麥肯錫7s模型運(yùn)用

1、1戰(zhàn)略技能系統(tǒng)員工共享價值觀結(jié)構(gòu)風(fēng)格*資料來源：麥肯錫麥肯錫7S戰(zhàn)略評估模型戰(zhàn)略評估模型公司的日常程序和過程。包括管理信息、激勵溝通。要注意正式和非正式系統(tǒng)組織治理結(jié)構(gòu)，匯報制度、任務(wù)分配和整合。管理等級之間的協(xié)調(diào)和整合。要注意考慮企業(yè)的文化和技能、公司的集中程度。員工的能力、經(jīng)驗(yàn)、潛力和意愿是企業(yè)成功的決定因素。員工的構(gòu)成和生產(chǎn)力是指標(biāo)考慮企業(yè)的招聘、培訓(xùn)和激勵戰(zhàn)略決定方向和意圖，同時提供企業(yè)成敗的標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行事方式，關(guān)系到想還是目標(biāo)導(dǎo)向組織、經(jīng)理、員工能力的總和。組織設(shè)計必須服務(wù)于培養(yǎng)新的技能或開發(fā)現(xiàn)有技能。不考慮能力的戰(zhàn)略是不完善的。企業(yè)文化，員工表現(xiàn)的總和。包括工作、合作、溝通態(tài)

2、度，行為方式、道德準(zhǔn)則等深萬科StrategyStructureSkillSystemStyleShared ValueStaff專門化，專做房地產(chǎn)業(yè)，尋求通過資本運(yùn)作獲得企業(yè)所需的資源細(xì)分住宅市場，尤其是城郊結(jié)合部的中檔住宅文科萬科：重營銷，重炒作，文化鮮明張揚(yáng)。萬科給顧客的第一印象：年輕的、活力的、親和的、溫馨的。 優(yōu)質(zhì)永遠(yuǎn)礪煉自我的大氣口號；為理想去實(shí)現(xiàn)造物主般的美好追求；每一天我們持續(xù)超越我們其實(shí)挑戰(zhàn)的是自己！建筑無限生活 全國性品牌，地方性運(yùn)作；法人治理結(jié)構(gòu)完善一支業(yè)內(nèi)公認(rèn)的較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的“黃埔軍?！?萬科雜志推崇西點(diǎn)模式：斯巴達(dá)（嚴(yán)格治理）+雅典（藝術(shù)靈活）較強(qiáng)的項(xiàng)

3、目前期策劃、運(yùn)作能力形成品牌優(yōu)勢，表現(xiàn)在從建筑質(zhì)量、品質(zhì)控制、營銷策劃、物業(yè)管理各方面，有品牌溢價政府關(guān)系是弱項(xiàng)強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、數(shù)字化、成本管理，該優(yōu)勢體現(xiàn)在品牌溢價上大連萬達(dá)StrategyStructureSkillSystemStyleShared ValueStaff從多元化收縮，集中在房地產(chǎn)和購物廣場建設(shè)經(jīng)營，東北最早股份制改造企業(yè)，有戰(zhàn)略眼光和決心。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和規(guī)模房地產(chǎn)主要集中在超大規(guī)模住宅區(qū)開發(fā)個人的軍人背景的影響比較大強(qiáng)調(diào)誠信、務(wù)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力。企業(yè)精神企業(yè)精神： 超值奉獻(xiàn)，優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新。企業(yè)原則企業(yè)原則： 誠實(shí)做人，精明做事。企業(yè)口號企業(yè)口號： 讓一切工作成為精品。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)：

4、 追求最好，追求最大。全國性品牌，統(tǒng)一布局，職能部門相對集中在總部人員素質(zhì)較高，較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的研究院員工敬業(yè)，低調(diào)。激勵機(jī)制比較完善。市場化程度高，國際合作經(jīng)驗(yàn)豐富（電梯、商場都是合作項(xiàng)目）策劃營銷能力強(qiáng)政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，從區(qū)域公司開始全國擴(kuò)張，也從政府關(guān)系入手區(qū)域開發(fā)能力較強(qiáng)強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、管理嚴(yán)格。華融StrategyStructureSkillSystemStyleShared ValueStaff集中在房地產(chǎn)開發(fā)，做大做強(qiáng)，戰(zhàn)略性承受政府指導(dǎo)成分多。房地產(chǎn)主要集中在大規(guī)模區(qū)域整體開發(fā)高調(diào)做事，低調(diào)做人。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作目前尚不統(tǒng)一清晰 法人治理結(jié)構(gòu)較完善，董事長位置前移，人員素質(zhì)

5、較高，但是職業(yè)化程度較低。逐步在改善這個局面。員工敬業(yè)精神和種程度高政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，規(guī)劃、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。有一定的國際合作經(jīng)驗(yàn)。區(qū)域開發(fā)能力較強(qiáng)。但是缺乏品牌優(yōu)勢，市場化程度低強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、嚴(yán)格管理。但是職能部門的控制能力弱。深萬科StrategyStructureSkillSystemStyleShared ValueStaff專做房地產(chǎn)業(yè)，尋求通過資本運(yùn)作獲得企業(yè)所需的資源專攻住宅市場，尤其是城郊結(jié)合部的中檔住宅文科萬科：重營銷，重炒作，文化鮮明張揚(yáng)。萬科給顧客的第一印象：年輕的、活力的、親和的、溫馨的。 優(yōu)質(zhì)永遠(yuǎn)礪煉自我的大氣口號；為理想去實(shí)現(xiàn)造物主般的美好追求；每一天我們持續(xù)超越我們其實(shí)挑戰(zhàn)

