民營(yíng)企業(yè)的個(gè)性化管理分析研究工商管理專業(yè)、

1、題 目： 民營(yíng)企業(yè)的個(gè)性化管理 目 錄摘 要I緒 論1第1章企業(yè)概述21.1民營(yíng)企業(yè)定義21.2加多寶飲料企業(yè)介紹21.3加多寶飲料管理現(xiàn)狀分析31.3.1考核周期31.3.2考評(píng)方法31.3.3考評(píng)主體4第2章存在的問(wèn)題和不足62.1管理層素質(zhì)不高62.2 企業(yè)文化認(rèn)知不到位72.3績(jī)效管理單一8第3章浙江加多寶飲料有限公司個(gè)性化管理措施103.1提升管理層管理水平103.2加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)113.3實(shí)施科學(xué)績(jī)效管理123.3.1完善的績(jī)效管理體系123.3.2注重績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用133.3.3拓寬員工晉升途徑14結(jié) 論15致 謝16參考文獻(xiàn)17摘 要隨著我國(guó)改革開放進(jìn)程不斷加快，民營(yíng)企業(yè)

2、成為了我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主要組成部分，對(duì)滿足群眾需求，解決就業(yè)問(wèn)題起到了巨大的作用。民營(yíng)企業(yè)管理水平的高低，一方面對(duì)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了直接影響，另一方面也對(duì)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生一定影響。本文分析了民營(yíng)企業(yè)個(gè)性化管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，以浙江加多寶企業(yè)為例子，詳細(xì)探究了民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題，并指出了民營(yíng)企業(yè)個(gè)性化管理舉措。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；個(gè)性化；管理緒 論隨著民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成為了我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)重要組成部分，民營(yíng)企業(yè)管理水平高低，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)本身也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，同時(shí)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也會(huì)產(chǎn)生一定影響。縱觀民營(yíng)經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理現(xiàn)狀令人堪憂，存在諸多問(wèn)題。張祥周在淺談

3、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的相關(guān)問(wèn)題一文中，指出了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理過(guò)程中出現(xiàn)的四個(gè)問(wèn)題，分別是1 缺乏科學(xué)的人力資源管理觀念，2 工流失快，人員穩(wěn)定難，3 過(guò)多依賴家族式管理，4 人力資本投入不足。張祥周同時(shí)指出了解決我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理難題的四個(gè)對(duì)策分別是1 樹立科學(xué)的以人為本的管理觀念，2 完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，3 企業(yè)應(yīng)留住人才。4 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。段鵬和尚東光的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及其研究一文中，強(qiáng)調(diào)了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展必須的幾個(gè)舉措，（一）建立雇傭合同制。（二）廣開入口，建立吸引人才的機(jī)制。（三）建立育人用人一體化的機(jī)制。通過(guò)對(duì)民營(yíng)企業(yè)個(gè)性化管理資料查詢，本文重點(diǎn)分析當(dāng)前民營(yíng)企

4、業(yè)在管理過(guò)程中，所遭遇到的問(wèn)題，并提出積極對(duì)策。第1章企業(yè)概述隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大，民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用越來(lái)越大。民營(yíng)企業(yè)不同于其他性質(zhì)企業(yè)，具備自身獨(dú)有的特點(diǎn)，通常主要包括如下特點(diǎn)，第一民營(yíng)企業(yè)普遍是家族式管理方式，第二，民營(yíng)企業(yè)缺乏規(guī)范化制度管理，第三，民營(yíng)企業(yè)管理機(jī)制不完善。探究民營(yíng)企業(yè)個(gè)性化管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展是具有重要意義的。1.1民營(yíng)企業(yè)定義含義:廣義上看，民營(yíng)企業(yè)只與國(guó)有獨(dú)資企業(yè)相對(duì)，而與任何非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)是相容的，包括國(guó)有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營(yíng)企業(yè)的概念就是:非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)均為民營(yíng)企業(yè)。從狹義的角度來(lái)看，“民營(yíng)企業(yè)”僅指私營(yíng)企業(yè)和以私營(yíng)企業(yè)為主體的聯(lián)營(yíng)企業(yè)。1.2加

