績效考核指標(biāo)優(yōu)化

1、*咨詢公司績效考核指標(biāo)分析與優(yōu)化研究姓名：李靖單位：江蘇*有限公司【摘要】績效考核指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的重要手段。本文對咨詢類型企業(yè)的績效考核體系現(xiàn)狀、及存在的問題進(jìn)行了分析，針對存在的問題，一一提出了解決的方法、思路和對策，力圖找出提升企業(yè)的核心競爭力的辦法。同時(shí)，探討了一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成績效指標(biāo)所需要的兩個(gè)循環(huán)?！娟P(guān)鍵詞】核心競爭力 考核指標(biāo)體系一、公司概況江蘇*有限公司，是一家為各級政府和企業(yè)提供決策研究、管理咨詢、投融資顧問和招商代理服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)。公司經(jīng)過十年發(fā)展，先后創(chuàng)造了“蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制上市模式”、“企業(yè)海外融資成本控制方法”、“大型市政公用企業(yè)改制和招商”、“大型交通基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)

2、目BOT、TOT融資模式”等諸多全國首創(chuàng)和全國第一。為各類項(xiàng)目直接融資達(dá)200多億元。為數(shù)百家客戶提供了決策咨詢和管理咨詢服務(wù)。二、對本公司績效管理與核心競爭力的闡釋在當(dāng)今激烈的咨詢市場競爭中，業(yè)績是企業(yè)生存的不二法寶。實(shí)現(xiàn)高績效和持續(xù)經(jīng)營，提升核心競爭力，是企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)，是企業(yè)永恒的發(fā)展主題?？冃Ч芾硎侵笧閷?shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對個(gè)體和群體的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過程，實(shí)質(zhì)上是上級與員工之間就工作職責(zé)、提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行溝通的過程

3、。持續(xù)的績效考核可以幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢或不足，提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，從而使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。因此，提高企業(yè)績效，是企業(yè)挖掘并提升核心競爭力的不二法門。【注釋】洪志剛.績效管理提升企業(yè)核心競爭力.中華管理學(xué)習(xí)網(wǎng).2006-6-5三、公司目前的現(xiàn)狀及存在的問題（一）崗位設(shè)置混亂，職責(zé)不明晰1.員工只是消防隊(duì)員公司在業(yè)務(wù)發(fā)展階段，為了完成業(yè)務(wù)，只是簡單地根據(jù)項(xiàng)目的情況來決定招聘新員工。有項(xiàng)目時(shí)，立馬招人進(jìn)來投入到項(xiàng)目當(dāng)中，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，將富余的人員進(jìn)行調(diào)崗，或者直接讓其離開公司，并沒有充分考慮部門需要一個(gè)什么樣的人，公司需要哪些類型的人才。2.崗位設(shè)置

4、隨意為了拓展業(yè)務(wù)，滿足客戶的需求，員工的崗位都是臨時(shí)性的添加，工作職責(zé)不明晰，沒有定崗定編，而一個(gè)崗位的職責(zé)寫3項(xiàng)不覺得少，寫20項(xiàng)職責(zé)也沒覺得多。有時(shí)出現(xiàn)職責(zé)交叉、有時(shí)出現(xiàn)了職責(zé)空檔、有時(shí)出現(xiàn)了職責(zé)重疊、有時(shí)出現(xiàn)了職責(zé)錯(cuò)位、虛位異常的混亂！（二）執(zhí)行力度不到位，各級員工之間缺乏溝通公司業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu)如圖1所示：圖1 業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu)示例咨詢類企業(yè)是一個(gè)腦力勞動(dòng)的行業(yè)，人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)層次比較高，這就帶來了一個(gè)傳統(tǒng)的問題：“文人相輕”，大家都是碩士，干嘛非得我聽你的。而這些問題體現(xiàn)在績效方面，就是公司管理者評價(jià)下級員工往往是“以成敗論英雄”。上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目

