信息化建設的步驟

1、信息化建設的步驟 企業(yè)信息化建設件須以企業(yè)戰(zhàn)的為核心，信息化建設過程應該是 一個在企業(yè)戰(zhàn)略指導下的持續(xù)改善的過程。如圖1所示，信息化建設 主要分為三個階段：需求分析、選型采購和系統(tǒng)實施。三個階段中的任何一個環(huán)節(jié)的結果都會直接決定信息化建設的成敗。 31信息化建設的1個階段需 求分析階段也作R容包括： 1iff 1）根據(jù)盟業(yè)戰(zhàn)略確定系統(tǒng)建設的預期目標。 31iI 2）確定崎統(tǒng)建設的主體內客、時間計劃、資金預算等整體框架 3）通過對管理組織流程的梳理，形成詳細的管理改善和需求分 析文檔。 選型采購階段的J作內容包括： 1）根據(jù)第一階根晟果確定技術路線，確定選型供應商。 2）供應商根據(jù)需求文檔提交項

2、目建議書，并組織產(chǎn)品演示。 3）通過評審或招標等方式確定最終產(chǎn)品供應商，并簽訂合同。 系統(tǒng)實施階段的工作內容包括: 1）結合需求文檔與實施提供方共同制訂實施方案 2）進行相關人員培訓、系統(tǒng)配置及試運行o3）系統(tǒng)上線、后續(xù)維護及調整 實踐表明，很多企業(yè)在規(guī)劃及選型階段和實施階段會選擇不同的咨 詢合作伙伴，這種做法會導致在系統(tǒng)實施過程中，由于實施方對前期需求把握不準確，造成實施與需求分析脫節(jié)，使實施偏離預先的目標,甚至導致項目失敗。 在系統(tǒng)的實施階段應該由前期完成需求分析的咨詢合作伙伴作為 監(jiān)理，全程參與實施過程，這樣既可以保證將前期成果和知識順利轉 移到實施階段，又可以保證企業(yè)控制實施方向與項目

3、初期設定的建設 目標保持一致。 1.需求分析階段 需求分析階段的目標是通過管理咨詢的前期介入，幫助企業(yè)梳理 當前的組織、流程，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制訂信息化的整體方案， 并通過深入的需求提煉，幫助企業(yè)定義信息化系統(tǒng)的需求文檔，作為 后續(xù)信息化系統(tǒng)選型和實施的基礎。 需求分析階段的流程圖如圖2所示。 第1步：成立項目組r,卜二 企業(yè)高層管理人員對信息化建設的重視和投入程度在很大程度 上決定了項目能否成功。 信息化建設是管理與IT技術 結合， 管理是核心和基礎，IT技術是J#星段。在需求分析階段建立合理可行的項目目標、范圍和需求，是項目成團的前提。 JflKIMHfliItrlftil 1-J*

4、1j|MII 強有力的組織保障是信息就項目成功的關鍵，企業(yè)在進行信息化 建設時應成立兩個小組：領導小組和工作小組。 領導小組一般由有決策權的高層領導組成，負責項目各里程碑階 段的評審、重要事項審批確認，并提供決策層對于項目推動過程中的 各種管理支持。,TZsS 工作小組一般由咨詢顧問、關鍵業(yè)務人員和有經(jīng)驗的IT管理人 L.田 員組成，負責開展項目各階段具體的工作融建 :1:仙仙 的第2步：確定項目范圍及目標 項目組成立之后的首要任務就魚血養(yǎng)拈項目居目標及其涉MflM|f 的業(yè)務范圍。只有制定了明確可行的項目目標和范圍，才能避免項目 進展過程的盲目性，避免造成浪費和重復勞動?？梢酝ㄟ^回答諸如下列