5、多寶飲料企業(yè)介紹浙江加多寶飲料飲料股份有限公司始建于X年，座落于中國(guó)浙江省紹興市袍江工業(yè)區(qū)群賢路，地理位置十分優(yōu)越，具有得天獨(dú)厚的自然條件，為釀造優(yōu)質(zhì)果醋提供了重要的原料保證。公司擁有水果種植基地千余畝，從而保障了充足的優(yōu)質(zhì)原料，產(chǎn)品經(jīng)精心釀制，并引進(jìn)了現(xiàn)代高科技生產(chǎn)線。公司現(xiàn)有員工X余人，高級(jí)職稱、科研、品控、技術(shù)人員X余人，企業(yè)一直將產(chǎn)品質(zhì)量定位于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心，根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，建立了嚴(yán)密的質(zhì)量檢驗(yàn)體系，并對(duì)檢驗(yàn)指標(biāo)進(jìn)行了量化，責(zé)任到人。質(zhì)檢部門建立了規(guī)范的檢驗(yàn)規(guī)程，具備完善的檢測(cè)設(shè)備和手段，嚴(yán)格按照程序檢驗(yàn)，不讓一件不合格產(chǎn)品出廠。公司以開發(fā)生產(chǎn)健康綠色飲品為主，作為果醋飲料的專業(yè)生

6、產(chǎn)廠家，本著天然、綠色、原汁、原味的主旨，產(chǎn)品最大限度地保持天然營(yíng)養(yǎng)成份，口感細(xì)膩、清爽純正，是現(xiàn)代人理想的時(shí)尚健康飲品。一流的質(zhì)量和完善的售后報(bào)務(wù)，使加多寶飲料深受消費(fèi)者的信賴和擁戴，產(chǎn)品暢銷全國(guó)多個(gè)城市，在行業(yè)中保持著較快的發(fā)展和較高的市面場(chǎng)份額，在國(guó)內(nèi)外樹立了良好的企業(yè)形象。1.3加多寶飲料管理現(xiàn)狀分析浙江加多寶飲料公司的績(jī)效考核指標(biāo)分為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作態(tài)度和思想覺(jué)悟等要素。但是目前公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題時(shí)沒(méi)有全面考慮到企業(yè)績(jī)效管理模式。員工績(jī)效效益直接與工作結(jié)果掛鉤，而忽略了工作過(guò)程中所作出的貢獻(xiàn)，由此可能導(dǎo)致員工工作積極性下降，從而對(duì)公司效益產(chǎn)生不利影響。1.3.1考核周期考核周期可以

7、分為一個(gè)月、半年或者一年，這種考核周期的長(zhǎng)短通常與獎(jiǎng)金發(fā)放有直接關(guān)系，因此從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，控制考核周期也是非常重要的。浙江加多寶飲料公司審核周期往往與獎(jiǎng)金方法相脫節(jié)，造成了員工工作意愿下降。浙江加多寶飲料公司將績(jī)效考核中的三大指標(biāo)考核體系從時(shí)間上定位，在很短時(shí)間內(nèi)取得的成績(jī)的考核就是工作業(yè)績(jī)，也就是說(shuō)對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的考核應(yīng)該主意把握周期，盡量短一些；需要注意，工作業(yè)績(jī)也受到員工工作態(tài)度的影響。另外，周期應(yīng)該盡量短的還有工作表現(xiàn)的指標(biāo)；需要明確，企業(yè)員工很難在很短的時(shí)間內(nèi)提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果從考核層次上來(lái)看，對(duì)部門的經(jīng)營(yíng)狀況與管理狀況的全過(guò)程的考核也相當(dāng)于對(duì)組織的高

8、、中層管理者的考核周期進(jìn)行了確認(rèn)，周期為半年一次或者是一年一次；在評(píng)價(jià)過(guò)程中將工作的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的評(píng)價(jià)，也就是科研人員的相關(guān)評(píng)價(jià)的過(guò)程就是科研人員的考核周期，并對(duì)其成果做到考核公平；組織的行政部門與后勤部門更應(yīng)該注重考核過(guò)程，而不是對(duì)其工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，所以不應(yīng)有太長(zhǎng)的評(píng)價(jià)周期，一般按月考核。具體的，應(yīng)將各種可能的因素都融入績(jī)效管理的周期確定中，確保每個(gè)部門、級(jí)別、崗位、員工的考核周期都與之相符，有效的推行企業(yè)的績(jī)效管理。1.3.2考評(píng)方法浙江加多寶飲料公司績(jī)效評(píng)估公開績(jī)效考評(píng)結(jié)果，全方位展開?？?jī)效管理的核心步驟與環(huán)節(jié)就是績(jī)效評(píng)價(jià)，首先評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)對(duì)象要做到良好雙向的有效溝通，考評(píng)對(duì)象的考評(píng)成績(jī)