5、標(biāo)的要求，在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。對于績效指標(biāo)是否符合日常工作狀態(tài)方面，則存在溝通不到位的情形。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡大包大攬，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏自主能力；有的領(lǐng)導(dǎo)只看結(jié)果，不看過程，而下級則認(rèn)為說少了是“不關(guān)心我”，說多了是“啰嗦”。（三）缺乏科學(xué)的指標(biāo)體系公司能否全面地發(fā)展往往依賴于是否擁有明確的戰(zhàn)略，但是再好的戰(zhàn)略還需要公司和員工共同努力。而公司沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上存在一些偏差。同時(shí)，不同層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的理解存在一定的差異性。由于績效管理的匱乏，公司在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)

6、與準(zhǔn)確地評估，造成考核中的人情味，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。（四）認(rèn)為績效考核指標(biāo)只是獎(jiǎng)懲的杠桿公司對員工的考核，由于意識(shí)不到位，有一部分員工認(rèn)為這只是變相地扣工資，減少企業(yè)成本而已，根本就不是真正的考核；而另一部分員工認(rèn)為一旦考核結(jié)束了，就標(biāo)志著一年的工作有回報(bào)了，應(yīng)該或多或少的漲工資，不能全面、客觀地看待考核指標(biāo)。都采取敷衍的態(tài)度，“你好我好大家好”，出現(xiàn)了寬厚誤差。（五）個(gè)人回報(bào)未能與績效指標(biāo)掛鉤公司在員工個(gè)人績效的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵(lì)作用。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，公司在員工任用決策上也

7、是跟著“感覺”走。然而，“感覺”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。四、方法與對策要改變這一系列的現(xiàn)象，就得從源頭上做起，一條條梳理清楚，并且讓各級管理者參與進(jìn)來，讓各個(gè)層次意識(shí)到績效指標(biāo)的意義所在，讓員工意識(shí)到不單單是扣獎(jiǎng)金，而是有助于個(gè)人技能提升和職業(yè)發(fā)展。員工沒有這樣的認(rèn)識(shí)，績效制度再完善，指標(biāo)設(shè)計(jì)再科學(xué)，也難以推行下去，需要逐步完善、推行。(一)對部門、崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和重新設(shè)計(jì)公司目標(biāo)公司經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)在的崗位設(shè)置是否合理對組織提出要求對崗位提出要求對人員提出要求現(xiàn)在的組織能否適應(yīng)什么樣的人員適合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)定崗定編任職資格圖2 組織崗位體系優(yōu)化組織崗位體系是人力資源管理的基礎(chǔ)，公司組織

8、體系混亂，不便于企業(yè)高效的運(yùn)營和員工的切身利益。因此，在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)并進(jìn)行優(yōu)化之前，先對公司組織的崗位體系進(jìn)行優(yōu)化（圖2）。機(jī)構(gòu)設(shè)置工作分析崗位說明書職責(zé)及績效標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績效制度圖3 設(shè)計(jì)流程再進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計(jì)，流程如圖3（二）明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)有案例表明劉海梅.管理咨詢的實(shí)踐.人民郵電出版社.2009年10月第一版，第68頁。，企業(yè)戰(zhàn)略不明確，企業(yè)所要實(shí)現(xiàn)的績效指標(biāo)和目標(biāo)就無從談起；企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)不明確，各部門的績效指標(biāo)就難以下達(dá)，各部門管理者都清楚給自己定指標(biāo)意味著什么，因此在確定本部門的績效指標(biāo)時(shí)會(huì)“百般抵賴”，以種種借口和理由推脫應(yīng)該由本部門承擔(dān)的績效指標(biāo)。因此，明確公司對業(yè)績

