人力資源規(guī)劃與職務分析

1、人力資源規(guī)劃與職務分析第二章 人力資源規(guī)劃本章重點：使學生掌握人力資源規(guī)劃的程序和供需預測的方法本章難點：馬爾可夫分析法預測人力資源的需求趨勢第一節(jié)第一節(jié) 人力資源規(guī)劃的基本內涵人力資源規(guī)劃的基本內涵一、人力資源規(guī)劃的概念：見教材P33企業(yè)要做的規(guī)劃是多種多樣的，既要做全公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（包括明確宗旨、建立目標、評價優(yōu)劣勢、確立結構、制定戰(zhàn)略和制定方案等等），也要做戰(zhàn)術規(guī)劃和經營規(guī)劃，同時更要做人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃與公司的其他規(guī)劃是并列平行的，但在某種意義上講人力資源規(guī)劃具有更加重要的意義，因為人是企業(yè)中活的資源、最寶貴也是最重要的資源。一、人力資源規(guī)劃的作用：見教材P34二、人力資源規(guī)劃

2、的原則：見教材P36第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的基本程序 一、調查分析準備階段：通過調查，提供人力資源信息，包括：人員的經驗、能力、知識、技能的要求；工資名單上的人員情況；員工的培訓、教育等情況。這些信息可從員工的檔案及有關記錄中查出。二、預測階段：在預測過程中，選擇做預測的的人十分關鍵，因為預測的準確與否和預測者的管理判斷力關系重大。一般來說，商業(yè)因素是影響員工需要內型、數(shù)量的重要變量，預測者要會分離這些因素，并且要會收集歷史資料去做預測的基礎。三、制定規(guī)劃階段：四、規(guī)劃實施、評估與反饋階段：對人力資源規(guī)劃進行評估時，一定要客觀、公正和準確；同時要進行成本效益分析以及審核規(guī)劃的有效性，因為經濟上沒

3、有效益的規(guī)劃是失敗的；最后要注意在評估時一定要征求部門經理和基層管理人員的意見，因為他們是規(guī)劃的直接受益者，只有多數(shù)人贊同的規(guī)劃才是好規(guī)劃。第一節(jié) 人力資源供需分析和預測 一、 人力資源需求預測人力資源需求調查：人力資源需求預測和產品或服務需求的預測同等重要，錯誤的預測能造成巨額的成本浪費。預測的內容包括要達到企業(yè)目標所需的員工數(shù)目和類別，預測的方法多樣。在進行預測時，要考慮三個重要因素，即企業(yè)的目標和戰(zhàn)略、生產力或效率的變化，及工作設計或結構的改變。很多時候，因為所要考慮的因素復雜多變，進行預測時就不得不用代替法或者放棄部分的預測工作，因而所得出的結果往往不是絕對正確的結果。正因為如此，人力

4、資源需求預測是一門藝術多于科學的技術。企業(yè)必須根據其本身的情況選取較合適的方法。2、人力資源需求預測的方法：（第1、2種方法屬于經驗化的主觀判斷法，第3、4、5種方法屬于定量分析預測法）（1）經驗推斷法：先推斷企業(yè)產品或服務的需求，然后就產品或服務的特性、所需技術、行政支援等，將需求轉化為工作量預算，再按數(shù)量比率轉為人力需求。經驗推斷法較適用于短期預測，長期預測因較復雜，較宜采用定量分析預測法。（2）團體預測法：此法是集結多數(shù)專家和管理者的推斷而作出的規(guī)劃，主要方法有德爾菲法和名義團體法。德爾菲法：此法是有步驟地使用專家的意見去解決問題。首先，企業(yè)必須設定預測的問題，并將之細分為不同的組成部分

5、。再從有關方面收集相關的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預測整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預測，如此反復數(shù)次，直至專家的意見漸趨一致而得出結論。這種方式的特點是故意將專家分開以擴大預測的幅度。名義團體法：此法是讓專家在一起討論，讓他們先進行腦力激蕩以便將所有意見列出，再逐一分析這些意見，并排列出意見的實際性和優(yōu)先次序。團體預測法的好處是能集思廣益，又因為管理者參與分析和決策的程度較高，對決策的投入感和承擔也會較強。只是兩種方式的團體預測法都很費時和昂貴，企業(yè)應考慮其實際需要和能力而