9、的確立應(yīng)該總和其工作的進(jìn)度與完成程度等資料，結(jié)合考評(píng)的具體標(biāo)準(zhǔn)，不斷分析完成的。通常浙江加多寶飲料企業(yè)的績(jī)效評(píng)估方法常用的有以下幾種：3600績(jī)效考評(píng)方法，也就是我們常說(shuō)的全方位評(píng)估方法，包括本人、下屬、上級(jí)、同事、顧客、部屬等全方位、多角度進(jìn)行考評(píng)，在實(shí)施中應(yīng)該就上述的考核主體根據(jù)具體要求設(shè)置不同的權(quán)重?？偟膩?lái)看，考評(píng)的主體是上級(jí)，具有對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行管理、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，考評(píng)過(guò)程公平公正，因此占據(jù)的考評(píng)比重比較大，一般占到百分之六十到百分之七十；相比之下，因?yàn)榫窒扌栽?，其下屬與同級(jí)的考評(píng)比重就不應(yīng)該太大，實(shí)踐中應(yīng)該把握在百分之十左右。然后，必須做到過(guò)程與結(jié)果的公開，方便員工監(jiān)督，也能使員

10、工對(duì)自己的績(jī)效考核狀況有具體了解。1.3.3考評(píng)主體考核主體多樣化也對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。浙江加多寶飲料企業(yè)在考核過(guò)程中，每一層企業(yè)管理層都可以修改員工的考核評(píng)價(jià)。由于各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)看待問(wèn)題的方式不同，產(chǎn)生意見(jiàn)分歧是難以避免的，但是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威較大，遵從下級(jí)服從上級(jí)的原則。員工審核標(biāo)準(zhǔn)往往有最高領(lǐng)導(dǎo)決定。由此產(chǎn)生了考核評(píng)價(jià)的不公正。員工認(rèn)為自己直接上級(jí)沒(méi)有權(quán)威，而出現(xiàn)不服從領(lǐng)導(dǎo)的傾向，而員工直接上級(jí)也存在工作情緒，這樣一來(lái)就可能給績(jī)效管理帶來(lái)困境。浙江加多寶飲料企業(yè)中傳統(tǒng)文化印記較重。比如說(shuō)在考核過(guò)程中存在的人情關(guān)系、求同心理等，造成了平均分配機(jī)制，這種毫無(wú)差距的考評(píng)機(jī)制顯然難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性

11、。浙江加多寶飲料管理公司績(jī)效考核目標(biāo)包括年度工作目標(biāo)、量化指標(biāo)和任務(wù)考核。任務(wù)考核包括工作行為、態(tài)度行為、管理行為。考核內(nèi)容包括指標(biāo)性目標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)和追加目標(biāo)，同時(shí)對(duì)不良行為懲罰予以懲處。在管理工作中，各級(jí)主管將設(shè)定的目標(biāo)填寫到相應(yīng)的年度（或考核周期）考核表中，并確定每項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重；呈報(bào)上級(jí)主管認(rèn)定后，統(tǒng)一交至人力資源部備案。月度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級(jí)，考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)迫分配，考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的分配比例如表一： 等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)40月基本薪酬30月基本薪酬20月基本薪酬10月基本薪酬無(wú)比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績(jī)效工

12、資第2章存在的問(wèn)題和不足2.1管理層素質(zhì)不高企業(yè)管理層素質(zhì)偏低，是企業(yè)員工積極性不高的首要原因。作為我國(guó)第一批企業(yè)管理層，多數(shù)成長(zhǎng)于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎(chǔ)，但是其文化素質(zhì)水平有待提高。企業(yè)管理層素質(zhì)不高，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的局面讓公司員工積極性大打折扣 李建.員工管理M.企業(yè)管理出版社，2005.。在大多數(shù)企業(yè)管理模式中，對(duì)企業(yè)文化重視程度不夠。在不少企業(yè)管理者看來(lái)，企業(yè)文化只是一種錦上添花，沒(méi)有任何實(shí)際價(jià)值。這種錯(cuò)誤的思想，影響了企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)度，反過(guò)來(lái)企業(yè)文化建設(shè)不到位，又阻礙了企業(yè)的全面發(fā)展。在一個(gè)沒(méi)有文化氛圍的企業(yè)里工作，員工積極性勢(shì)必低落

13、。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式，是一種靜態(tài)化、個(gè)性化的管理模式。重視物權(quán)管理，忽視對(duì)人的管理；決策簡(jiǎn)單化，直觀、線性，缺乏全局意識(shí)，對(duì)員工發(fā)展產(chǎn)生了諸多負(fù)面影響。成長(zhǎng)于改革開放之初的公司，至今保留著人治的管理思路。與人治管理相對(duì)應(yīng)的就是制度建設(shè)。在大多數(shù)企業(yè)中，尤其是本土企業(yè)，往往是領(lǐng)導(dǎo)層拍腦袋決定項(xiàng)目。深究其原因，一是由于企業(yè)管理者文化素質(zhì)有限，二是我國(guó)傳統(tǒng)文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作為企業(yè)管理者，往往把自己擺在較高的位置上，事先設(shè)定了一個(gè)與員工不對(duì)等的對(duì)話關(guān)系，員工與管理者之間不是一種合作關(guān)系，而是一種單純的雇傭關(guān)系，這樣一來(lái)，把公司與員工的利益，無(wú)形之中拉遠(yuǎn)了，不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。在

