jiǎng)：、年終效益獎(jiǎng)：是對平時(shí)月收入的補(bǔ)充，這一塊收入體現(xiàn)了不同部門、不同崗位的差異，占年收入的比例按不同性質(zhì)的部門而定 4、津貼四、津貼四金補(bǔ)貼節(jié)假日福利+加班工資+特殊工作環(huán)境補(bǔ)貼+上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司33年終獎(jiǎng)的確定機(jī)制年終獎(jiǎng)的確定機(jī)制設(shè)某公司（或部門）的年度工資

24、總額為A（由集團(tuán)或公司董事會(huì)設(shè)定），平時(shí)月度已發(fā)工資總額為B，那么年終可分配總額為AB，在年終可分配總額AB中撥出10%作為特殊獎(jiǎng)勵(lì)（由集團(tuán)或公司領(lǐng)導(dǎo)掌握，主要用于對一些表現(xiàn)突出的普通員工的獎(jiǎng)勵(lì)。對高管人員的特殊激勵(lì)將在后面討論）， 那么年終所有員工可分配的獎(jiǎng)金總額為： （A-B）90% 員工年終可分配到的獎(jiǎng)金為平時(shí)月度收入總和的某個(gè)比例，該比例也就是部門（公司）年終可分配獎(jiǎng)金總額與平時(shí)已分配工資總額的比例，這個(gè)比例為：（A-B）90% / B； 假設(shè)某員工之平時(shí)已發(fā)工資之和為S，那么該員工年終應(yīng)分之獎(jiǎng)金為： S（A-B）90% / B這樣的薪酬機(jī)制體現(xiàn)了這樣的一個(gè)思想：這樣的薪酬機(jī)制體現(xiàn)了這

25、樣的一個(gè)思想：員工平時(shí)的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，但最終全年的實(shí)際收入員工平時(shí)的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，但最終全年的實(shí)際收入還取決于公司的整體經(jīng)營成果，所謂還取決于公司的整體經(jīng)營成果，所謂“鍋里有了，碗里才會(huì)有鍋里有了，碗里才會(huì)有”。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司34考評應(yīng)考慮的具體因素考評應(yīng)考慮的具體因素 1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢,把理念滲透、團(tuán)隊(duì)精 神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī) 范等柔性因素納入到考核因素中2、剛性因素與柔性因素有機(jī)結(jié)合3、行政、管理部門以柔性因素考核為主, 經(jīng)營性部門（子公司）考核 以剛性因素為主4、利

26、用模糊數(shù)學(xué)原理, 把柔性因素進(jìn)行數(shù)量化考核5、考核從時(shí)間上分為月度考核和年度考核。年度考核即為月度考核 的累積結(jié)果 這樣，我們把考核因素先分為公共考核、崗位考核、效益考核三大類這樣，我們把考核因素先分為公共考核、崗位考核、效益考核三大類。每個(gè)大類根據(jù)需要再進(jìn)行細(xì)分類。每個(gè)大類根據(jù)需要再進(jìn)行細(xì)分類。 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司35考核因素及權(quán)重考核因素及權(quán)重 考核因素首先劃分為公共考核、崗位職責(zé)考核和效益考核三大部分，都為100分考核制這三部分的考核因素對于非經(jīng)營類人員（考核指標(biāo)往往很難量化）和經(jīng)營類人員（考核指標(biāo)很多可以量化）的權(quán)重分布各不相同，非經(jīng)營類人員僅考核公共因素和崗位職責(zé)且以崗位職

27、責(zé)為主，經(jīng)營人員不僅要考核效益，還要考核一些公共因素和公司對經(jīng)營人員的一些要求，但以效益考核為主三大部分的考核因素在非經(jīng)營類人員和經(jīng)營人員的權(quán)重分布如下（注：只是初步考慮，只是為了舉例說明）： 公共考核部分 崗位考核部分 效益考核部分 非經(jīng)營類人員 3 7 0 經(jīng)營類人員 15 25 60 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司36公共考核部分因素設(shè)計(jì)公共考核部分因素設(shè)計(jì) 因素選擇釋義（1）思想境界對公司理念體系的理解、認(rèn)同感及對理念在公司滲透和共鳴的貢獻(xiàn)。對公司的忠誠度，是否從公司整體利益立場上考慮問題；是否主動(dòng)做對公司有益但對已暫無直接好處的事；是否主動(dòng)阻止對公司有害但對已暫無直接害處的事。（2）團(tuán)

28、隊(duì)合作精神是否在部門、部門間及公司內(nèi)協(xié)作性地開展工作，共享信息思路和工作方法（3）學(xué)習(xí)能力和進(jìn)取心是否不斷學(xué)習(xí)新思想、新觀念和新方法，不斷提高自身綜合素質(zhì)、專業(yè)技能和工作能力（4）指導(dǎo)和培訓(xùn)下屬的態(tài)度和能力是否無私地把自己的專長、學(xué)識、經(jīng)驗(yàn)和技巧傳授給下屬，以不斷提高下屬的素質(zhì)和工作能力。（5）言行舉止言行舉止是否符合公司的行為規(guī)范，在公司內(nèi)外是否處處維護(hù)公司的形象。（6）工作態(tài)度和表現(xiàn)對職責(zé)內(nèi)工作的努力履行程度和對份外的、臨時(shí)性工作的主動(dòng)性和接受態(tài)度,工作是投入還是順從或應(yīng)付（7）遵守制度性遵守和維護(hù)公司各項(xiàng)規(guī)章制度的程度。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司37對集團(tuán)的要職要員（特別是分子公司的總

29、經(jīng)理），除了按照上面的方式獲得年收入外，共圖建議，應(yīng)考慮對其實(shí)行“貢獻(xiàn)年薪制”?！柏暙I(xiàn)年薪制”9級3檔9級2檔9級1檔8級3檔8級2檔8級1檔優(yōu)秀 良好 一般 30 22 18 25 18 12 22 15 10 18 12 8 15 10 6 12 8 4單位：萬元上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司38之所以設(shè)計(jì)這么一種“貢獻(xiàn)年薪制”，是因?yàn)榛谇懊娴哪晔杖肽Ｊ?，對公司總?jīng)理等要職要員來說，他們實(shí)際獲得的收入可能不足以體現(xiàn)他們對集團(tuán)的貢獻(xiàn)，也可能會(huì)低于他們目前的實(shí)際收入，所以設(shè)計(jì)這么一類收入作為對他們的補(bǔ)償。根據(jù)前面假定的工資體系，可以享受年薪的是八級以上的人員。這就意味著不僅僅是總經(jīng)理，同時(shí)包括重要的技術(shù)骨干（其崗位定級在八級以上），一樣可以享受年薪，從而體現(xiàn)集團(tuán)對所有要職要員的激勵(lì)。這樣一來，這類人員的年收入結(jié)構(gòu)為：年收入年收入= =月收入之和月收入之和+ +月度考核工資年終效益獎(jiǎng)月度考核工資年終效益獎(jiǎng)+ +貢獻(xiàn)年薪。貢獻(xiàn)年薪。前面三項(xiàng)的計(jì)算公司與一般員工相同。由于年終效益獎(jiǎng)是基于工資總額來確定，為了使貢獻(xiàn)年