5、的問題來設定項目目標和范圍： 目標信息系統(tǒng)如何跟企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略相結合? 目標信息系統(tǒng)如何與企業(yè)現(xiàn)有的IT戰(zhàn)略或整體規(guī)劃相結 合？ 目標信息系統(tǒng)要解決哪些主要業(yè)務問題， 能否定義一系列可以量化衡量的指標來判定項目成功與否？ 待解決的業(yè)務問題中， 哪些業(yè)務環(huán)節(jié)及其相關的業(yè)務部門要參與到項目中來？ 項目目標和范圍的確定需要企業(yè)內部從高層領導到中層管理人員以及基層業(yè)務人員反復溝通和協(xié)調。 第3步：現(xiàn)場調研 通過現(xiàn)場調研獲得必要的信息和數(shù)據(jù)資料，對企業(yè)有一個完整全 面的理解和把握。 現(xiàn)場調研的方式通常采用一對一的訪談，咨詢顧問會制訂詳細的 調研計劃和針對不同人員的訪談提綱，并提前將提綱發(fā)放給被訪談對 象

6、。 調研的內容一般包括： 企業(yè)的基本情況。 戰(zhàn)略態(tài)勢。 企業(yè)文化。 組織結構。 商業(yè)模式 信息化建設現(xiàn)狀及已有規(guī)劃項目范圍內的基本業(yè)務流程。 第4步：分析、判斷制訂規(guī)劃 完成現(xiàn)場調研之后，項目小組通過整理、分析、判斷，根據(jù)已掌握的企業(yè)基本情況，綜合考慮企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略及現(xiàn)有業(yè)務流程中急需利用IT手段解決的重要業(yè)務問題，提出信息化建設的整體規(guī)劃方案。 規(guī)劃方案的主要內容通常包括： 信息化的原則、范圍、目標和具體內容。 軟、硬件技術路線。 階段劃分和計劃安排。 初步費用預算。 確定信息系統(tǒng)規(guī)劃方案通常需要幾輪的溝通過程。權衡近期與長 遠利益，投入與收益，進行相應的調整。 第5步：深入調研 企業(yè)的信息

7、化建設應該是一個以管理改善為先導的過程，根據(jù)自 身需要量體裁衣，而不能一味地照搬所謂的“最佳實踐”。 (1)先進理論只能指導而不能套用 毫無疑問，目前被廣泛鼓吹的管理軟件蘊涵了先進的管理經(jīng)驗和 管理理論。但是，管理的發(fā)展是一個漸進的過程，是一個逐漸改善的過程，如果企業(yè)的基礎管理工作沒有做扎實，而強行將所謂的先進管 理理念引入企業(yè)，這種空中樓閣式的美景只會曇花一現(xiàn)，終將不能提 升企業(yè)的管理水平。為什么許多企業(yè)在引入MRP/財務信息時，其中 的計劃功能往往束之高閣？因為它沒有積累，許多參數(shù)難以確定，經(jīng) 濟批量采購模型難以確定；它的管理不夠規(guī)范，生產(chǎn)計劃屢被打亂， 生產(chǎn)訂單屢被調整，物料清單屢被修改

8、。諸如此類的種種問題不著手 解決，財務信息中的先進管理思想無法注入企業(yè)“混亂的思維”。企業(yè) 信息化發(fā)展的歷史也表明，信息化是適應企業(yè)管理發(fā)展的需求而產(chǎn)生 的，企業(yè)發(fā)展所處的階段不同、行業(yè)不同、規(guī)模不同，決定了企業(yè)需 要采取不同的管理模式，在此基礎上選擇合適的信息化方式，才是明 智之舉。 (2)信息化對企業(yè)管理模式的改變不可避免“信息化對企業(yè)管理 是一場革命”并非是虛言，技術的應用普遍地 改變了人類的行為方式。正如引入了新的生產(chǎn)線，工作中心、小組分配、 工藝流程等都得改變一樣，實現(xiàn)管理信息化也會對企業(yè)的組織機構、管 理流程、人員素質提出新的要求。畢竟，在管理中引入信息技術，并不 是為了模擬手工的