14、企業(yè)起步階段，往往是由于一個(gè)人獨(dú)特的能力而起步，但是當(dāng)企業(yè)做大之后，這個(gè)人就成為了企業(yè)的核心，在無(wú)形之中處于被神化的狀態(tài)。通常會(huì)出現(xiàn)人在企業(yè)在，人亡企業(yè)亡的現(xiàn)象，一旦決策者做出了錯(cuò)誤的決定，就有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。與人治相對(duì)應(yīng)的是法治管理模式。法治企業(yè)管理模式側(cè)重于制度制約，通過(guò)一系列的制度來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身管理，但是過(guò)于依靠法治管理模式，容易限制員工創(chuàng)新性的發(fā)展，制約其工作積極性的發(fā)揮。不少企業(yè)處于家族管理模式，這種管理模式中，管理層往往由一個(gè)家族成員組成，其智囊團(tuán)局限在固定的家族成員身上，這種管理模式，一般引進(jìn)管理新人的概率較小，專制色彩較濃，不利于管理層補(bǔ)充新鮮的血液。雖然這種管理模式在，整

15、體上是有一定優(yōu)勢(shì)的，比如說(shuō)在公司決策的過(guò)程中，容易形成統(tǒng)一意見(jiàn)。但是這種非理性的管理模式，往往形成固定的利益集團(tuán)，當(dāng)企業(yè)利益與家族利益相沖突的時(shí)候，家族成員往往傾向于保護(hù)自身利益，由此阻礙了企業(yè)發(fā)展。在家族管理公司中，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通常有親屬擔(dān)任，這種非親不用的管理模式，讓很多有才華的人才，看不到自身的工作希望，因此工作積極性大大降低。2.2 企業(yè)文化認(rèn)知不到位企業(yè)文化建設(shè)不到位。企業(yè)文化是影響公司凝聚力的主要因素。企業(yè)文化建設(shè)不到位，缺乏鮮明的個(gè)性，存在隨意性的特點(diǎn)。一些企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識(shí)重視程度不高，以公關(guān)宣傳活動(dòng)、推廣活動(dòng)等娛樂(lè)活動(dòng)為主，忽視了企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)理念的核心要素，使企業(yè)

16、文化建設(shè)流于形式；企業(yè)文化建設(shè)千篇一律，沒(méi)有真正體現(xiàn)出本企業(yè)的價(jià)值取向、行為方式等；企業(yè)文化建設(shè)隨意性較大，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃設(shè)計(jì)和制度支撐，由此而導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)存在規(guī)范化管理。公司企業(yè)文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離員工的價(jià)值觀念，甚至與員工的價(jià)值觀念相沖突，企業(yè)文化嚴(yán)重制約了阻礙了員工的工作熱情。企業(yè)是一種高智慧、高知識(shí)的管理運(yùn)作公司，可以稱之為市場(chǎng)的參謀官。企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中，主要存在如下問(wèn)題 美斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)M.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004.。第一，部分公司只謀求經(jīng)濟(jì)利益最大化，對(duì)員工不合理的做法默認(rèn)，甚至鼓勵(lì)員工采用一切手段來(lái)為公司謀取利益，這種極度功利主義與員工的人生價(jià)值

17、觀念存在沖突，由此引起員工的反對(duì)。第二，部分企業(yè)文化人為地制造了管理層和員工之間的交流鴻溝，這種不對(duì)等的工作關(guān)系，長(zhǎng)期以往，勢(shì)必引起員工工作積極性的下降。公司企業(yè)文化與員工心理定位存在差距，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性，使員工在工作中看不到未來(lái)的希望，由此引發(fā)的直接效果就是大規(guī)模跳槽。在這個(gè)方面，主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面，一是不少企業(yè)以成績(jī)對(duì)待員工，對(duì)員工生活漠不關(guān)心，使得員工感受不到心理歸屬感，由此引起員工的不滿情緒，員工情緒化工作勢(shì)必會(huì)影響工作效率，由此引發(fā)一連串的惡性循環(huán)。二是部分企業(yè)把公司發(fā)展規(guī)劃，對(duì)員工秘而不宣，使員工不能獲得公司整體發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)公司未來(lái)前景不能做出明確的判斷，這種隔閡式的管

