企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及系統(tǒng)變革

1、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及系統(tǒng)變革1 1、中國企業(yè)成長和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要、中國企業(yè)成長和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求求如何超越成功陷阱。如何超越成功陷阱。中國企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的四個門檻。中國企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的四個門檻。（1）產(chǎn)品成功 企業(yè)成功（2）企業(yè)家個人的成功 企業(yè)成功 （3）單一機會（資源）的成功 企業(yè)成功 （4）不按規(guī)則的成功 企業(yè)的成功 u產(chǎn)品成功 企業(yè)成功&正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位&持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)系統(tǒng)&核心專長與技能的形成&持續(xù)的經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新（不斷跨越成功陷阱）u企業(yè)家個人的成功 企業(yè)成功&企業(yè)家的轉(zhuǎn)型（企業(yè)家境界封頂理論）以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)

2、&開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，完善智慧結(jié)構(gòu)&職業(yè)經(jīng)理階層的形成&理性權(quán)威的確立u單一機會（資源）的成功 企業(yè)成功& 資源的整合 策略聯(lián)盟與合作、產(chǎn)業(yè)整合與價值鏈共享& 學(xué)會經(jīng)營資源 經(jīng)營人才、經(jīng)營客戶、經(jīng)營資本 學(xué)會利用資本的杠桿進行產(chǎn)業(yè)整合u不按規(guī)則的成功 企業(yè)的成功& 付出規(guī)則成本守法就是投資& 系統(tǒng)創(chuàng)新& 企業(yè)家學(xué)會保護自己：遵守規(guī)則就是保護自己&建立貨幣資本與人力資本之間的規(guī)則u中國企業(yè)家面臨成功慣性思考的挑戰(zhàn)中國企業(yè)家面臨成功慣性思考的挑戰(zhàn)對市場環(huán)對市場環(huán)境和競爭格局變化缺乏充分的認(rèn)識和分析（煮青蛙境和競爭格局變化缺乏充分的認(rèn)

3、識和分析（煮青蛙的故事）。的故事）。u案例：中國企業(yè)家的憂患意識任正非任正非“華為的冬天華為的冬天”到到“巨大中華的冬天巨大中華的冬天”（財經(jīng)財經(jīng)雜雜志、志、ITIT經(jīng)理世界經(jīng)理世界20012001年第年第1313期）期）“巨大金中華，烽火普天下巨大金中華，烽火普天下”的繁榮盛世還能夠持續(xù)多久？的繁榮盛世還能夠持續(xù)多久？張瑞敏張瑞敏永遠是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰永遠是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰2 2、外部環(huán)境的挑戰(zhàn)、外部環(huán)境的挑戰(zhàn)中國企業(yè)面臨三大戰(zhàn)中國企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：略性挑戰(zhàn)：A A、（1）WTOWTO帶來的產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及國際跨國公司的進入；帶來的產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及國際跨國公司的進入；（2）

4、目前所從事的行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級的方向是什么？何時開目前所從事的行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級的方向是什么？何時開始產(chǎn)業(yè)升級？企業(yè)的機會何在？始產(chǎn)業(yè)升級？企業(yè)的機會何在？（3）原有優(yōu)勢可能喪失，企業(yè)如何培育自己的核心競爭力原有優(yōu)勢可能喪失，企業(yè)如何培育自己的核心競爭力（4）外資企業(yè)的核心化與中國企業(yè)的邊緣化（技術(shù)邊緣化、產(chǎn)品）外資企業(yè)的核心化與中國企業(yè)的邊緣化（技術(shù)邊緣化、產(chǎn)品邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化）邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化）B、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的巨變促使企業(yè)必須介入，但如何互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的巨變促使企業(yè)必須介入，但如何介入？如何運用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？介入？如何運用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

5、？C、全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務(wù)流程再造，全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務(wù)流程再造，如何提升中國企業(yè)的系統(tǒng)效率與整體競爭能力？）如何提升中國企業(yè)的系統(tǒng)效率與整體競爭能力？）u 核心是企業(yè)與企業(yè)家的轉(zhuǎn)型核心是企業(yè)與企業(yè)家的轉(zhuǎn)型企業(yè)家企業(yè)家文化與文化與人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)與財務(wù)與資本系統(tǒng)資本系統(tǒng)產(chǎn)品與產(chǎn)品與市場系統(tǒng)市場系統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)與組織系統(tǒng)以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)以事實為基礎(chǔ)的管理以事實為基礎(chǔ)的管理u新古典經(jīng)濟學(xué)下的公司治理理論：古典管家理論（新古典經(jīng)濟學(xué)下的公司治理理論：古典管家理論（Classical Classical Stew