9、管理過程，否則就會使它的效果大打折扣。依據(jù)管理 系統(tǒng)的互動性原則，作為新加入管理系統(tǒng)中的活力元素，信息技術本 身所蘊涵的特質勢必要激發(fā)系統(tǒng)中的其他元素作出相應的 改變，通過相互協(xié)調來促進系統(tǒng)整體效能的提高。在手工管理階段，需要較多的專職數(shù)據(jù)收集、分類、匯總人員，信息化以后，這類專職 人員要減少，但需要加強直接操作人員的數(shù)據(jù)收集意識與技能；在手 工階段，可能需要定期由不同的若干人員做成報表來匯報相關事項，信息化以后，只需要隨時去系統(tǒng)內查詢即可顯然，企業(yè)在準備信息化之前需要認真考慮它對現(xiàn)有管理模式的改變或沖擊。企業(yè)需要對目前的管理狀況進行評估，看看在哪些方面需要改善，改善是漸進性的還是革命性的，企

10、業(yè)對改善的承受力有多大，只有對自身的管理問題及改善目標有了清楚的認識，才能按照需求選擇合 適的管理軟件。否則，沒有了解自身需求而盲目選擇一套所謂的先進管理軟件，試圖以它為參照來提升企業(yè)的管理水平，其結果一定是事倍 功半。 第6步：需求提煉 經(jīng)過對業(yè)務現(xiàn)狀的深入調研、分析，項目小組即可以進入信息系 統(tǒng)的用戶需求提煉階段。本階段形成系統(tǒng)的需求分析報告，需求分析 報告的內容通常包括： 系統(tǒng)需求概述。 功能需求描述。 非功能性需求描述（數(shù)據(jù)規(guī)模、用戶數(shù)量、技術要求等）。其 中，對功能需求的描述是工作量最大的一部分，也是最關鍵的 部分之一。很多企業(yè)習慣于在這個階段只整理出大致的需求，而希望將 細化的需求

11、分析工作安排在系統(tǒng)選型確定后交由供應商負責完成。 其實，規(guī)范的做法應該是：在需求提煉階段就應盡可能將需求完整詳盡 地整理出來。如果試圖將需求分析工作在系統(tǒng)實施階段后交由供應商完成，簽署合同時項目驗收標準模糊，就有可能造成客戶的一些個性化需 求被供應商模糊處理，從而導致系統(tǒng)實施偏離預定的目標，甚至最終 無法實現(xiàn)某些重要的需求。 力系統(tǒng)功能描述應該盡可能詳細地描述系統(tǒng)基本功能的要求、高級 功能的要求、相互關聯(lián)的功能環(huán)節(jié)的協(xié)作方式等內容。 需求分析能告通常是與企業(yè)的業(yè)冢人員共同完成相，毒過相關的 討論和審批后即可生成正式的版本，需求分析報告可以在后續(xù)的選型 和實施過程中根據(jù)廠商產(chǎn)品的情況不斷進行修訂

12、，以使之更具有甘操 作性。I 2.選型采購階段 需求分析階段確定了信息化建設的整體方案和具體需求后，系統(tǒng) 的采購選型階段解決如何從眾多的軟件供應商中選擇能滿足企業(yè)需 求，符合整體規(guī)劃方案要求的軟件系統(tǒng)的網(wǎng)題小MIJLMH itVJKITTV門71 選型采購階段的流程如圖3所示。 圖3選型*購階段的流程 臚第i步:成立項目組JI也他 與需求分析階段相似，在系統(tǒng)的選型采購階段，也需要成立相應 的領導小硼工的卜且來開“薛將工?。?，|脫巾 幗第2步：確定系統(tǒng)預算 企業(yè)信息化項目常采用分階段實施方式建設，因此在系統(tǒng)選型階 段需要根據(jù)當前選型階段的需求情況確定項目預算。 確定項目預算時應綜合考慮以下問題：