6、決定是否需要采取這種方法。（3）總體預測法：這個模式同時計算了內在和外在因素的影響，其公式如下：(L agg+G)1xEN=Y其中E N代表N年后預測勞動力的數(shù)值L代表目前企業(yè)活動的總值G代表企業(yè)活動在N年后的成長總值X代表N年后勞動生產力的增加比率（假如增加5%，則X=1.05）Y代表目前企業(yè)活動對人力資源的轉換總值agg代表總體的數(shù)字這種方法假定企業(yè)的經營活動和雇傭人數(shù)有正比例關系，類似的方法有各種生產功能模式，這些模式均以生產量作為預測的主要變項因素。例：一間工廠現(xiàn)年的銷售額（L）為60000000元，預計5年后是80000000元，即增長（G）20000000元，預計每年生產效率提高1

7、%，即5年共提高5%（X=1.05），轉換數(shù)值按經驗和工作設計推算為60000000元的銷售額用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算，5年后需用人數(shù)為：（60000000+20000000）*1/1.05E5=-1000000=76.1977（人）（4）工作負荷法。即按照歷史數(shù)據，先算出對某一特定的工作每單位時間（如每天）的每人的工作負荷（如產量），再根據未來的生產量目標（或勞務目標）計算出所完成的總工作量，然后根據前一標準折算出所需的人力資源數(shù)。例見書P47（5）趨勢預測法。這是比較簡單的方法，預測者必須擁有過去一段時間的歷史數(shù)據資料，然后用最小平方法求得趨勢線

8、，將這趨勢線延長，就可預測未來上午數(shù)值。這種方法以時間或產量等單個因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設過去人力的增減趨勢保持不變，一切內外影響因素保持不變。（6）多元回歸預測法。見教材P65 一、 人力資源供給預測當企業(yè)預測了人力資源需求后，就要決定這些需求有無供給，及在何時、何地要獲得供給。在進行人力資源供給分析時，管理者必須考慮內在勞動市場和外在勞動市場兩項因素。一般來說，管理者會分析已有的勞力供給，倘若內在市場未能有足夠的供給，就需分析外在勞動力市場。有時，管理者會因為希望改變企業(yè)文化或需要引進某些專業(yè)人才而決定向外招聘。（一）內部人力資源供給分析預測1、 技能清單2、 人員替代法如上

9、圖所示，人員替代法將每個工作職位均視為潛在的工作空缺，而該職位下的每個員工均是潛在的供給者。人員替代法以員工的績效作為預測的依據，當某位員工的績效過低時，組織將采取辭退或調離的方法；而當員工的績效很高時，他將被提升替代他上級的工作。這兩種情況均會產生職位空缺，某工作則由其下屬替代。通過人員替代圖我們可以清楚的看到組織內人力資源的供給與需求情況，這為人力資源規(guī)劃提供了依據。3、馬爾科夫分析法：本章重點具體見教材P7172（二）外部人力資源供給分析預測招聘和錄用新員工對企業(yè)是比不可少的，無論是由于生產規(guī)模的擴大，勞動力的自然減員，還是管理者因為希望改變企業(yè)文化，或需要引進某些專業(yè)人才，都必須在外部

10、勞動力市場招聘，因而企業(yè)必須進行外部人力資源的供給預測分析。分析外部勞動力市場，主要在了解企業(yè)外部人力資源狀況所提供的機會和造成的威脅。對于組織外部人力資源供給預測，以下因素需要予以考慮：1、 人口總量與人力資源率。它們決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。當?shù)厝丝跀?shù)量越大，人力資源率越高，則人力資源供給就越充裕。2、本地區(qū)人力資源的總體構成。它決定了在年齡、性別、教育、技能、經驗等層次與類別上可提供的人力資源的數(shù)量與質量。3、本地區(qū)的經濟發(fā)展水平。它決定了對外地勞動力的吸引能力。當?shù)亟洕皆桨l(fā)達則對外地勞動力的吸引力就越大，則當?shù)氐膭趧恿┙o也就越充分。4、本地區(qū)的教育水平。特別是政府與組織對