9、的關(guān)注重點(diǎn)，這是各層級績效指標(biāo)的指南針。（三）進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的方法有很多種，結(jié)合公司的實(shí)際情況，和日常工作的可操作性，構(gòu)建績效指標(biāo)體系：1.明確公司層面考核的維度借鑒平衡計(jì)分卡的原理，將原來“設(shè)計(jì)行業(yè)一流的咨詢產(chǎn)品”、“創(chuàng)建一流的企業(yè)”等大而空的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成實(shí)實(shí)在在的績效指標(biāo)?？己说目蚣苋缦隆?) 財(cái)務(wù)維度：增加收入、提高利潤、降低成本；2) 客戶維度：塑造公司品牌、完善服務(wù)；3) 內(nèi)部運(yùn)營維度：規(guī)范項(xiàng)目管理體系、提升內(nèi)部管理、加強(qiáng)上下級之間的溝通；4) 學(xué)習(xí)創(chuàng)新維度：加強(qiáng)內(nèi)部競升和人才培養(yǎng)、建立良好的企業(yè)文化。2.層層分解指標(biāo)結(jié)合部門職能定位，將公司指標(biāo)層層分解到各部門。依據(jù)來

10、源于：公司級績效指標(biāo)、部門職責(zé)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)、項(xiàng)目管理流程的要求。在確定了部門績效指標(biāo)后，將部門績效指標(biāo)層層分解到各級崗位，形成關(guān)鍵崗位的績效考核指標(biāo)。通過這套辦法，從業(yè)務(wù)重點(diǎn)，到關(guān)鍵因素，再到績效指標(biāo)和責(zé)任人，理清了公司的思路，也讓每個(gè)部門和個(gè)人了解自身所處的環(huán)節(jié)、任務(wù)，避免了以前吵來吵去，誰都不想背指標(biāo)的局面。3.制定崗位的考核明細(xì)指標(biāo)根據(jù)上述的框架和流程，考慮到公司當(dāng)前的情形，和人員的心理接受狀態(tài)，并沒有直接套用相關(guān)的名詞。而是將要考核的內(nèi)容分成了四個(gè)部分：態(tài)度、能力、潛力、業(yè)績，特別是制訂了員工的業(yè)務(wù)年完成指標(biāo)（以完成個(gè)人工資性收入的4.5倍任務(wù)為目標(biāo)）。明細(xì)的指標(biāo)有：態(tài)度紀(jì)律性能力溝通和

11、服務(wù)意識(shí)團(tuán)隊(duì)意識(shí)及協(xié)作性專業(yè)知識(shí)和理論素養(yǎng)責(zé)任心、主動(dòng)性及堅(jiān)韌性工作技巧工作穩(wěn)定性和忠誠度理解和表達(dá)能力職業(yè)道德崗位契合度潛力學(xué)習(xí)能力業(yè)績項(xiàng)目文檔編寫水平創(chuàng)新意識(shí)年度崗位任務(wù)完成量市場意識(shí)和項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目、任務(wù)執(zhí)行效果研發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果4.用途1) 推動(dòng)公司目標(biāo)達(dá)成：根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃及企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)下達(dá)部門年度考核任務(wù)書，各部門按照公司年度目標(biāo)考核任務(wù)書制定分解計(jì)劃；員工制定年度工作計(jì)劃及綜合能力提高方案；2) 強(qiáng)化過程管理，提升管理水平：通過指標(biāo)及時(shí)了解員工的發(fā)展?fàn)顩r、工作狀況、崗位職責(zé)履行情況等，促使員工持續(xù)改進(jìn)；3) 制訂完善的培訓(xùn)計(jì)劃：通過指標(biāo)了解員工綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，加強(qiáng)培訓(xùn)促使

12、員工持續(xù)進(jìn)步。5.權(quán)重1) 模塊權(quán)重：公司當(dāng)前的任務(wù)是要提升業(yè)績量，因此，業(yè)績占50%，態(tài)度占20%，能力占20%，潛力占10%；2) 考評者權(quán)重：部門主管50%、同部門員工40%、人力資源部10%。（四）分解指標(biāo)的目的1) 傳遞組織目標(biāo)的壓力，引導(dǎo)員工提升目標(biāo)感、責(zé)任心和工作能力，進(jìn)而提升工作業(yè)績；2) 使各級管理者有目標(biāo)、有導(dǎo)向地管理、幫助、輔導(dǎo)下屬，通過帶好隊(duì)伍來確保部門業(yè)績達(dá)成；3) 業(yè)績指標(biāo)不僅僅體現(xiàn)對員工過去的工作業(yè)績評價(jià)，更重要的是通過評價(jià)，使員工與公司管理層有一個(gè)持續(xù)的溝通，讓員工明白公司期望和業(yè)績要求，及時(shí)幫助員工分析及解決工作中存在的問題。（五）實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)部門