18、理方式，削弱了員工與企業(yè)之間的團(tuán)結(jié)合作關(guān)系。三是部分企業(yè)始終把公司發(fā)展作為頭等大事來(lái)抓，沒(méi)有明確的員工個(gè)人晉升計(jì)劃，員工在工作過(guò)程中，對(duì)自身發(fā)展不明朗，無(wú)法調(diào)動(dòng)其工作熱情和工作積極性。2.3績(jī)效管理單一 均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。當(dāng)干好和干壞是同等工資，當(dāng)干多和干少是同等工資，工作效率必然會(huì)大幅度下滑，薪酬所啟動(dòng)的激勵(lì)效用幾乎為零，這樣在公司內(nèi)部極易形成惡性循環(huán)，長(zhǎng)此以往，對(duì)于公司整體發(fā)展來(lái)說(shuō)，都是非常不利的。企業(yè)的人才為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是卻無(wú)法得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，無(wú)形中釋放出一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)，那就是在企業(yè)工作薪酬高低與工作效率、工作能力無(wú)關(guān)，這種貢獻(xiàn)與薪酬脫鉤的現(xiàn)象，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是

19、致命的。薪酬制度在某種程度上，體現(xiàn)為一種為員工提供晉升機(jī)會(huì)的空間，力求建立公平的競(jìng)爭(zhēng)體系，對(duì)優(yōu)秀員工實(shí)行彈性工作機(jī)制，減少一些不必要的條件限制。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，除了精神獎(jiǎng)勵(lì)之外，薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的有力手段。不少企業(yè)把出勤率、基本業(yè)績(jī)作為發(fā)放薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。企業(yè)不同于其他公司，企業(yè)業(yè)務(wù)量在于重大項(xiàng)目的突破。對(duì)于項(xiàng)目小組的工作人員，即使在某一個(gè)階段，沒(méi)有取得突破性進(jìn)展，公司總部依舊應(yīng)該給予一定程度上的鼓勵(lì)和支持。對(duì)于項(xiàng)目取得重大進(jìn)展的工作人員來(lái)說(shuō)，要對(duì)其予以獎(jiǎng)勵(lì)。在以項(xiàng)目為支撐的企業(yè)中，如果只把出勤考核作為評(píng)判依據(jù)，顯然難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性?？?jī)效力求發(fā)揮人的積極性，但是這并不等同于淘

20、汰機(jī)制，持久而激烈的淘汰機(jī)制容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒和不穩(wěn)定的工作心態(tài)，員工之間缺乏協(xié)作能力，取而代之的是團(tuán)隊(duì)戒備心理，這對(duì)于公司長(zhǎng)久發(fā)展也是非常不利的。薪酬獎(jiǎng)勵(lì)包含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是并不等同于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，薪酬范圍較廣，包括福利待遇、晉升機(jī)制等方面內(nèi)容。如果把薪酬獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)作是單一的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本壓力，而且對(duì)企業(yè)員工的心理影響力會(huì)逐漸減弱。與此同時(shí)，公司可以為員工提供一些期貨債券等薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，使員工個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，融為一體。無(wú)論是績(jī)效考核體系還是薪酬設(shè)計(jì)，人為因素依然占據(jù)相當(dāng)大的決定因素。在績(jī)效考核中，考核者與被考核者不對(duì)等關(guān)系，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生腐敗和人情問(wèn)題。薪酬設(shè)計(jì)要從多

21、個(gè)方面予以考慮，與其他同行業(yè)企業(yè)薪酬相掛鉤，避免人為主觀臆斷。績(jī)效管理評(píng)分細(xì)則在制定過(guò)程中，企業(yè)管理層通常采用管理層決定的方法，使得員工沒(méi)有機(jī)會(huì)參與績(jī)效考核規(guī)則的制定，只能處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，這種強(qiáng)制性的考核辦法，是否合理值得商榷，是否恰當(dāng)同樣值得考慮。第3章浙江加多寶飲料有限公司個(gè)性化管理措施3.1提升管理層管理水平公司管理層，要對(duì)員工賦予一定的工作權(quán)限，允許其放手工作。“用人不疑”的工作思路，使得員工獲得了足夠的尊重，增加了其工作積極性。公司管理層要充分信任員工，讓下屬接手具有挑戰(zhàn)性的工作，使得員工勇于承擔(dān)更為艱巨的任務(wù)。每一個(gè)人都渴望參與公司管理運(yùn)作，這是一種心理屬性的需求，多方參與，集