11、培訓和再教育的投入，它直接影響人力資源的供給的質量。1、 本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格、當?shù)氐奈飪r指數(shù)等都會影響勞動力的供給。本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等也將影響人力資源的供給。1、 本地區(qū)的地理位置對外地人口的吸引力。一般來說，沿海地帶對非本地勞動力的吸引較大。2、 本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質量。它對本地區(qū)勞動力的供給同樣有很大影響。3、 本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求也會影響本地區(qū)對本組織人力資源的需求。另外還有許多本地區(qū)以外的因素對當?shù)厝肆Y源供給有影響。如全國人力資源的增長趨勢、全國對各類人員的需求與供給（包括失業(yè)狀況）、國家教育狀況、

12、國家勞動法規(guī)等練習練習：1、馬爾科夫分析試用馬爾科夫分析法對某公司業(yè)務部明年供給情況進行預測，請在下表內根據各種人員現(xiàn)有人數(shù)和每年平均變動概率，計算和填寫出各種人員的變動數(shù)和需補充的人數(shù)職 務現(xiàn)有人數(shù) 人員變動概率 經理 科長 業(yè)務員 離職經理 10 0.80.0.00. 0.00 0.20 科長 20 0.10. 0.80 0.05 0.03 業(yè)務員 60 0.00 0.05 0.80 0.15 總人數(shù) 90 需 補 充 人數(shù) / 第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的編制與控制 第一節(jié)第一節(jié) 人力資源規(guī)劃的編制與控制人力資源規(guī)劃的編制與控制一、 人力資源規(guī)劃的編制人力資源規(guī)劃是一個連續(xù)的規(guī)劃過程，它主要包

13、括兩個部分：基礎性的人力資源規(guī)劃（總規(guī)劃），業(yè)務性的人力資源行動計劃。1、 基礎性人力資源規(guī)劃：包括以下幾個方面：（1） 與組織的總體規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目標、任務的說明；（2） 有關人力資源管理的各項政策策略及其有關說明；（3） 內部人力資源的供給與需求預測，外部人力資源情況與預測人力資源凈需求。人力資源凈需求可在人力資源需求預測與人力資源（內部）供給預測的基礎上求得，同時還應考慮到新進人員的損耗。見MBA教材P481、 業(yè)務性人力資源規(guī)劃（1） 招聘計劃包括： 需要的人員的類別、數(shù)目、時間 特殊人力的供應問題與處理方法 從何處、如何招聘 擬訂錄用條件。這是招聘計劃的關鍵。條件有：工作地點

14、、業(yè)務種類、工資、勞動時間、生活福利等。 成立招聘小組 為招聘而作廣告與財務準備。制定招聘進度表。進度表包括：開始日期，招聘地點，選定并訓練招聘人員，確定招聘準則（1） 升遷計劃。由于招聘對現(xiàn)有人員及士氣均有一定程度的負影響，所以升遷計劃是人力資源規(guī)劃中很重要的一項。包括： 現(xiàn)有員工能否升遷； 現(xiàn)有員工經培訓后是否適合升遷； 過去組織內的升遷渠道與模式；過去組織內的升遷渠道與模式的評價，以及它對員工進取心、組織管理方針政策的影響。（1） 人員裁減計劃（2） 員工培訓計劃包括： 所需培訓新員工的人數(shù)、內容、時間、方式、地點； 現(xiàn)有員工的再次培訓計劃 培訓費用的估算（3） 管理與組織發(fā)展計劃（4）

15、 人力資源保留計劃（5） 生產率提高計劃以上計劃是相互影響、相互作用的。因此，各項計劃必須考慮到綜合平衡的問題。一、 人力資源規(guī)劃的應用與控制1、 人力資源信息系統(tǒng)人力資源供應控制第三章第三章 職務分析與職務描述職務分析與職務描述本章重點：使學生掌握工作分析的方法和基本程序本章難點：職務描述書的編寫第一節(jié)第一節(jié) 工作分析的基本概念與術語工作分析的基本概念與術語一、職務分析的含義一、職務分析的含義職務分析又稱工作分析，是全面了解一項職務的管理活動,也是對該項職務的工作內容和職務規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。二、職務分析的意義：二、職務分析的意義：職務分析是

16、企業(yè)人力資源管理五大要素（獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)）中起核心作用的要素，是人力資源管理工作的基礎，只有做好了職務分析與工作設計，才能據此完成以下的工作：l使整個企業(yè)有明確的職責和工作范圍。l招聘、選拔使用所需的人員。l制定職工培訓、發(fā)展規(guī)劃。l 設計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度。l制定考核標準，正確開展績效評估工作。l設計、制定企業(yè)的組織結構。l制定企業(yè)人力資源規(guī)劃。三、職務分析的基本術語1、工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。2、工作任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以有一個或多個工作要素組成。3、工作責任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任

