以KPI為核心的績效管理體系專題培訓(xùn)

1、以為核心的績效管理體系彭劍鋒人力資源開發(fā)與管理主要內(nèi)容第一部分： 企業(yè)績效與績效管理第二部分： 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系 第三部分： 案例A集團績效管理體系構(gòu)建第一部分：企業(yè)績效與績效管理績效的概念：績效（），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運營管理的成果個人績效，是個人是否按照規(guī)則去做事。 組織績效與個人績效關(guān)系個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心競爭能力個人行為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效投入投入轉(zhuǎn)換（過程）轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)

2、出產(chǎn)出績效管理的概念企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效?？冃Ч芾肀旧泶碇环N觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼闹笇?dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。 績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構(gòu)建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。

3、企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系?？冃Ч芾淼母拍畹诙糠郑阂詰?zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系基本假設(shè)：在對績效管理體系進行研究之前，應(yīng)該建立如下基本假設(shè)企業(yè)的價值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機制、培訓(xùn)制度等各項與之相適應(yīng)的人力資源管理機制?？冃Ч芾眢w系構(gòu)建思路 員工的

4、績效目標和計劃應(yīng)該如何來制定？目標制定清楚了，達成共識了，員工們就開始行動了。那么執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)該做什么？考核階段，管理者除了打分之外，還應(yīng)該做什么？分數(shù)應(yīng)該怎么打？考核之后，考核結(jié)果如何應(yīng)用？整個過程中，如何保證所作的一切能夠改進員工的行為？績效管理體系模型 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)。固化，是管理

5、者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系內(nèi)容：v目標體系目標體系v指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討（）經(jīng)營檢討（）v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命愿景使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標體系目標體系績效監(jiān)控績效監(jiān)控為什么建立和推廣績效管理體系？最為根本的目的在于不斷提升組織績效。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。 第三部分：案例A集團績效管理體系的構(gòu)建1：

6、 指標體系v目標體系目標體系vKPI指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵v目標體系目標體系vKPI指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分

7、配和激勵分配和激勵績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵關(guān)于指標體系的思考過程：關(guān)于指標體系的思考過程（續(xù)）：成本業(yè)績評價時期（成本業(yè)績評價時期（19世紀初世紀初20世紀初）世紀初）簡單成本業(yè)績評價階

8、段簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進：財務(wù)業(yè)績評價時期（約財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀初世紀初20世紀世紀90年代）年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀世紀90年代年代）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那

9、些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標日益顯得重要。系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡 啟示：經(jīng)營環(huán)境的啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。生變化的重要原因。戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略目標、CSF和和KPI（針對組織）（針對組織）過程中的過程中的CSF和和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境環(huán)境從上而下從上而下愿景愿景部門目標、部門目標、CSF和和KPI（針對部門）（針對部門）指標的開發(fā)關(guān)鍵的關(guān)

10、鍵的例行工作例行工作從下而上從下而上使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。過程得以監(jiān)控。工具：綜合平衡記分卡工具：綜合平衡記分卡指標體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPI指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接指標體系結(jié)構(gòu)指標體系結(jié)構(gòu)指標庫指標庫KPI指標體系指標體系業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程梳理程梳理新開發(fā)新開發(fā)的指標的指標體系構(gòu)建工具：綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡（綜合平衡記分卡（ ）是美國哈佛商學(xué)院）是美國哈佛商學(xué)院 S. 與與 P. 提出的，根據(jù)提出的，根據(jù) 的調(diào)查資料顯示，到的調(diào)查資料

11、顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記的公司采用了綜合平衡記分卡，分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 之所以叫之所以叫“綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織

12、的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導(dǎo)和后饋同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡平衡”的的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程?；A(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地

13、位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。額。平衡記分卡的應(yīng)用：指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標與規(guī)劃經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？什么是公司目標？與股東的要與股東的要求相比較求相比較（財務(wù)層面）（財務(wù)層面）與客戶的要與客戶的要求相比較求相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得成功，要想取得成功，我們有什么差距？我們有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵什么是成功的關(guān)鍵因素？因素？什么是關(guān)鍵評價指什么是關(guān)鍵評價指標？標？綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡

14、愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略A企業(yè)集團指標體系結(jié)構(gòu)圖：燃氣控股戰(zhàn)略目標燃氣控股戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部集團總部CSF/KPI燃氣控股燃氣控股CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標成員企業(yè)戰(zhàn)略目標成員企業(yè)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門職責定位KPI指標體系指標體系A(chǔ)企業(yè)集團和指標的開發(fā) ：企企業(yè)業(yè)層層次次 愿愿景景與與使使命命（或或組組織織定定位位） 3