13、 硬件。 操作系統(tǒng)。 數(shù)據(jù)庫許可使用費。 核心軟件許可使用費。 附加模塊許可使用費。 第三方軟件許可使用費。 第三方軟件的集成。 軟件客戶化。 系統(tǒng)上線的數(shù)據(jù)遷移。 項目管理。 實施費。 培訓。 生活和差旅開支。 系統(tǒng)升級。 通常采用行業(yè)慣例來進行上述各項費用的估計。有些成本項目可 以通過近似準確的估計得到，但是有些成本費用項目是很難界定準確 數(shù)額的，例如實施費。對于類似的成本項目，可以估算出該項成本的 最高值、最低值以及預期值，以便給出一個合理的潛在的成本支出。 制訂預算時還應該充分考慮到間接成本, 主要是內部成本, 包括 數(shù)量縮小到精力顧得過來的范圍之內。一種有效的辦法，就是由客戶 以發(fā)送

14、基本需求信息的形式明確列出一系列供應商必須滿足的基本 要求（而非詳細需求），并以郵件或傳真等方式與候選供應商進行溝通。 有些供應商的解決方案因為不能符合客戶的技術平臺要求或其功能明顯 不能滿足客戶的需求而被剔除；還有些供應商雖然能基本滿足客戶的 內部資源的成本，質管理和維護并提偵內制技術支持的IT部門 所發(fā)生的成本。IIW 根據(jù)項目目標和預算/：項目/聲i應該制*植庫的采購方案，不同 規(guī)模的系統(tǒng)通常也采用用I形式的力fej,2不同模的系統(tǒng)的采購方 通常小型系統(tǒng)由小甲較低岬施相對簡,，周期較短 /I1WIncTl 可以采用直接采購的方式; 由于可選的供應商很才可以采用公開招禰的方式采購、JBTA

15、 式如圖4所示。 中電系統(tǒng)或藥尸桂需球很強4碉出案統(tǒng) 而能提供大型 第4步：供應商的選 候選供應商的 企業(yè)需要 第3步：確定采購方案 卜統(tǒng)解決方案的供牌數(shù)量很少/ 因此可以采用邀請招標的采購方式 初選階段通修/較多的供應商名埠, 以下內容: 去外地培訓的差旅費成本 項目相關員工因工時占用所發(fā)生的成本。 臨時代替項目人員的乂工成本口 要求，但與其他供應商相比明顯處于劣勢，一般也會被從候選名單中 剔除。止匕外，客戶在與供應商的溝通過程中，還應重視他們表現(xiàn)出來 的職業(yè)品質，比如公司誠信、銷售行為的職業(yè)化程度，這些品質實際 上是公司實力與經(jīng)驗的反映。有時候，供應商的不恰當?shù)匿N售方法也 會成為客戶取消其

16、候選資格的原因。 制定供應商初選標準時應綜合考慮軟件商規(guī)模、軟件專長、案例、 實施周期、體系結構、運行的軟硬件環(huán)境等眾多因素，從不同的角度設 定軟件商的標準，參考標準如下。 軟件供應商的初選標準指標清單： 1 .軟件公司規(guī)模 1.1. 營業(yè)額 1.1.1. 上年營業(yè)額（明確設定營業(yè)額金額） 1.1.2. 上年合同額（明確設定合同額金額） 1.1.3. 本年營業(yè)額（明確設定合同額金額） 1.2. 人員規(guī)模 1.2.1. 人員總數(shù)量（明確人員數(shù)量要求） 1.2.2. 開發(fā)人員數(shù)量（明確人員數(shù)量要求） 1.2.3. 咨詢和實施人員數(shù)量（明確人員數(shù)量要求） 1.2.4. 資深咨詢與實施人員數(shù)量（明確人