6、ardship TheoryStewardship Theory）假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟人，所有者與經(jīng)營者之間指一種無假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟人，所有者與經(jīng)營者之間指一種無私的信托關(guān)系，經(jīng)營者會以股東利益最大化為目標(biāo)私的信托關(guān)系，經(jīng)營者會以股東利益最大化為目標(biāo)信息完全假設(shè)信息完全假設(shè)u信息經(jīng)濟學(xué)下的公司治理理論：委托代理理論（信息經(jīng)濟學(xué)下的公司治理理論：委托代理理論（Principal-Agency Principal-Agency TheoryTheory）突破了信息完全和經(jīng)營者無私性的假設(shè)，提出人的有限理性及信息突破了信息完全和經(jīng)營者無私性的假設(shè)，提出人的有限理性及信息的不對稱的不對稱公司治理的

7、核心是所有者與經(jīng)營者之間的制衡公司治理的核心是所有者與經(jīng)營者之間的制衡經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制u組織行為和組織理論下的公司治理理論：組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管家理現(xiàn)代管家理論（論（Modrn Stewardship TheoryModrn Stewardship Theory）經(jīng)營者有對自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自經(jīng)營者有對自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自律的意識（律的意識（Self regulationSelf regulation）, ,經(jīng)營者與其他經(jīng)營者與其他相關(guān)利益主體的利益是一致的。相關(guān)利益主體的利益是一致的。u現(xiàn)代公司治理理論：現(xiàn)代公司治

8、理理論：相關(guān)利益者理論（相關(guān)利益者理論（Stakeholders Stakeholders TheoryTheory）強調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工強調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計劃、雇員進入董事會和監(jiān)事會，董事會持股計劃、雇員進入董事會和監(jiān)事會，董事會結(jié)構(gòu)的重構(gòu)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)公司治理的三種典型模式公司治理的三種典型模式模式項目家族監(jiān)控型的治理模式（韓家族監(jiān)控型的治理模式（韓國）國）內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本）內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本）外部監(jiān)控型的治理模式外部監(jiān)控型的治理模式（美國）（美國）經(jīng)濟發(fā)展模式政府主導(dǎo)政府間接管理加行政指導(dǎo)政府宏觀調(diào)控股權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中，主要控制在

9、家族手中相對集中，法人相互持股相對分散，單個法人持股比例受限制資本結(jié)構(gòu)負(fù)債率較高銀行是企業(yè)籌資的主要來源，負(fù)債率較高證券市場是主要的資金來源，負(fù)債率較低決策方式個體決策或家族決策偏向集體決策偏向個體決策文化特征不確定性規(guī)避高高低權(quán)力距離大/中中等小個人主義指數(shù)低低中監(jiān)控方式市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族市場監(jiān)控力度相對較小，監(jiān)控主要來自企業(yè)各相關(guān)利益主體市場監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來自企業(yè)外部各市場體系治理結(jié)構(gòu)董事會的作用支配作用相對較小小對利益相關(guān)者的關(guān)注較少較高中對經(jīng)營者的激勵基本不存在不是主要問題主要問題委員會的設(shè)置無有些企業(yè)有三大委員會（審計、報酬與提名）市場治理機制敵

10、意接管的頻率很少很少經(jīng)常銀企關(guān)系主銀行無控制關(guān)系證券市場的作用不大不大很大面臨的主要挑戰(zhàn)對資本（人力和非人力）的外部需求經(jīng)濟自由化：金融市場的開放；政企和銀企關(guān)系的轉(zhuǎn)型等對相關(guān)利益者的關(guān)注：敵意接管的頻繁等發(fā)展或變化的趨勢逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控完善和強化外部監(jiān)控強化內(nèi)部監(jiān)控主要問題主要問題咨詢成果咨詢成果產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來源不合產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨大）或一股獨大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國有資產(chǎn)置換）國有資產(chǎn)置換）經(jīng)營者激勵與約束經(jīng)營者