22、思廣益，充分體現(xiàn)了員工主人翁的地位。公司管理層要及時(shí)了解員工的心理動(dòng)態(tài)，熟悉員工內(nèi)心的工作態(tài)度和工作思路，為員工制定長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，使員工對(duì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，充分全面調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。企業(yè)要著眼于員工自身成長(zhǎng)，為其提供多方面的培訓(xùn)活動(dòng)。一是注重加強(qiáng)培訓(xùn)活動(dòng)的針對(duì)性。由于企業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，公司要積極開展員工崗前、崗上培訓(xùn)活動(dòng)，使員工盡快熟悉崗位職責(zé)和要求，增強(qiáng)其完成工作的工作能力。二是注重培訓(xùn)活動(dòng)的廣泛性。要合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，培養(yǎng)出復(fù)合型的員工，讓員工確實(shí)有所收獲。三是確保培訓(xùn)活動(dòng)的效果。把培訓(xùn)活動(dòng)落實(shí)到位，努力提升員工的能力素質(zhì)，提高工作技能。為了保證資源有效利用， 企業(yè)應(yīng)該為

23、員工提供必備的數(shù)據(jù)材料，即使在能干的員工，如果沒(méi)有數(shù)據(jù)資料的話，很難洞悉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)為客戶做出準(zhǔn)確的服務(wù)方案。在人力資源管理過(guò)程中，要充分利用現(xiàn)代技術(shù)。信息化系統(tǒng)管理能夠用最少的時(shí)間去記錄人力資源管理常規(guī)數(shù)據(jù)，比如說(shuō)員工人數(shù)、薪酬、考勤等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的應(yīng)用能夠全面反映出人力資源的真實(shí)狀況，優(yōu)化了管理層面。人力資源管理離不開員工。在制定任何一項(xiàng)人力資源管理措施的時(shí)候，需要對(duì)公司員工進(jìn)行管理，了解員工內(nèi)心真實(shí)動(dòng)態(tài)，發(fā)揮人才的綜合技能和水平，對(duì)員工進(jìn)行配置，使其充分發(fā)揮人才的強(qiáng)項(xiàng)，為企業(yè)利益服務(wù)。對(duì)于任何一家公司來(lái)說(shuō)，在管理員工的時(shí)候，需要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，這樣才能找到與員工溝通的平臺(tái)。對(duì)于任何一個(gè)公

24、司來(lái)說(shuō)，無(wú)論是世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)還是中小企業(yè)，都應(yīng)該讓每一分錢充分發(fā)揮其價(jià)值。人力資源管理作為公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)的部門之一，一方面要求能夠盡可能提高工作效率，為企業(yè)帶來(lái)效益，另一方面也要求盡可能減少管理成本，這才是最合理的人力資源管理模式。人力資源管理是一門復(fù)雜的學(xué)問(wèn)，同時(shí)也是一門藝術(shù)，其借助績(jī)效管理、薪酬管理、企業(yè)文化建設(shè)等諸多方面，為企業(yè)員工提供一個(gè)展示自我平臺(tái)，激勵(lì)公司員工不斷提升個(gè)人技能，完成推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。3.2加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)公司尊重員工，就要尊重員工所處文化的氛圍，切不可把原本文化強(qiáng)行員工認(rèn)可。每一個(gè)人生活環(huán)境和成長(zhǎng)環(huán)境不同，這樣就需要企業(yè)多了解員工內(nèi)心所想，不能以公司文化強(qiáng)行

25、推行，與此同時(shí)，企業(yè)要倡導(dǎo)世人普遍認(rèn)可的主流文化以及企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)文化，公司總部員工生活習(xí)慣、行為方式，只是個(gè)人行為，不可強(qiáng)行推廣，否則會(huì)起到事與愿違的作用。以中國(guó)為例，我國(guó)主張人情和團(tuán)隊(duì)合作。企業(yè)必須熟知我國(guó)傳統(tǒng)文化內(nèi)涵，確保員工獲得健康發(fā)展，在管理時(shí)要充分考慮到地緣關(guān)系，利用非正式組織的作用，從而能夠達(dá)到員工自我管理、自我規(guī)范的管理模式。對(duì)于不符合公司主流價(jià)值觀念的員工行為，要采用教育和懲戒相結(jié)合的方式，及時(shí)校準(zhǔn)員工與企業(yè)之間的價(jià)值觀念的誤差，唯有如此，才能解決這個(gè)問(wèn)題,讓員工對(duì)企業(yè)的文化和管理措施有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。例如麥肯錫企業(yè)承諾建立一個(gè)公平、有序、積極向上的環(huán)境，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和