15、 年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標 CSF 財財務(wù)務(wù)性性 KPI 非非財財務(wù)務(wù)性性 KPI 核核心心目目標標：持持續(xù)續(xù)增增加加公公司司的的價價值值 總總資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率；凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率； 利利潤潤總總額額；利利潤潤增增長長率率 燃燃氣氣接接入入網(wǎng)網(wǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與開開發(fā)發(fā) 銷銷售售收收入入；銷銷售售收收入入增增長長率率； 經(jīng)經(jīng)營營性性現(xiàn)現(xiàn)金金凈凈流流量量；三三年年銷銷售售平平均均增增長長率率；主主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)利利潤潤率率 覆覆蓋蓋城城市市數(shù)數(shù)； 覆覆蓋蓋人人口口數(shù)數(shù)； 管管道道氣氣化化率率 企企業(yè)業(yè)形形象象和和文文化化建建設(shè)設(shè) 企企業(yè)業(yè)形形象象（VI）建建設(shè)設(shè)投投入入額額（率率） ； 企

16、企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)投投入入額額（率率） 企企業(yè)業(yè)品品牌牌認認知知度度； 企企業(yè)業(yè)品品牌牌美美譽譽度度； 企企業(yè)業(yè)文文化化認認同同度度 有有效效的的資資本本運運營營 三三年年資資本本平平均均增增長長率率；投投資資回回收收實實現(xiàn)現(xiàn)率率；新新項項目目投投資資率率；融融資資額額； 融融資資成成本本 投投資資評評價價體體系系完完善善度度； 財財務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)控控體體系系完完善善度度； 金金融融平平臺臺完完善善度度； 2 20 00 05 5 年年城城市市燃燃氣氣國國內(nèi)內(nèi)城城市市、客客戶戶覆覆蓋蓋量量第第一一 （總總部部規(guī)規(guī)劃劃：2 20 00 05 5 年年 覆覆蓋蓋城城市市：5 5 0 0 個個以以上上

17、 覆覆蓋蓋人人口口：2 24 40 00 0 萬萬人人） 優(yōu)優(yōu)秀秀的的職職業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理隊隊伍伍建建設(shè)設(shè) 人人才才開開發(fā)發(fā)投投資資額額（率率） 管管 理理 類類 任任 職職 資資 格格 達達 標標率率； 經(jīng)經(jīng)理理人人員員儲儲備備率率； 成成 為為國國內(nèi)內(nèi) 最最大大燃燃 氣氣機機械械設(shè)設(shè)備備供供應(yīng)應(yīng)商商，實實現(xiàn)現(xiàn)公公司司上上市市 強強化化研研發(fā)發(fā)，技技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先先； 新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)和和產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化化； 品品牌牌建建設(shè)設(shè)和和市市場場開開發(fā)發(fā)； 資資本本運運營營；關(guān)關(guān)鍵鍵人人力力資資源源開開發(fā)發(fā) 加加 快快地地產(chǎn)產(chǎn) 業(yè)業(yè)升升級級 與與發(fā)發(fā)展展 品品牌牌運運作作和和市市場場拓拓展展； 跟

18、跟進進燃燃氣氣，強強化化協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)； 城城鎮(zhèn)鎮(zhèn)綜綜合合性性現(xiàn)現(xiàn)代代化化建建設(shè)設(shè)運運營營； 關(guān)關(guān)鍵鍵人人力力資資源源開開發(fā)發(fā) 新新奧奧集集團團 1 致致力力于于創(chuàng)創(chuàng)造造高高品品質(zhì)質(zhì)公公共共服服務(wù)務(wù)，成成為為客客戶戶信信賴賴、社社會會尊尊重重、最最有有價價值值并并具具國國際際影影響響力力的的公公用用事事業(yè)業(yè)企企業(yè)業(yè) 2 以以 價價 值值 最最 大大 化化 為為 目目標標，全全面面發(fā)發(fā)展展燃燃氣氣、燃燃氣氣機機械械、房房地地產(chǎn)產(chǎn)和和公公用用服服務(wù)務(wù)四四大大業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊，培培育育以以燃燃氣氣為為核核心心的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)群群落落 培培育育新新產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè) 強強化化研研發(fā)發(fā)，跟跟蹤蹤新新技技術(shù)術(shù)； 新新

19、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)； 營營銷銷和和服服務(wù)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建建設(shè)設(shè)； 客客戶戶資資源源開開發(fā)發(fā)利利用用； 金金融融平平臺臺建建設(shè)設(shè) 資資本本運運營營 燃氣控股和指標的開發(fā) ： 企企業(yè)業(yè)層層次次 愿愿景景與與使使命命（或或組組織織定定位位） 3 年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標 CSF 財財務(wù)務(wù)性性 KPI 非非財財務(wù)務(wù)性性 KPI 核核心心目目標標：公公司司市市值值提提高高，股股東東回回報報增增加加 凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率、EV A 資資本本保保值值增增值值率率 相相對對平平均均市市盈盈率率 股股東東滿滿意意度度 有有效效的的項項目目開開發(fā)發(fā)（城城市市專專營營權(quán)權(quán)開開發(fā)發(fā)） 覆覆蓋蓋城城市市數(shù)數(shù)、新