11、激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵與約束機制設(shè)計（有效的激勵與約束機制設(shè)計（MBOMBO杠桿杠桿收購，期權(quán)設(shè)計，年薪制，選拔標(biāo)準(zhǔn)收購，期權(quán)設(shè)計，年薪制，選拔標(biāo)準(zhǔn)與與KPIKPI指標(biāo)設(shè)計），繼任人計劃指標(biāo)設(shè)計），繼任人計劃企業(yè)家個人決策，決策隨意化、企業(yè)家個人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性浪漫化、非科學(xué)性董事會結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會參謀機董事會結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會參謀機構(gòu)，決策程序，獨立董事引入構(gòu)，決策程序，獨立董事引入信息不對稱，股東所需的信息信息不對稱，股東所需的信息不能及時、準(zhǔn)確、真實的披露，不能及時、準(zhǔn)確、真實的披露，董事會所需資料不能及時、準(zhǔn)董事會所

12、需資料不能及時、準(zhǔn)確、有效地匯總、提煉確、有效地匯總、提煉信息披露制度，信息傳遞機制與流信息披露制度，信息傳遞機制與流程程中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問題與咨詢需求中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問題與咨詢需求主要問題主要問題咨詢成果咨詢成果組織運行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運行系統(tǒng)設(shè)計。使新的任務(wù)、新的事業(yè)增長點能獲得組織上的內(nèi)在支持，包括：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換。組織定位不清，組織結(jié)構(gòu)模糊，部門職責(zé)重疊或功能缺失集團定位（經(jīng)營控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析，部門職責(zé)設(shè)計，橫向跨度與縱向?qū)蛹壴O(shè)計，人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計組織效率低下（

13、點、線、系統(tǒng)效率），整體運行速度慢，機構(gòu)臃腫組織“瘦身”，程序簡化，機構(gòu)合并，組織的扁平化業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門諸侯與區(qū)域諸侯業(yè)務(wù)整合，團隊建設(shè)，面向客戶的整體化運作組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗和知識共享資源平臺建設(shè)，學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設(shè)，知識管理系統(tǒng)規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權(quán)與集權(quán)的矛盾組織分權(quán)手冊，跨團隊、跨職能的團隊建設(shè)組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運行機制引入新機制（引入競爭淘汰機制），利益調(diào)整（組織激活）組織管控失效組織管控體系設(shè)計，組織控制系統(tǒng)（財務(wù)、信息、計劃、預(yù)算、目標(biāo)、責(zé)任）業(yè)務(wù)流程再造與組織設(shè)計核心業(yè)務(wù)流程確定，

14、業(yè)務(wù)流程梳理，業(yè)務(wù)流程再造并購重組與產(chǎn)業(yè)整合與組織變革并購重組中的組織機構(gòu)合并，核心業(yè)務(wù)確定，人員分流組織智障（局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動積極性、專著與個別事例、煮青蛙的故事、從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺、管理團隊的迷思學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，組織變革與創(chuàng)新企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證（產(chǎn)品與技術(shù)委員會）企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證（產(chǎn)品與技術(shù)委員會）研發(fā)費用的投入及研發(fā)部門的地位與價值排序；研發(fā)費用的投入及研發(fā)部門的地位與價值排序；研產(chǎn)銷的一體化運作研產(chǎn)銷的一體化運作v 產(chǎn)品經(jīng)理制產(chǎn)品經(jīng)理制v 客戶經(jīng)理制客戶經(jīng)理制企業(yè)的知識管理系統(tǒng)企業(yè)的知識管理系統(tǒng)研發(fā)團隊的組建與管理研發(fā)團隊的組建與管理 客戶對象

15、的變化客戶對象的變化新客戶的開拓，新客戶的開拓，原有客戶原有客戶關(guān)系的維持、深化及需求的拓展；關(guān)系的維持、深化及需求的拓展；市場調(diào)研與客戶分析（蓋洛普市場調(diào)研與和君市場調(diào)研與客戶分析（蓋洛普市場調(diào)研與和君創(chuàng)業(yè)的掃街技術(shù)）創(chuàng)業(yè)的掃街技術(shù)）客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設(shè)客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設(shè)深化關(guān)系（由與顧客的簡單交易關(guān)系轉(zhuǎn)向維持深化關(guān)系（由與顧客的簡單交易關(guān)系轉(zhuǎn)向維持深化、發(fā)展關(guān)系。）深化、發(fā)展關(guān)系。）做市場（由粗放式擴張市場到精心培育與發(fā)展做市場（由粗放式擴張市場到精心培育與發(fā)展市場。）市場。）職業(yè)化（營銷隊伍由業(yè)余選手到職業(yè)選手，由職業(yè)化（營銷隊伍由業(yè)余選手到職業(yè)選手，由單槍匹馬的獵手到團隊

