采購管理組織注冊采購管理師2

1、整理ppt1采購組織管理采購組織管理整理ppt2Contents 采購管理組織概述采購管理組織概述1 采購管理機制采購管理機制2采購管理崗位設(shè)置及人員素質(zhì)采購管理崗位設(shè)置及人員素質(zhì)3建立采購管理組織的一般步驟建立采購管理組織的一般步驟4整理ppt3采購管理組織概述建立采購管理組織的重要性體現(xiàn)一種適合企業(yè)具體情況的采購管理機制.既是司令部又是行動部有利于提高工作效率整理ppt4直線制直線制是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。整理ppt

2、5直線制直線制是：“直接命令”。它可以做到加 強管理控制的強度、加強管理責任強度，實現(xiàn)交叉而使 管理更貼切現(xiàn)實，實現(xiàn)個性化管理。是：受管理者本人能力、控制幅度的限制。其管理 的人數(shù)、事情的多少、事情的復(fù)雜程度、管理指揮的智 慧都是非常有限的； 因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡 單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè) 并不適宜。整理ppt6直線職能制在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把

3、企業(yè)管理機用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類：構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，部責任。而

4、職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。務(wù)指導(dǎo)。 整理ppt7直線職能制整理ppt8直線職能制直線職能制的優(yōu)點是：直線職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。同時還克服了直線制管理者受個人能力限制的缺點，可以在職能人員的協(xié)助下，對下級管理更寬、更細、更深入。缺點是：缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建

5、立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。整理ppt9事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有年提出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之稱，也叫之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)聯(lián)邦分權(quán)化化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組

6、織結(jié)構(gòu)形式。型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。 事業(yè)部制是分級管理事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有權(quán)，并通

7、過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡 單的介紹。單的介紹。整理ppt10事業(yè)部制(1)產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化） 按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)

8、品部門化主要是以企業(yè)大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。資源共享。 整理ppt11事業(yè)部制產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是： 有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)

9、化知識得到最大限度的發(fā)揮； 每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績； 在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性； 容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。 整理ppt12事業(yè)部制產(chǎn)品部門化的缺點是：產(chǎn)品部門化的缺點是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到； 每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制； 對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。 整理ppt13事業(yè)部制(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）區(qū)域事業(yè)部制（又稱

10、區(qū)域部門化） 對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購 、人事、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)整理p

11、pt14事業(yè)部制部門區(qū)域化的優(yōu)點是：部門區(qū)域化的優(yōu)點是： 責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧； 放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際； 有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通； 每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。整理ppt15事業(yè)部制其缺點是其缺點是： 隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到； 每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制； 由于總部與各區(qū)

12、域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。 總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。整理ppt16事業(yè)部制事業(yè)部制的好處是事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。 整理ppt17事業(yè)部制事業(yè)部的缺點是：事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職

13、能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費。整理ppt18矩陣制 在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。陣組織結(jié)構(gòu)。 矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞

14、某項的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上。專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上。整理ppt19矩陣制矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。整理ppt

15、20矩陣制矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。整理ppt21采購管理組織設(shè)置的原則采購管理組織設(shè)置的原則整理ppt22采購管理組織設(shè)置的原則采購管理組織設(shè)置的原則整理ppt23采購管理機制采購管理機制解決采購管理由誰管,怎么管的問題,解決采購管理權(quán)限范圍、審批機制和決策程序問題 如果企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)

16、品結(jié)構(gòu)較單一，設(shè)置單一的采購部門并直接向總經(jīng)理匯報工作較好 一些企業(yè)的規(guī)模較大，如大型的跨國公司或國內(nèi)的大型國有企業(yè)，還有一些企業(yè)業(yè)務(wù)較多、管理繁雜。這樣的企業(yè)可以設(shè)置獨立的采購部門體系，并向分管采購的副總經(jīng)理匯報工作 。 對于一些規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、原材料需求差異性 大、各子公司的地理位置距離遠的企業(yè)，可采用集 中分散的采購設(shè)置模式整理ppt24單一采購部門的模式適合：企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品結(jié)適合：企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，設(shè)置單一的采購部構(gòu)單一，設(shè)置單一的采購部門并直接由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)門并直接由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)整理ppt25適合：規(guī)模較大的企業(yè)，或適合：規(guī)模較大的企業(yè)，或企業(yè)業(yè)務(wù)多管理繁雜企業(yè)業(yè)務(wù)多管理繁