17、員數(shù)量要求） 1.2.5. 技術支持人員數(shù)量（明確人員數(shù)量要求） 1.3. 分支機構 1.3.1. 分支機構數(shù)量（明確數(shù)量） 1.3.2. 本企業(yè)當?shù)胤种C構人員數(shù)量（明確數(shù)量） 1.3.3. 本企業(yè)當?shù)刭Y深咨詢與實施人員數(shù)量（明確數(shù)量要求） 1.3.4. 本企業(yè)當?shù)丶夹g支持人員數(shù)量（明確數(shù)量要求） 2 .軟件商產(chǎn)品的擴展能力 提供客戶化（明確客戶化要求） 定制開發(fā)（明確定制開發(fā)要求） .軟件應用案例 與招標項目相關案例數(shù)量 典型案例 客戶企業(yè)的營業(yè)規(guī)模 客戶企業(yè)的人員數(shù)量 客戶企業(yè)的分支機構 客戶企業(yè)原有管理系統(tǒng)情況 簽約時間 合同金額 實施人員數(shù)量 實施完成時間 .軟件體系與運行環(huán)境 網(wǎng)絡

18、體系結構（C/S,B/S） INTERNET（B/S結構） 局域網(wǎng)（C/S結構） 混合網(wǎng)絡環(huán)境（B/S+C/S混合結構） 網(wǎng)絡操作系統(tǒng) 開發(fā)環(huán)境 數(shù)據(jù)庫 第5步：發(fā)送需求文檔 經(jīng)初選認定了具備競標資格的供應商，就可以向其發(fā)送具體的需 求分析文檔，并給這些供應商預留24周的時間來根據(jù)需求文檔編寫信息系統(tǒng)方案。 第6步：方案評審 供應商在正式提交方案建議書之前，項目組需要制定一個評估建議 書的標準?？梢愿鶕?jù)需求文檔中的關鍵指標建立一個評分表，各個指標 根據(jù)其對客戶的重要程度而指定不同的分值權重。 在方案評審階段，報價評估不宜占過大的權重，因為價格的靈活 性比較大，在后期的商務談判過程中一般都會有所

19、變動。但報價必須 在建議書里予以明示，因為這個報價將會成為未來進行價格談判的參 考依據(jù)，不至于供應商毫無根據(jù)、漫無邊際地進行價格調整。 項目組每一個成員都應參與對供應商方案的評估，而且最好是分 別進行，避免互相影響。項目組與供應商的溝通接口應該一致, 遇到的任何問題應提交項目組負責人或其他指定人員協(xié)調解決O項目組 各成員在指定期間內完成評估工作后，項目組就應該以會議的形式將評 估情況進行總結與討論，并確定哪些供應商可以進入下一輪競標，并為 這批幸運的供應商安排進行系統(tǒng)演示的大致日程。無論是獲得進一步機 會的供應商，還是被取消下一輪競標資格的供應商，項目組都應該正 式通知對方，并要做好為那些失去

20、機會的供應商提供合理解釋的準備。 第7步：軟件評審 進行軟件評審的最直觀的方式就是安排供應商進行系統(tǒng)演示，系 統(tǒng)演示同時也為客戶與供應商創(chuàng)造了面對面溝通的機會。由于在系統(tǒng) 演示過程中，供應商都會準備一套能充分展示其系統(tǒng)“完美的”功能特 性的標準演示流程，客戶不應為軟件所展現(xiàn)出來的“強大功能”迷惑， 應該跳出供應商預設的目標框架中，努力在演示過程中找出系統(tǒng)可能 存在的種種缺陷或與功能不符之處。 評估中 如果有可能，在演示階段可以向供應商提供一套演示用的接近企業(yè)實際情況的演示模型和數(shù)據(jù)，要求供應商按照要求來準備演示。 對供應商系統(tǒng)演示效果的評估主要基于兩個標準：方案評審階段的 評估標準以及對供應商

21、預先提供的演示用例的滿足程度。多數(shù)時候，供 應商在客戶面前所表現(xiàn)出來的職業(yè)素質也會成為影響評估結果的一種重要的非量化因素。 第8步：拜訪供應商的典型客戶 在與保留下來的供應商進一步接觸之前，項目組應該從這些供應商 所提供的客戶名單中挑選典型客戶進行現(xiàn)場訪問，到現(xiàn)場去感受那些典 型客戶的實際應用情況。感受客戶的企業(yè)規(guī)模與業(yè)務模式是否真正具有可比性，并通過實際用戶對正在運行著的系統(tǒng)的介紹，來進一步判斷該 系統(tǒng)的功能特性是否滿足或接近自己的需要。項目組還可以就該供應商 的實施、售后服務等問題與該客戶再次進行確認。拜訪供應商及其典型 客戶無疑會額外增加選型的成本，但卻是十分必要的環(huán)節(jié)，尤其是對于 預算