26、工作積極性，86年來(lái)始終秉承著誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的理念，獲得員工的認(rèn)可。 企業(yè)文化建設(shè)要認(rèn)真把握住企業(yè)文化的內(nèi)涵和要點(diǎn)，打造特色企業(yè)文化，統(tǒng)籌企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)化員工主體作用。企業(yè)文化內(nèi)涵包括企業(yè)管理思想、管理科學(xué)等價(jià)值觀念體系；打造特色企業(yè)文化平臺(tái)，深入調(diào)查研究，把握自身企業(yè)發(fā)展特色；統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，形成統(tǒng)一的發(fā)展模式；強(qiáng)化員工主體作用，充分發(fā)揮員工在參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性、主動(dòng)性，提高員工工作積極性。一是領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，以身作則，為公司員工樹立榜樣和典型，無(wú)形之中形成強(qiáng)有力的號(hào)召力，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。二是企業(yè)文化重在塑造民主管理氛圍。傳統(tǒng)的人

27、治管理思路與現(xiàn)代企業(yè)文化塑造存在較大差距，廣泛參與，能夠集思廣益，提高其工作效率和工作積極性，變“讓你干”為“我們一起干”，營(yíng)造出一種民主和諧的企業(yè)文化氛圍。三是尊重員工是企業(yè)文化的核心理念，公司管理層對(duì)員工工作成績(jī)要不斷給予認(rèn)可，充分體現(xiàn)出員工主人翁地位，打造企業(yè)員工之間和諧的工作關(guān)系。由于每一個(gè)階段，企業(yè)情況都在隨時(shí)隨地變化，員工犯錯(cuò)誤是難免的。因此尊重員工的企業(yè)文化，應(yīng)該允許員工犯錯(cuò)誤。四是堅(jiān)持用企業(yè)文化來(lái)指導(dǎo)企業(yè)員工的工作。企業(yè)文化是增強(qiáng)員工工作積極性的有效媒介，通過(guò)這個(gè)方式，我們可以有效增強(qiáng)員工的工作積極性。一是培養(yǎng)員工的進(jìn)取精神。用于進(jìn)取的員工，是企業(yè)巨大的財(cái)富，可以推動(dòng)企業(yè)獲得持

28、續(xù)地發(fā)展。二是培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神。無(wú)論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，都應(yīng)該積極培育員工的奉獻(xiàn)精神，使之樹立主人翁的思想意識(shí)，打造一個(gè)樂(lè)于奉獻(xiàn)的企業(yè)氛圍。三是以和諧的企業(yè)文化，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作。一流的團(tuán)隊(duì)合作，需要一流的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，合理的薪酬架構(gòu)，才能打造出一流的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)公司整體效益的攀升。四是引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)與合作的工作氛圍，公司管理層要關(guān)注員工的心理變化，引導(dǎo)其正常開展競(jìng)爭(zhēng)，避免出現(xiàn)非正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為，因此企業(yè)文化要對(duì)公司發(fā)展至關(guān)重要。3.3實(shí)施科學(xué)績(jī)效管理3.3.1完善的績(jī)效管理體系企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)考核，制定周期性質(zhì)的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機(jī)制。針對(duì)一些公司新項(xiàng)目，采取以項(xiàng)目為載體的年度

29、考核。對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行量化標(biāo)準(zhǔn)，從工作成績(jī)、工作能力多方面對(duì)員工開展績(jī)效考核，同時(shí)將考核細(xì)則予以公示，確?？己肆鞒坦?、公正。觀念決定行動(dòng)力?？茖W(xué)的績(jī)效管理，能夠讓公司員工對(duì)績(jī)效管理，有一個(gè)清晰、明確的認(rèn)識(shí)，能夠激發(fā)其工作熱情。企業(yè)應(yīng)樹立績(jī)效管理理念，隨時(shí)隨地向員工傳達(dá)，使之能夠形成公司潛在的企業(yè)文化范疇 美利布.拉納姆.留住核心員工M.中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2004.。3.3.2注重績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用建立激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。按照社會(huì)心理學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)，激勵(lì)手段主要分為目標(biāo)激勵(lì)、期望激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)旨在為企業(yè)員工設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，使之具有明確的奮斗目標(biāo)

30、，從而誘發(fā)員工最大的工作動(dòng)力；期望激勵(lì)是建立在公司管理層對(duì)員工的工作期望上，被賦予了高期望的員工，勢(shì)必會(huì)以積極的姿態(tài)，去面對(duì)工作，以求得期望實(shí)現(xiàn)；責(zé)任激勵(lì)是一種較為常用的手法，將工作任務(wù)落實(shí)到每一個(gè)人身上，以責(zé)任為紐帶，煥發(fā)出員工工作熱情；危機(jī)激勵(lì)類似于末位淘汰制，這種高壓的態(tài)勢(shì)，勢(shì)必讓員工產(chǎn)生緊張向上情緒；獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)主要分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，這兩種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于最大限度上刺激員工工作熱情，具有十分重要的意義。二十一世紀(jì)是一個(gè)人才等于財(cái)富的時(shí)代，對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，留住人才才是最核心的人力資源管理內(nèi)容。薪酬設(shè)計(jì)與員工積極性息息相關(guān)，是公司調(diào)控員工工作情緒的有利手段。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯的社會(huì)比較理論