16、。）單槍匹馬的獵手到團隊。）l深化關(guān)系的兩個基本點：深化關(guān)系的兩個基本點：為顧客創(chuàng)造價值為顧客創(chuàng)造價值與顧客有效溝通與接觸與顧客有效溝通與接觸l在分銷的終端創(chuàng)造接觸機會，密切接觸顧客。在分銷的終端創(chuàng)造接觸機會，密切接觸顧客。l在深化與客戶的關(guān)系中，不斷強化營銷人員的市場感覺與認(rèn)在深化與客戶的關(guān)系中，不斷強化營銷人員的市場感覺與認(rèn)識能力。識能力。l整合溝通、傳播的內(nèi)容和形式，力求在與顧客有限的接觸時整合溝通、傳播的內(nèi)容和形式，力求在與顧客有限的接觸時間內(nèi)，取得最好的溝通效果。（顧問式與知識型營銷）間內(nèi)，取得最好的溝通效果。（顧問式與知識型營銷）q 做業(yè)務(wù)（短期行為）與做市場（未來的長期行為）做業(yè)

17、務(wù)（短期行為）與做市場（未來的長期行為）q 將市場的開拓作為漸進的邏輯過程，注重市場的綜合競將市場的開拓作為漸進的邏輯過程，注重市場的綜合競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢q 市場運作由廣種薄收的粗放運作，轉(zhuǎn)向以提高市場運作由廣種薄收的粗放運作，轉(zhuǎn)向以提高“單產(chǎn)單產(chǎn)”為目標(biāo)的精耕細作為目標(biāo)的精耕細作q 由獵手轉(zhuǎn)向種田的行家里手由獵手轉(zhuǎn)向種田的行家里手q 整修渠道，疏通管道，提高流速與流量，預(yù)防洪水沖堤。整修渠道，疏通管道，提高流速與流量，預(yù)防洪水沖堤。（渠道結(jié)盟與市場秩序的維護與管理）（渠道結(jié)盟與市場秩序的維護與管理）5 5、營銷模式與營銷組織體制轉(zhuǎn)變、營銷模式與營銷組織體制轉(zhuǎn)變u營銷模式營銷模式 終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（

18、高空、地面、復(fù)合）終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（高空、地面、復(fù)合）u組織體制組織體制 獨立、內(nèi)部模擬、平臺共享獨立、內(nèi)部模擬、平臺共享u營銷系統(tǒng)的利益機制營銷系統(tǒng)的利益機制u營銷隊伍建設(shè)營銷隊伍建設(shè)u營銷的核心策略與工具（深度分銷）營銷的核心策略與工具（深度分銷）u整體營銷（企業(yè)內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈的整合）整體營銷（企業(yè)內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈的整合） u制造商自建營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢貼近終端，能夠控制終端、影響終端市場反應(yīng)速度快造就培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營人才保證貨款回收，加強資金管理縮短新產(chǎn)品面世時間u制造商自建營銷網(wǎng)絡(luò)的弊端營銷網(wǎng)絡(luò)缺乏系統(tǒng)效率，管理成本居高不下誘發(fā)內(nèi)部腐敗網(wǎng)絡(luò)退出成本高缺乏有效機制維持市場激情，市場凝聚

19、力和戰(zhàn)斗力下降lTCLTCL營銷網(wǎng)絡(luò)運行方式研究營銷網(wǎng)絡(luò)運行方式研究 長虹營銷模式的終結(jié)，長虹營銷模式的終結(jié)，TCLTCL以速度抗擊規(guī)模策略以速度抗擊規(guī)模策略l粵美的營銷體系創(chuàng)新研究粵美的營銷體系創(chuàng)新研究 l樂百氏營銷公司競爭戰(zhàn)略與營銷組織研究樂百氏營銷公司競爭戰(zhàn)略與營銷組織研究 l深圳天音合廣營銷戰(zhàn)略與策略研究深圳天音合廣營銷戰(zhàn)略與策略研究 l 山東六和集團服務(wù)營銷體系研究山東六和集團服務(wù)營銷體系研究 企業(yè)企業(yè) + + 農(nóng)戶的雙贏一體化營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)農(nóng)戶的雙贏一體化營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè) （萬戶養(yǎng)殖致富示范工程）（萬戶養(yǎng)殖致富示范工程）l 四通信息技術(shù)有限公司營銷策略研究四通信息技術(shù)有限公司營銷策略研究