22、較大的項目，它能進一步降低選型的風險。 第9步：最終評審 上述選型環(huán)節(jié)結束后，即可對供應商進行綜合排名。如果排名第 一的供應商明顯優(yōu)于其他幾家，則可以邀請該供應商進行合同談判。但 這并不代表其他幾家供應商完全喪失了機會，在前面的合同談判不順 利時，其他幾家供應商就有了新的機會，因此沒有正式簽署合同之前， 不要將機會的大門對其他供應商關閉。 3.系統(tǒng)實施階段 結束了選型采購階段，只代表整個信息化建設項目向成功邁出了 第一步，更大的挑戰(zhàn)還在于后續(xù)的系統(tǒng)實施過程。在實施階段，如何 將需求分析階段的成果順利轉移給供應商的實施顧問，使系統(tǒng)實施方 案與前期成果保持較高的一致性是決定實施能否成功的非常重要的

23、 因素。 監(jiān)理信息化的實施過程，主要是在項目進行的過程中對項目進行 監(jiān)督和控制。其具體內容有：監(jiān)理項目階段計劃，監(jiān)督階段計劃的執(zhí) 行進度，并指導進行合理調整；監(jiān)督項目的實際投入， 理性，保證后續(xù)階段的可持續(xù)性；監(jiān)督項目的實際結果，保證階段結果與階段進程計劃相同或相符；藍督項目實施中的困難和阻力！提出 建議性措施和解決方法，避免項目的重大停頓或中止；監(jiān)督克服困難 的措施，保證解決困難的措施有效性和可行性，保證項目進程的順利 進行。幫助企業(yè)控制實施進程與前期規(guī)劃和企業(yè)需求保持一致，必要 時幫助企業(yè)對前期的方案進行適當調整。 通常系統(tǒng)實施監(jiān)理應該具備下列條件： 項目實施監(jiān)理方應該對企業(yè)業(yè)務、系統(tǒng)實施

24、有較深的認識。 項目實施監(jiān)理方應該是有經(jīng)驗、比較公正和負責任的機構組 .I：Mhi演:I*ILn11./J泗IfHB 織和人員。楣印卜 稅牖 實施監(jiān)理為對參與，目實施的各方面的力量都有比較清晰的斗 認識，并且要求監(jiān)理方組織從構的成員善于溝通與交流。 項目謳理方與企業(yè)的利益不能太對立也不能太無關。前期需求 分析咨詢商恰好是能夠滿足這些要求的合適人選。 系統(tǒng)實施階段的流程如圖5所示。保證投入的合 第1步：成立項目組 實施是整個信息化建設過程中難度最大的一個階段，為了保證實 施成功，企業(yè)必須建立強有力的實施組織。實施過程中的組織一般可以 按以下模式運行：項目經(jīng)理負責管理項目實施的全面工作，項目經(jīng)理向

25、 由決策層領導組成的領導小組匯報工作。領導小組負責審查進度，解決 任何涉及分工、資源或政策的爭議。領導小組向企業(yè)的總經(jīng)理進行匯報。 項目小組成員由企業(yè)業(yè)務人員、IT人員、實施方咨詢顧問、需求分析咨詢商的咨詢顧問共同組成，實施階段的不同人員的角色和職責如表1所7Ko 表1系統(tǒng)實施階段的人員組 織角色職責 實施指導委員會： 確保提供一個良好的項目實施環(huán)境 設定項目實施的目標 審核項目實施的范圍、預算、組織計劃和節(jié)奏安排 確保項目實施所需的資源到位 監(jiān)控項目按照計劃進行推進 解決上報的相關爭議問題 對項目應該實現(xiàn)的預期利益負責 項目經(jīng)理： 向指導委員會匯報工作 領導并指導項目實施工作的開展控制項目實