6、的是自己！建筑無限生活 全國性品牌，地方性運(yùn)作；重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展區(qū)域布局一支業(yè)內(nèi)公認(rèn)的較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的“黃埔軍?！?萬科雜志推崇西點(diǎn)模式：斯巴達(dá)（嚴(yán)格治理）+雅典（藝術(shù)靈活）較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢，表現(xiàn)在從建筑質(zhì)量、品質(zhì)控制、營銷策劃、物業(yè)管理各方面比其他公司有優(yōu)勢，有品牌溢價政府關(guān)系是弱項(xiàng)強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、數(shù)字化、成本管理，該優(yōu)勢體現(xiàn)在品牌溢價上中關(guān)村StrategyStructureSkillSystemStyleShared ValueStaff科技：公司將從原來單一的以建安施工及房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為主的主營業(yè)務(wù)拓展至生物醫(yī)藥、通信產(chǎn)業(yè)、風(fēng)險投資領(lǐng)域，力爭實(shí)現(xiàn)電子通信產(chǎn)業(yè)、生物醫(yī)藥、金融投資、開

7、發(fā)建設(shè)四大支柱產(chǎn)業(yè)并舉的多元化經(jīng)營格局。未來方向是電信增值服務(wù)。 建設(shè)：以市場為導(dǎo)向，以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)和現(xiàn)代建筑為基礎(chǔ)，集高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)、高科技建筑于一體的多元化跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)。精簡、高效及組建管理型公司的組織原則 “1+6”組織結(jié)構(gòu)體系?！?”是指公司機(jī)關(guān)，由七部一室共八個職能部門組成，“6”指六個經(jīng)營實(shí)體：即房地產(chǎn)開發(fā)部、設(shè)備物資分公司、總承包一公司、總承包二公司、裝飾分公司及海外部。 200多人，人員層次比較高，大部分是從社會上招聘的有較高學(xué)歷、有職稱、有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的年輕人。 四大主業(yè)基本沒有關(guān)聯(lián)，核心技能不突出高科技包裝下的“泥瓦匠”立足中關(guān)村,在業(yè)務(wù)布局、

8、科技項(xiàng)目引進(jìn)、高新企業(yè)孵化、科技人才培育、創(chuàng)業(yè)環(huán)境營造、管理體制建設(shè)、公司價值提升等多方面,成為北京市政府發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)、建設(shè)中關(guān)村科技園區(qū)進(jìn)程中的推進(jìn)器。依據(jù)建筑業(yè)的特點(diǎn)組建了若干專業(yè)化公司，將建筑安裝企業(yè)從勞務(wù)型轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)管理型，并計劃將開發(fā)建設(shè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)重組上市?！皟蓪臃蛛x”，即通過管理層和作業(yè)層的分離，把原住總的綜合型公司住二、住五變成了管理型公司，形成獨(dú)立的勞務(wù)型公司 陸家嘴StrategyStructureSkillSystemStyleShared ValueStaff多元戰(zhàn)略：土地批租、房產(chǎn)開發(fā)、金融投資、高科技，土地批租仍是主業(yè)。未來發(fā)展方向仍不是很明確正在進(jìn)行的“三分開”也

9、致力于走集團(tuán)和股份公司保持融洽關(guān)系的模式。 領(lǐng)導(dǎo)人有相當(dāng)?shù)年P(guān)系和業(yè)務(wù)能力。證券事務(wù)管理人員對公司情況熟悉，分寸把握得當(dāng)。人才儲備不足。 員工約100余人。由于機(jī)制和待遇問題，年輕人才儲備不足。 經(jīng)營機(jī)制 待完善。 仍有機(jī)關(guān)氛圍，三分開還在進(jìn)行中。 機(jī)關(guān)氛圍脫胎于帶政府色彩的開發(fā)區(qū)公司，沒有鮮明的企業(yè)理念市場營銷能力與營銷策略 一般。 房地產(chǎn)經(jīng)營尚未形成品牌，利潤也欠佳。財務(wù)管理能力 遺留問題較多。 華潤置地StrategyStructureSkillSystemStyleShare ValueStaff借殼上市品牌，以北京為基地，逐步向上海、南京、廣東進(jìn)軍逐漸轉(zhuǎn)向主攻住宅市場董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制專業(yè)職能部門和項(xiàng)目制相結(jié)合，投資、策劃、技術(shù)管理、招標(biāo)等集中在公司層面員工和管理人員專業(yè)化、職業(yè)化程度高豐富的開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)和技能強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)專業(yè)化、經(jīng)營市場化和管理現(xiàn)代化變動較大,比較強(qiáng)調(diào)融合公司歷史悠久 ，強(qiáng)勢文化，要求認(rèn)同日常運(yùn)作比較規(guī)范，相對獨(dú)立中遠(yuǎn)置業(yè)StrategyStructureSkillSystemStyleShare ValueStaff以房地產(chǎn)為主，涉及房地產(chǎn)的價值鏈上游、金融、信息業(yè)，增