17、務。如：打字員的責任包括打字、校對、機器維修等任務。4、職位：根據組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的責任。職位與個體是一一匹配的，也就是有多少職位就有多少人，二者的數(shù)量相等。職位通常也稱工作崗位。5、職務：一組重要責任相似或相同的職位。職位不隨人員的變動而改變，當某人的職務發(fā)生變化時，是指他所擔任的職位發(fā)生了變化，即組織賦予他的責任發(fā)生了變化，但他原來所擔任的職位依舊是存在的，并不因為他的離去而發(fā)生變化或消失。6、職業(yè)：在不同組織、不同時間，從事相似活動的一系列工作的總稱。例如，教師、工人、工程師就是不同的職業(yè)。第二節(jié)第二節(jié) 工作分析的過程與方法工作分析的過程與方法一、工作分析的過程1、準備

18、階段2、調查階段3、分析階段4、完成階段二、工作分析的方法1、觀察法：運用感覺器官或其他工具觀察員工的工作過程、行為、內容、特點、性質、工具、環(huán)境等，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析與歸納總結。觀察法有其局限性，一方面只適宜于一些變化少而動作強的工作，另一方面，就是動作性強，觀察亦未能帶來重要的資料（如顯示工作的重要性）。因此觀察法宜與其他方法一起使用。該方法的優(yōu)點是，通過對工作的直接觀察，能使研究者更多、更深刻地了解工作要求。缺點是對腦力工作不適用。見教材P81822、訪談法：主要是由職務分析專家與被分析職務的任職者就該項職務進行面地面的談話，主要圍繞以下內容進行：工作目標、工作內容

19、、工作的性質和范圍、所負責任、所需的知識與技能等等。通過訪談可以得到有關該職務的以下信息：企業(yè)設置帶職務的理由、對該職務進行報酬的根據、該職務的最終工作成果以及如何評價、該職務的主要工作職責以及任職條件等等。該方法的優(yōu)點：一是同時可獲得標準化工作和非標準化工作的信息；二是既可以獲得體力工作的信息，也可獲得腦力工作的信息；該方法的不足之處在于：一方面工作分析者需要有較高的談話技巧，同時耗時較多，成本較高，另一方面，由于工作者不肯合作和工作分析者問一些含糊不清的問題，往往導致收集到的信息失真。3、問卷調查法：當職務分析牽涉到分布較廣的大量員工時，問卷調查法是最有效率的方法。問卷調查法是由員工對有關

20、工作內容、工作行為、工作特征和工作人員特征的重要性和頻次做出描述或打分，然后對結果進行統(tǒng)計與分析，找出共同的有代表性的回答，并據此寫出職務描述，再反饋該職務工作者的意見，進行補充和修改。該方法的優(yōu)點：一是收集工作分析信息快，被試者可以在工作之余填寫調查表，避免耽誤生產時間；二是調查面較其他方法廣，可以對所有工作者進行調查；三是用問卷法調查所得的結果可以數(shù)量化，并由計算機處理，因而可以進行多種方式、多種用途的分析。該方法的缺點是：設計調查表耗時多，費用也高；如果不能得到被調查者的積極配合，會影響調查結果的真實性。4、PAQ法：問卷調查法對于員工來說是簡單易用的方法，但要設計一份有效的問卷卻很難，

21、為避免遺漏一些重要的年資料，問卷的內容必須詳盡和全面。管理者可選擇使用一些預制好的問卷。如美國普渡大學的職位分析問卷（PositionAnalysisQuestionnaire）,簡稱為PAQ.見教材P86875、功能性職務分析法（FJA）：在美國的企業(yè)人事管理中，常用到功能性職務分析法（FJA）。這套方法由美國勞工部制定，可供我國有關部門參考。它以員工所需發(fā)揮的功能與應盡的職責為核心，列出了需加以收集與分析的信息類別，規(guī)定了職務分析的內容。按照這套方法，職務分析應包括對該職務的工作特點和擔任該職務的員工特點進行分析。6、資料分析法：從降低工作分析成本的角度出發(fā)，在收集信息的時候，我們首先應當