13、目標(biāo)崗位目標(biāo)信息反饋需求目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)績效目標(biāo)約束激勵(lì)人力配置努力程度圖4 績效指標(biāo)分解工作表現(xiàn)溝通公司的年度業(yè)績指標(biāo)，不是一個(gè)人能完成的，要分解到各個(gè)部門，形成每個(gè)部門的年度考核指標(biāo)；部門的考核指標(biāo)，也不是部門主管能一肩挑的，要分解到各級崗位上去，形成崗位績效指標(biāo)或目標(biāo)。從公司目標(biāo)、部門目標(biāo)到崗位目標(biāo)，就是公司自上而下的績效指標(biāo)分解（圖4）劉海梅.管理咨詢的實(shí)踐.人民郵電出版社.2009年10月第一版，第59頁。【參考文獻(xiàn)】叢寰宦主編.在中國，做咨詢.人民郵電出版社.2009年10月第一版，第54、58頁。秦楊勇主編.平衡記分卡與績效管理.中國經(jīng)濟(jì)出版社.2005年1月第一版，第9頁。金燕主編

14、.平衡記分卡應(yīng)用實(shí)務(wù).海天出版社.2004年2月第一版，第8、30頁。稻盛和夫編.創(chuàng)造高收益.東方出版社. 2010年5月第一版，第26頁。另一方面，企業(yè)的員工來自五湖四海，每個(gè)人都有自己的“個(gè)人目標(biāo)”，而進(jìn)入一個(gè)企業(yè)以后，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，重新審視個(gè)人的這些需求目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，或者說，企業(yè)的管理者要向員工傳達(dá)，企業(yè)能為員工創(chuàng)造什么價(jià)值，哪些個(gè)人目標(biāo)在企業(yè)能實(shí)現(xiàn)，是高的薪酬收入、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)還是專業(yè)技能提升等。從個(gè)人目標(biāo)到需求目標(biāo)，這是員工的價(jià)值體現(xiàn)。五、總結(jié)績效指標(biāo)所表達(dá)的企業(yè)訴求和員工的價(jià)值體現(xiàn)所表達(dá)的訴求有時(shí)并不一致，實(shí)際上大多時(shí)候是有偏差的，甚至是“背道而馳”的。怎么才能把公司的要求和員工的需求（想法）凝結(jié)在一起呢？一個(gè)重要的體現(xiàn)就是“績效指標(biāo)”。實(shí)際上企業(yè)各級管理者帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)要完成績效指標(biāo)，首先需要將崗位目標(biāo)根據(jù)任職者和工作階段分解為具體的績效指標(biāo)，工作過程中需要考察員工的工作表現(xiàn)，然后根據(jù)員工的工作表現(xiàn)提出人力調(diào)配需求，如哪些崗位任職者有能力、業(yè)績好，就是提拔的對象；哪些能力差、業(yè)績不合格，就要采取針對性措施。其次，要就員工實(shí)際完成的績效結(jié)果和員工進(jìn)行有效的溝通，其所實(shí)現(xiàn)的績效指標(biāo)與績效資金兌現(xiàn)、薪酬發(fā)放、職位調(diào)整等方面有什么樣的直接利害關(guān)系，同時(shí)要告訴員工哪些方面表現(xiàn)好，繼續(xù)努力，哪些方面表現(xiàn)差，需要改進(jìn)。這其實(shí)是兩個(gè)循環(huán)：第一