26、施的范圍 建立和管理項目計劃，確保項目的推進 建立、開發(fā)和領導項目團隊 監(jiān)控和尋求資源問題的解決方案 解決項目團隊難以解決的問題或向指導委員會尋求解決方案 促進系統(tǒng)實施所引起的變化 控制軟件的修改 溝通 管理供應商 項目組成員： 理解軟件的運行功能 交付流程 編制相關文檔資料 培訓終端用戶 IT經(jīng)理： 管理硬件、網(wǎng)絡和軟件的技術需求 實施方項目經(jīng)理： 對項目的實施管理提出建議 協(xié)調供應商資源與第三方活動之間的關系 問題 解決供應商的相關問題作為首要任務, 然后視其必要性解決其他 建議和協(xié)調培訓需求實施咨詢顧問： 負責提供軟件功能方面的建議和最佳實踐方面的培訓 協(xié)助企業(yè)進行系統(tǒng)的客戶化配置 需求

27、分析階段咨詢商顧問： 協(xié)助項目經(jīng)理將需求分析階段的成果、知識轉移給實施方 協(xié)助項目經(jīng)理對實施方案、系統(tǒng)流程進行評審 協(xié)助項目經(jīng)理對試運行結果進行評審 翻峰 ITM 勉漂蜘帆醐推 橄鶴那臚 期椰帆哪棘 第2步：確定實施目標 實施目標應該結合系統(tǒng)規(guī)劃階段的目標，進行具體的細化。實施 階段的目標應該更加量化，以便于評價系統(tǒng)實施效果。 第3步：前期培訓 項目實施的前期培訓實質上是一個雙向培訓的過程，項目實施方 為項目小組的核心成員進行系統(tǒng)培訓，同時項目小組也要對實施方的 顧問進行企業(yè)現(xiàn)狀及前期需求分析成果的培訓。 這種雙向培訓可以讓各方充分溝通，互相理解，達到知識轉移的 目的。軟件培訓可以讓實施項目小

28、組的核心人員盡快進入實施角色， 學會從軟件功能架構的角度思考企業(yè)需求的實現(xiàn)。而通過需求知識轉 移可以讓實施方快速進入角色，繼承前期規(guī)劃成果，理解企業(yè)需求， 了解企業(yè)的業(yè)務模式和流程，從而更好的進行系統(tǒng)的客戶化配置，減 少由于對需求的誤解或者理解不到位而造成的實施成本增加。 前期軟件培訓主要針對項目團隊和系統(tǒng)管理員。培訓的重點是加 強項目組成員對軟件功能的理解。供應商可以提供這樣的培訓主題：最 佳實踐、流程的圖形化管理、文檔編制等。供應商對系統(tǒng)管理員的培 訓重點是系統(tǒng)安裝、維護、報告撰寫以及其他技術問題。 培訓目標是將有關系統(tǒng)應用、實施經(jīng)驗和最佳實踐的知識和技能 從外部培訓者轉移至公司內部指定的

29、員工。通常情況下，這種知識的 轉移絕大部分是以正式的方式進行的，而有關軟件功能方面的知識轉 移一般是以相對非正式的方式進行的。然而，由于有關軟件功能方面 的知識轉移不太有效，所以，這方面的培訓效果值得關注。 項目團隊成員對應用功能的理解程度對于系統(tǒng)流程設計十分關 鍵。如果不能深入理解軟件的應用功能，就不可能完成好系統(tǒng)的配置 工作。 通常，在選型采購階段所作的演示和案例實證將盡可能演示軟件功 能上的優(yōu)點，而對于軟件的弱點盡可能回避。只有當必須使用軟件的功能進行業(yè)務操作的時候，軟件的功能才得以真正的顯露。對于項目 團隊來說，為了開發(fā)能充分利用該軟件業(yè)務流程，項目團隊成員經(jīng)過培 訓后至少應該具有下面