20、新增增城城市市數(shù)數(shù) 覆覆蓋蓋人人口口數(shù)數(shù)、城城市市質(zhì)質(zhì)量量綜綜合合指指數(shù)數(shù) 城城市市管管網(wǎng)網(wǎng)規(guī)規(guī)劃劃完完善善度度 有有效效的的氣氣源源保保障障 供供氣氣可可靠靠性性（直直供供氣氣源源有有無無，氣氣源源離離城城市市的的距距離離，管管道道投投資資與與門門站站投投資資，氣氣源源的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性） 市市場場開開發(fā)發(fā)管管理理 主主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入增增長長率率 銷銷售售利利潤潤率率、利利潤潤增增長長率率 綜綜合合安安裝裝率率 城城市市（管管道道）氣氣化化率率 品品牌牌建建設(shè)設(shè)和和文文化化融融合合 品品牌牌建建設(shè)設(shè)投投入入率率 品品牌牌認認知知度度、公公司司文文化化認認同同度度 構(gòu)構(gòu)建建強強大大的的燃燃

21、氣氣接接入入網(wǎng)網(wǎng)，實實現(xiàn)現(xiàn)快快速速規(guī)規(guī)模模擴擴張張 項項目目投投資資管管理理 投投資資收收益益率率 投投資資回回收收實實現(xiàn)現(xiàn)率率 管管線線用用戶戶密密集集度度 客客戶戶滿滿意意的的服服務(wù)務(wù) 呼呼叫叫中中心心功功能能完完善善度度 客客戶戶滿滿意意度度綜綜合合指指數(shù)數(shù) 管管理理模模式式完完善善與與推推廣廣 管管理理模模式式完完善善度度 推推廣廣實實施施到到位位率率 新新技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)與與應(yīng)應(yīng)用用 技技術(shù)術(shù)投投入入比比率率 新新技技術(shù)術(shù)投投入入的的成成本本降降低低率率 開開發(fā)發(fā)項項目目數(shù)數(shù)；應(yīng)應(yīng)用用項項目目數(shù)數(shù) 創(chuàng)創(chuàng)建建服服務(wù)務(wù)品品牌牌 安安全全管管理理 安安全全投投入入率率 事事故故損損失失額額

22、 事事故故發(fā)發(fā)生生次次數(shù)數(shù) 管管網(wǎng)網(wǎng)完完好好率率 安安全全管管理理體體系系綜綜合合指指數(shù)數(shù) 員員工工激激勵勵 勞勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)率率增增長長率率 員員工工滿滿意意度度 燃燃氣氣集集團團 （專專業(yè)業(yè)集集團團） 1 1 是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元，是是經(jīng)經(jīng)營營管管理理中中心心和和一一級級利利潤潤中中心心，擁擁有有日日常常經(jīng)經(jīng)營營管管理理權(quán)權(quán) 2 2 實實現(xiàn)現(xiàn)燃燃氣氣國國內(nèi)內(nèi)城城市市覆覆蓋蓋量量和和客客戶戶覆覆蓋蓋量量第第一一，成成為為具具有有國國際際影影響響力力的的中中國國燃燃氣氣公公用用事事業(yè)業(yè)第第一一品品牌牌 開開發(fā)發(fā)職職業(yè)業(yè)化化的的骨骨干干員員工工隊隊伍伍 關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工的的開開發(fā)發(fā)與與培

23、培訓(xùn)訓(xùn)（專專業(yè)業(yè)/技技術(shù)術(shù)隊隊伍伍建建設(shè)設(shè)） 關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工任任職職資資格格達達標標率率 關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工任任職職資資格格晉晉升升率率 A企業(yè)集團指標體系和指標庫 ：qA企業(yè)集團總部指標體系結(jié)構(gòu)：企業(yè)集團總部指標體系結(jié)構(gòu)：qA企業(yè)集團總部指標庫：企業(yè)集團總部指標庫：q指標庫結(jié)構(gòu)：指標庫結(jié)構(gòu)：q指標庫內(nèi)容：指標庫內(nèi)容：編號指標類別指標名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標定義計算公式備注燃氣控股指標體系和指標庫 ：q燃氣控股指標體系結(jié)構(gòu)：燃氣控股指標體系結(jié)構(gòu)：q燃氣控股指標庫：燃氣控股指標庫：q指標庫結(jié)構(gòu)：指標庫結(jié)構(gòu)：q指標庫內(nèi)容：指標庫內(nèi)容：編號指標類別指標名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立