17、雜集中采購模式整理ppt26集中分散模式適合：規(guī)模大、產(chǎn)品種類多，適合：規(guī)模大、產(chǎn)品種類多，原材料差異大、各子公司的原材料差異大、各子公司的地理位置遠的企業(yè)地理位置遠的企業(yè)整理ppt27采購管理機制采購管理機制一、基于采購的采購管理機制一、基于采購的采購管理機制二、基于生產(chǎn)的采購管理機制二、基于生產(chǎn)的采購管理機制三、基于銷售的的采購管理機制三、基于銷售的的采購管理機制整理ppt28采購管理崗位設(shè)置及人員素質(zhì)一、采購部內(nèi)部崗位責任的設(shè)置常用的方式一、采購部內(nèi)部崗位責任的設(shè)置常用的方式1 1、根據(jù)采購物料設(shè)置，、根據(jù)采購物料設(shè)置，不同的采購物料配備不不同的采購物料配備不同的采購人員（適合：同的采購

18、人員（適合：原材料需求種類多，專原材料需求種類多，專業(yè)性強的企業(yè)）業(yè)性強的企業(yè)）例如：化工廠采購崗例如：化工廠采購崗位設(shè)置位設(shè)置 整理ppt29采購管理崗位設(shè)置及人員素質(zhì)2 2、根據(jù)采購流程設(shè)置，、根據(jù)采購流程設(shè)置，采購的不同環(huán)節(jié)設(shè)置不采購的不同環(huán)節(jié)設(shè)置不同的采購人員同的采購人員 。 便于采購人員更熟便于采購人員更熟悉業(yè)務(wù)，有利于各環(huán)節(jié)悉業(yè)務(wù)，有利于各環(huán)節(jié)之間相互監(jiān)督，培養(yǎng)團之間相互監(jiān)督，培養(yǎng)團隊合作。隊合作。前提：內(nèi)部有合作愿望前提：內(nèi)部有合作愿望整理ppt30采購管理崗位設(shè)置及人員素質(zhì)3、綜合采購物料和采購流、綜合采購物料和采購流程設(shè)置采購人員程設(shè)置采購人員 適合原材料需求多、數(shù)適合原材料

19、需求多、數(shù)量大、專業(yè)性強的大企業(yè)量大、專業(yè)性強的大企業(yè)整理ppt31采購管理崗位設(shè)置及人員素質(zhì)二、采購管理崗位的設(shè)置1、需求分析員“深耕法”。 問題問題 原因原因今天早晨發(fā)生一起機床停工事故今天早晨發(fā)生一起機床停工事故 因為機床的密封圈漏油了因為機床的密封圈漏油了 密封圈為什么會漏油？密封圈為什么會漏油？ 因為采購回來的密封圈質(zhì)量不合格因為采購回來的密封圈質(zhì)量不合格 為什么要采購質(zhì)量不好的密封圈？為什么要采購質(zhì)量不好的密封圈？ 因為價格低因為價格低10為什么這么小的差價還要采用質(zhì)量不為什么這么小的差價還要采用質(zhì)量不好的密封圈？好的密封圈？ 因為采購人員的績效是按照因為采購人員的績效是按照采購成