31、，合理確定公司員工薪酬。從內(nèi)部整體公司薪酬來(lái)看，謀求內(nèi)部公平；從行業(yè)趨勢(shì)來(lái)看，謀求行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。薪酬政策內(nèi)部要確保實(shí)現(xiàn)一致性特征，這種分配機(jī)制完全建立在工作本身，而不是從事工作的某一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)，在制定薪金的時(shí)候，要考慮工作內(nèi)，或者此項(xiàng)工作所需要的技能復(fù)雜程度。在公司薪酬設(shè)計(jì)要與外部整體競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相掛鉤，不僅要與同類行業(yè)相比具有競(jìng)爭(zhēng)性，而且在不同組織之間同樣具有競(jìng)爭(zhēng)力。在公司薪酬設(shè)計(jì)上，公司總部與員工進(jìn)行有效溝通，使員工對(duì)薪酬決策程序有清晰認(rèn)識(shí)，尊重每一個(gè)員工的要求。在現(xiàn)實(shí)生活中，之所以出現(xiàn)人才流失問(wèn)題，薪酬因素過(guò)低或者不合理現(xiàn)象，加劇了人才流失進(jìn)程。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度上來(lái)說(shuō)，人都是趨利性的，人工作的

32、目的在很大程度上是為了經(jīng)濟(jì)效益，如果經(jīng)濟(jì)效益過(guò)低，很多人勢(shì)必會(huì)選擇跳槽，去謀求更多的經(jīng)濟(jì)利益。薪酬制定不應(yīng)局限于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)方案。多元化的薪酬設(shè)計(jì)方案更能符合員工的利益。比如說(shuō)在項(xiàng)目制定上，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和項(xiàng)目效益，給予員工足夠的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，能夠有效提升整體工作積極性，這對(duì)于推進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)程是是非常有幫助的。激發(fā)員工積極性只是一種手段，而不是目的。促進(jìn)公司利益最大化才是最終目的。對(duì)于員工考核和薪酬設(shè)計(jì)，要樹立科學(xué)管理理念，跳出員工管理的層面，站在公司管理高度，審核人力資源管理工作是否到位。企業(yè)人力資源管理方案，需要以強(qiáng)有力的執(zhí)行者支撐，才能最大程度上激發(fā)員工的工作積極性。人情無(wú)處不在。以制度為

33、開路先鋒，能夠有效擺脫公司人情問(wèn)題。針對(duì)考核者和被考核者不對(duì)等關(guān)系，公司應(yīng)當(dāng)就考核細(xì)節(jié)予以明確公示，使考核者和被考核者明確細(xì)節(jié)。同時(shí)對(duì)考核者要建立完善監(jiān)督機(jī)制，避免出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。3.3.3拓寬員工晉升途徑按照馬斯洛五個(gè)層次的需求理論，為每一位員工量身打造個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使每一個(gè)員工明確自身發(fā)展路徑，充分發(fā)揮其工作積極性和創(chuàng)造性，為員工創(chuàng)造歸屬感。企業(yè)要不斷地為員工提供高難度任務(wù)。留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。人人都希望獲勝，熱愛(ài)挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。作為一個(gè)管理者，你要認(rèn)識(shí)到在員工成長(zhǎng)時(shí)，他們需要更多的運(yùn)用自己的頭腦來(lái)幫助企業(yè)并被認(rèn)可的機(jī)會(huì)。所以你必須創(chuàng)造并設(shè)計(jì)一些挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)以刺激員工去追求更高的業(yè)績(jī)。只有當(dāng)員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會(huì)留下來(lái)并對(duì)企業(yè)更加忠誠(chéng)。 公司在發(fā)展過(guò)程中，可以考慮將股票、債券作為紅利分發(fā)給員工，使員工的利益與公司的利益捆綁在一起，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作，充分實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值，努力實(shí)現(xiàn)公司效益的最大化。結(jié) 論在民營(yíng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，由于家族觀念嚴(yán)重，人力資源管理機(jī)制不到位，對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生了不利影響，不利于公司效益提升。民營(yíng)企業(yè)開展個(gè)性化管理對(duì)于提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)水平具有重要意義。當(dāng)前民營(yíng)企