22、盡量利用現(xiàn)有的資料，如的崗位責任制、員工手冊、人事檔案（工作總結）、操作規(guī)程、維修說明書、使用指南、ISO9000認證作業(yè)統(tǒng)計以及人事檔案等等，外部資料可利用行業(yè)協(xié)會的界定。7、關鍵事件記錄法：指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件記錄包括以下幾個方面：1）導致事件發(fā)生的原因和背景；2）員工特別有效或多余的行為；3）關鍵行為的后果；4）員工自己能否支配或控制上述后果。該方法的優(yōu)點是，能直接描述人們在工作中的具體活動，因此，可以揭示工作的動態(tài)性。缺點在于，收集、歸納事例并且進行分類要耗費大量的時間。8、實驗法：指主試控制一些變量，引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。例如裝卸工裝卸車

23、上的貨物，一般是4人合作，30分鐘可以裝滿一輛10噸的貨車。在實驗中，先由兩個人合作，再由3個人合作，最后由5個人合作，任務都是裝滿一輛十噸的貨車，看結果各用了多少分鐘，哪一個組合效率最高。其中，合作的人數(shù)是自變量，裝貨的時間是因變量。上述職務分析方法，并不是孤立存在的，可以結合起來使用，以取得豐富的信息，并提高所收集信息的信度與效度。第三節(jié) 職務描述書的編寫 一、職務描述書的內容1、職務概要：概括本職務的特征及主要工作范圍；2、責任范圍及工作要求：任職人員需完成的任務、所使用的材料及最終產品，需承擔的責任，與其他人聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所施予的監(jiān)督等；3、機器、設備及工具。列出工作中用到的所有

24、機器、設備及輔助性工具等；4、工作條件與環(huán)境：羅列有關的工作條件，如可能遇到的危險、工作場所布局等。5、任職條件：即職務規(guī)范，指出擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件，如所受教育水平、工作經驗、相關培訓、性別、年齡、身體狀況、判斷力、知識、技能等等。二、對職務描述書編寫的要求職務描述書在企業(yè)管理中的地位極為重要，不但可以幫助任職人員了解其工作，明確其責任范圍，還可為管理者的某些重要決策提供參考。一份好的職務描述書具備以下特點：1、 清晰2、 集體3、 簡短扼要例見教材P95案例討論：工作職責分歧教材P100練習練習：請到賓館或餐飲企業(yè)選擇一位工作人員作為職務分析訪談對象，對其工作行為調查分析

25、，并模擬編寫一份職務描述書。第四章 人員招聘、培訓與開發(fā) 本章重點：使學生掌握人員招聘時的測評方法和員工培訓方法本章難點：員工職業(yè)生涯設計第一節(jié)第一節(jié) 招聘的作用與程序招聘的作用與程序一、招聘的意義：企業(yè)經營戰(zhàn)略發(fā)展的各個階段必須要有合格的人才作為支撐，市場的競爭歸根到底是人才的競爭。而員工流動的問題是當代企業(yè)面臨的共性問題。因此員工招聘工作是企業(yè)人力資源管理經常性的工作。西蒙曾指出，大量統(tǒng)計資料表明員工離職率最準確的預測指標是國家經濟狀況。工作充裕時員工流動比例就高，工作稀缺時員工流動率就低。一個企業(yè)要想永遠留住自己所需要的人才是不現(xiàn)實的，也不是人力資源管理手段所能控制的，再加上企業(yè)內部正常

26、的人員退休、人員辭退及人員調動，使得人員招聘工作成為企業(yè)人力資源管理經常性的工作。招聘是一項復雜的工作，如果盲目招聘，員工隊伍的素質則無法保證，造成經濟損失的可能性很大。會造成重置成本（包括獲取成本、開發(fā)成本、保健費用、離職成本）的增加?？梢?，招聘工作是企業(yè)獲取人力資源的第一環(huán)節(jié)，其意義重大，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：見書P93二、員工招聘的程序：1、根據企業(yè)人力資源規(guī)劃，開展人員的需求預測和供給預測。確定人員的凈需求量，并制定人員選拔、錄用政策，在企業(yè)的中期經營規(guī)劃和年度經營計劃指導下制定出不同時期不同人員的補充計劃、調配計劃、晉升計劃。2、依據工作說明書，確認職缺的任職資格及招聘選拔的內容和