20、本來評定的。采購成本來評定的。所以，問題的根本是要改變采購人員的績效評估標準！所以，問題的根本是要改變采購人員的績效評估標準！整理ppt32采購管理崗位設(shè)置及人員素質(zhì)2、市場分析與供應(yīng)商管理員 掌握資源市場的狀況3、采購計劃員4、進貨管理員5、質(zhì)量管理員6、存貨管理員7、采購統(tǒng)計員8、財務(wù)與成本核算員9、采購員10、秘書11、采購管理主管整理ppt33優(yōu)秀的采購團隊組建1 1、采購團隊的奮斗目標、采購團隊的奮斗目標（1 1）共同開發(fā)公司的采購戰(zhàn)略）共同開發(fā)公司的采購戰(zhàn)略（2 2）開發(fā)新產(chǎn)品）開發(fā)新產(chǎn)品（3 3）對供應(yīng)商進行選擇、評價、管理）對供應(yīng)商進行選擇、評價、管理（4 4）對所采購的物料進

21、行調(diào)查、分析）對所采購的物料進行調(diào)查、分析2 2、組成、組成（1 1）多部門組成的采購團隊）多部門組成的采購團隊（2 2）有供應(yīng)商參與的采購團隊）有供應(yīng)商參與的采購團隊（3 3）有最終消費者參與的采購團隊）有最終消費者參與的采購團隊整理ppt34 采購人員采購人員采購物料采購物料配備配備采購的不采購的不同環(huán)節(jié)同環(huán)節(jié) 采購人員采購人員綜合采購綜合采購物流和物流和采購流程采購流程 采購人員采購人員整理ppt35采購級別采購級別采購員資力采購員資力 采購工作特征采購工作特征占總體比例占總體比例 開始開始 無無 訂貨登記訂貨登記80%80%屬于辦事員屬于辦事員 初級初級 無無基本的采購：如日常訂貨基本

22、的采購：如日常訂貨60-80%60-80%屬于辦事員屬于辦事員 發(fā)展發(fā)展 ?？埔髮？埔髤⑴c談判、了解采購智能參與談判、了解采購智能40-60%40-60%屬于辦事員屬于辦事員中級中級?？埔陨蠈？埔陨蠈I(yè)采購人員，全面參與新專業(yè)采購人員，全面參與新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)20-30%20-30%屬于辦事員屬于辦事員高級高級研究生研究生參與戰(zhàn)略性工作，更多關(guān)注參與戰(zhàn)略性工作，更多關(guān)注總購置、成本供應(yīng)鏈等總購置、成本供應(yīng)鏈等20%20%以內(nèi)屬于辦事以內(nèi)屬于辦事員員整理ppt36建立采購管理組織的一般步驟 偶然事件理論提出了對于如何組織一個企業(yè)偶然事件理論提出了對于如何組織一個企業(yè)的方式，是不存在最好的。

23、的方式，是不存在最好的。 對于某個特定企業(yè)以及企業(yè)的職能部門或業(yè)對于某個特定企業(yè)以及企業(yè)的職能部門或業(yè)務(wù)活動的集合，所采用的組織結(jié)構(gòu)形式和和控制務(wù)活動的集合，所采用的組織結(jié)構(gòu)形式和和控制管理系統(tǒng)是依賴于企業(yè)運作所在的外部環(huán)境的，管理系統(tǒng)是依賴于企業(yè)運作所在的外部環(huán)境的，而且視它的條件而定，隨它的情況而變。而且視它的條件而定，隨它的情況而變。 這就要求組織采購的結(jié)構(gòu)的前提，必須這就要求組織采購的結(jié)構(gòu)的前提，必須與采購所在的企業(yè)的總體組織結(jié)構(gòu)一致。與采購所在的企業(yè)的總體組織結(jié)構(gòu)一致。整理ppt37考慮內(nèi)容和步驟考慮內(nèi)容和步驟1、考慮采購管理組織的職能、考慮采購管理組織的職能2、考慮采購管理組織的任務(wù)量、考慮采購管理組織的任務(wù)量3、確定采購管理組織機制、確定采購管理組織機制4、設(shè)計管理作業(yè)流程、設(shè)計管理作業(yè)流程5、設(shè)定崗位、設(shè)定崗位6、為各崗位選擇配備合適的人、為各崗位選擇配備合適的人建立采購管理組織的一般步驟整理ppt