30、的能力： 能按照一定的流程進行軟件操作； 了解軟件功能的運行細節(jié)。 第4步：確定實施方案 實施方案應該詳盡地描述系統(tǒng)實施的目標、范圍、人員的組織、實施的方式、詳細項目計劃和實施過程中里程碑。 實施方案中要對于項目的“人員、內容、原因、地點、時間、方式”進行描述。它是與相關人員討論后確定的結果，并且涉及資源談判、時間安排、成本以及這些因素之間的協(xié)調。 項目計劃安排應該現(xiàn)實。否則，如果時間太短，計劃可能會中斷； 如果時間太長，項目就會失去推動力。項目計劃為項目的實施提供指導, 并且用于對項目的進度進行監(jiān)控。項目計劃使項目實施人員能夠以相互 協(xié)調配合的方式共同完成一系列相互關聯(lián)的任務。計劃中應該突出

31、可能 遇到的困難，并且制定相關的補救行動，必要時計劃的日期需要重新制 定。更重要的是，計劃能夠使所有需要了解項目的人員能 夠得到信息的溝通，使他們了解項目的進展以及出現(xiàn)的變化。 實施方案中還應該對實施過程可能出現(xiàn)的風險進行評估，并針對 各類風險制定相應的控制風險的解決措施。 實施方案應經(jīng)過充分評估，以確保其可行性。 第5步：設計系統(tǒng)業(yè)務藍圖 在本階段實施小組應按照實施方案的項目進度安排，根據(jù)前期規(guī) 劃的需求分析文檔，結合軟件系統(tǒng)的實際情況，設計企業(yè)未來在軟件 系統(tǒng)中的業(yè)務流程。本階段結束后將形成系統(tǒng)試運行方案這一階段性 成果。 系統(tǒng)試運行方案應包括系統(tǒng)的各業(yè)務流程的軟件實現(xiàn)方式，及進行 試運行

32、應用的完整的測試用例。 軟件測試運行的質量將受到流程測試數(shù)據(jù)的質量的影響。測試數(shù)據(jù) 的準備工作包括：確保系統(tǒng)中有足夠的數(shù)據(jù)，檢查缺少哪些數(shù)據(jù)，并輸入數(shù)據(jù)，以填補這些數(shù)據(jù)缺口。應當注意的是，如果一個數(shù)據(jù)集存在錯 誤，那么每當有人輸入無效數(shù)據(jù)時，系統(tǒng)就會發(fā)生錯誤，這將會影響測 試運行的有效性，因為這些錯誤或許會使系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)混淆出錯。所以，試運行一定要認真準備數(shù)據(jù)集。 第6步：系統(tǒng)試運行 在試運行階段主要依據(jù)系統(tǒng)試運行方案，完成下述工作:基本系統(tǒng)配置及確認。 系統(tǒng)管理。 最終系統(tǒng)配置及確認 開發(fā)數(shù)據(jù)轉換程序。 開發(fā)應用接口程序。 開發(fā)外掛或擴展程序。 單據(jù)、報表定義。 格式定義。 權限定義及管理。 并按照試運行方案的測試計劃和用例對系統(tǒng)進行現(xiàn)場測試。 系統(tǒng)試運行是一個需要反復進行調整的過程，在本過程中必須有規(guī)范的質量控制程序，確保所有需求、配置、流程等事項的變更均有相應的控制流程，并保留詳細的變更控制文檔。 測試運行是通過盡可能接近實施情況的模擬，為最終準備實施的 流程提供一次測試的機會。 測試運行是一次真實的模擬， 其目的是， 在正式實施前，測試流程的完整性，并了解其存在的弱點。測試運行提 供了一次處理相關問題的機會，以便能夠在系統(tǒng)正式上線之前解決這 些問題。 測試環(huán)境應該在具有網(wǎng)絡的工作室進行，以使執(zhí)行測試運行的人能 夠在一起工作。應該為每一個參與測