20、 比客戶更了解客戶的營銷模式比客戶更了解客戶的營銷模式u 正虹、白沙、歐普的深度分銷創(chuàng)新正虹、白沙、歐普的深度分銷創(chuàng)新案例：武漢郵科院營銷體系設(shè)計企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。 u冗員與人才短缺（競爭淘汰，冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制人才退出機制, ,工作輪換）工作輪換）u新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 空降部隊空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系）的價值評級、價值分配體系）u超前理念與人力資源推進系統(tǒng)滯后超前理念與人

21、力資源推進系統(tǒng)滯后的矛盾的矛盾u理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）人力資本的矛盾）u績效考核體系的困惑績效考核體系的困惑u富有競爭力的薪酬體系富有競爭力的薪酬體系( (水平與結(jié)構(gòu)水平與結(jié)構(gòu)的困惑的困惑) )u職業(yè)通道狹窄職業(yè)通道狹窄( (人才價值本位與官人才價值本位與官本位的矛盾本位的矛盾) )u知識型員工的管理知識型員工的管理u經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）為、不法、不續(xù)）u職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠u人力資源開發(fā)的困惑人力資源開發(fā)的困惑( (

22、學(xué)習(xí)專業(yè)戶學(xué)習(xí)專業(yè)戶 溝通專業(yè)戶溝通專業(yè)戶 培訓(xùn)專業(yè)戶培訓(xùn)專業(yè)戶 會議專會議專業(yè)戶業(yè)戶) )u 2/8 2/8矛盾矛盾, ,黨企矛盾黨企矛盾u經(jīng)理人員的激勵與經(jīng)理人員的激勵與MBOMBO杠桿收購杠桿收購u四大機制競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制u六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)u四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)u一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）u最高境界文化管理價值評價與價值分配價值評價與價值分配（考核與薪酬）（考核與薪酬）使命追求

23、使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求企業(yè)對員工的要求 人力資源人力資源管理技術(shù)管理技術(shù)人力資源人力資源管理制度管理制度人力資源人力資源管理機制管理機制人力資源人力資源管理流程管理流程u制度：制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威u機制：機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制淘汰機制、激勵機制、評價約束機制u流程：流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程

24、體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系u技術(shù)：技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力壓力拉力拉力控制力控制力推動力推動力一、競爭與淘汰機制一、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源

25、的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競聘上崗）競聘上崗 （2）末位淘汰：）末位淘汰： 二、激勵機制：二、激勵機制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計 、職業(yè)生涯管理與、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)機制。升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)機制。 三、牽引機制三、牽引機制: 是指通過明確組織對員

26、工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：職位說明書職位說明書 、KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系 、企業(yè)的文化與價值觀體系企業(yè)的文化與價值觀體系 、培訓(xùn)開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)體系 。四、約束機制四、約束機制所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)

27、化行為評價體系 。（1）以）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系指標(biāo)體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 要點要點3 3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值評價、價值分配（考核與薪酬）創(chuàng)造要素的價值定位創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值基于人才價值本位的價值評價機制與工具評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化

28、行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖企業(yè)人力資源價值鏈圖u他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企

29、業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)立企業(yè) 與員工的心理契約與員工的心理契約. .文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。人與企業(yè)同步成長。經(jīng)營人才經(jīng)營人才人力資本增值人力資本增值吸納功能吸納功能開發(fā)功能開發(fā)功能激勵功能激勵功能維系功能維系功能招募與配置管理招募與配置管理考核與薪酬管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源基于職業(yè)生涯

30、的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績效考核指標(biāo)與績效考核系統(tǒng)系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略基于流程基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)明確組組 織織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測測評評方方法法調(diào)資漲薪依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能能力力

31、測測評評內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評價系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管測評管理辦法理辦法考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標(biāo)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試認(rèn)證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職位職位說明書說明書任職資格任職資格標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)任職資格任職資格等級制度等級制度職業(yè)化職業(yè)化行為評行為評價

32、系統(tǒng)價系統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責(zé)職責(zé)分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級標(biāo)級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展計劃計劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確薪酬等級確定依據(jù)定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進入進入培訓(xùn)培訓(xùn)調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價值分配價值分配規(guī)劃計劃規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)Sloan 對 GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）20世紀(jì)20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重