27、標準。據此再確定招聘甄選的技術。3、擬定具體招聘計劃，上報企業(yè)領導批準。4、人力資源部開展招聘的宣傳廣告及其他準備工作。5、審查求職申請表，進行初次篩選。6、面試或筆試。7、錄用人員體檢及背景調查。8、試用9、錄用決定，簽訂勞動合同。三、企業(yè)在員工招聘工作中必須符合以下要求：1）符合國家的有關法律、政策。2）確保錄用人員的質量。3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率。4）公平原則。案例：1、加拿大招聘經理，種族歧視。2、北京一商場招聘本市城區(qū)員工，導致偽造假身份證。第二節(jié) 人才招聘1、招聘的渠道：人員招聘的渠道一般分為兩大類即組織內部招聘與組織外部招聘。具體見書P95內部招聘與外部招聘的優(yōu)劣

28、比較 向內招聘 向外招聘長處：1、員工熟悉企業(yè)2、招聘和訓練成本較低3、提高現(xiàn)職員工士氣和工作愿望4、成功機會率與能否有效地評估員工能力和技術有必然關系長處：1、引入新意念和方法2、員工在企業(yè)新上任，凡事可從頭開始3、引入企業(yè)沒有的知識和技術短處：1、引起員工為爭取晉升而爾虞我詐2、員工來源狹小 3、不獲晉升可能會士氣低落短處：1、新聘員工需要適應企業(yè)環(huán)境2、降低現(xiàn)職員工的士氣和投入感3、新舊員工之間相互適應期限增長2、招聘的方法：企業(yè)在招聘員工時所采用的方法主要有兩大類，即面試法和測評法。1）面試法：通過供需雙方正式交談，以使組織能夠客觀了解應聘者的業(yè)務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機

29、等信息，應聘者能夠了解到組織的更全面信息。面試的類型從達到的效果來分為初步面試、診斷面試；從參與面試的人員分為個別面試、小組面試、集體面試；從組織形式分為壓力面試（一般用于招聘銷售人員、公關人員、高級管理人員）、BD面試、能力面試。2）測評法：也叫測試法。通過測評可以消除面試過程中主）測評法：也叫測試法。通過測評可以消除面試過程中主考官的主觀因素對面試的干擾，增加招聘者的公平競爭，考官的主觀因素對面試的干擾，增加招聘者的公平競爭，驗證應聘者的能力與潛力，剔除應聘者資料和面試中的一驗證應聘者的能力與潛力，剔除應聘者資料和面試中的一些些“虛假信息虛假信息”，提高錄用決策的正確性?，F(xiàn)代測評方法，提高

30、錄用決策的正確性?，F(xiàn)代測評方法源于美國的人才測評中心，主要分為心理測評與能力測評源于美國的人才測評中心，主要分為心理測評與能力測評兩類。如職業(yè)傾向測評、價值與需要測評、工作態(tài)度測評、兩類。如職業(yè)傾向測評、價值與需要測評、工作態(tài)度測評、自信度測評、心態(tài)測評等等。見教材自信度測評、心態(tài)測評等等。見教材P122135練習練習：1、職業(yè)風格調查見案例書P39422、自信心調查3、個性診斷調查表見案例書P3639第三節(jié) 招聘評估 招聘評估是招聘過程中重要的環(huán)節(jié)之一，招聘評估包括：一是招聘結果的成效評估，如成本與效益評估，錄用員工數(shù)量與質量的評估；另一類是招聘方法的成效評估，如信度與效度評估。一、招聘結果

31、的評估1、成本效益評估：主要對招聘成本、成本效用、招聘收益成本比等進行評價。評估方法如下：1）招聘成本。招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。招聘總成本即是人力資源的獲取成本，它由兩個部分組成。一部分是直接成本，它包括：招聘費用、選拔費用、錄用費用等；另一部分是間接費用，它包括：內部提升費用、工作流動費用。招聘單位成本是招聘總成本與錄用人數(shù)的比。很顯然，招聘總成本與單位成本越低越好。2）成本效用評估。它是對招聘成本所產生效果進行的分析。主要分析如下：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招聘成本效用=應聘人數(shù)/招聘期間的費用選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄音期間的費用3）招聘收益成本比。它即是一項經濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。比值越高，則說明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本2、錄用人員數(shù)量評估：從以下三方面進行；錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)*100%招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%如果錄用比越小，則說明錄用者的素質可