24、目的指標定義計算公式備注成員企業(yè)指標體系和指標庫 ：q成員企業(yè)指標體系結(jié)構(gòu)：成員企業(yè)指標體系結(jié)構(gòu)：q成員企業(yè)指標庫：成員企業(yè)指標庫：q指標庫結(jié)構(gòu)：指標庫結(jié)構(gòu)：q指標庫內(nèi)容：指標庫內(nèi)容：編號指標類別指標名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標定義計算公式備注指標與行為模塊對接：q指標與行為模塊對接庫：指標與行為模塊對接庫：2：目標體系v目標體系目標體系vKPI指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)

25、果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵v目標體系目標體系vKPI指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控

26、績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵企業(yè)目標的分解：目標體系框架圖：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃公司績公司績效計劃效計劃部門績部門績效計劃效計劃員工績員工績效計劃效計劃常規(guī)常規(guī)KPI指標指標改進改進KPI指標指標企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討分解分解分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設(shè)

27、置應(yīng)針對那標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定?？诘穆毮芄芾聿块T確定。 行為指標由與納入考評的改進行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進及工作標準組成，是為改進KPI指標狀指標狀況服務(wù)的。確定行為指標時，要考慮與況服務(wù)的。確定行為指標時，要

28、考慮與改進改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。評者溝通后確定。 對應(yīng)改進對應(yīng)改進KPI指標指標公司績公司績效指標效指標部門績部門績效指標效指標員工績員工績效指標效指標KPI指標指標管理要項管理要項KPI指標指標管理要項管理要項KPI指標指標行為指標行為指標目標體系的內(nèi)容：目標體系內(nèi)容解釋：v企業(yè)的常規(guī)指標由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進指標

29、通過對企業(yè)的常規(guī)指標由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進指標通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進行追根溯源性的追查，經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。直至追溯到員工的行為。v部門的指標由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。部門的指標由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。v員工指標分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的指標與其負責員工指標分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的指標與其負責的企業(yè)或部門的指標一致。非管理者個人的指標依據(jù)部門承擔的指標及員工所任的企業(yè)或部門的指標一致。非管理者個人的指標依

30、據(jù)部門承擔的指標及員工所任職崗位的職責，由員工的直接主管與其溝通后確定。職崗位的職責，由員工的直接主管與其溝通后確定。v組織有管理要項，個人有行為標準作為指標的補充。組織有管理要項，個人有行為標準作為指標的補充。目標體系中指標和指標庫的關(guān)系：常規(guī)常規(guī)KPI指標指標改進改進KPI指標指標KPI指標庫指標庫戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討提取提取提取提取補充補充淘汰淘汰經(jīng)營重點指標類別指標財務(wù)指標非財務(wù)指標財務(wù)指標非財務(wù)指標財務(wù)指標非財務(wù)指標財務(wù)指標非財務(wù)指標財務(wù)指標非財務(wù)指標當年經(jīng)營管理主要問題問題的根源來自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營改進策略注：注：“企業(yè)當年經(jīng)營管理主要問

31、題企業(yè)當年經(jīng)營管理主要問題”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個方面進行檢討。應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個方面進行檢討。 “問題的根源問題的根源”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。改進策略指標和管理要項指標值財務(wù)狀況市場公共關(guān)系工程運營/安全客戶服務(wù)內(nèi)部管理員工可以根據(jù)具體問題進行確定?？梢愿鶕?jù)具體問題進行確定。.指標/管理要項行動方案達成目標負責部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：日期： 年年 月月 日日報告人：報告人：.指標/管理要項行動方案達成目標負責部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：日期： 年年 月月 日日報告人：報告人：公司部門1部門2部門3經(jīng)營重點指標目標值指標目標值指標目標值指標目標值部門問

32、題改進策略對其他部門的要求來自企業(yè)外部的壓力注：注： “部門問題部門問題”應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各個方面去梳理。每一項工作內(nèi)容還可以從工作的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋四個環(huán)節(jié)去梳理和檢討。個方面去梳理。每一項工作內(nèi)容還可以從工作的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋四個環(huán)節(jié)去梳理和檢討。改進策略指標&管理要項指標值日期：日期： 年年 月月 日日.指標/管理要項行動方案達成目標負責人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報告人：報告人：日期：日期： 年年 月月 日日.指標/管理要項行動方案達成目標負責人起止日

33、期預(yù)算預(yù)算說明報告人：報告人：目標體系推廣成果：1、將績效管理的思想及建立績效管理體系的方法、目標體系建立的思路和方法對各、將績效管理的思想及建立績效管理體系的方法、目標體系建立的思路和方法對各個成員企業(yè)進行了宣講和灌輸，使成員企業(yè)的管理思想得到了一次梳理和提高，為個成員企業(yè)進行了宣講和灌輸，使成員企業(yè)的管理思想得到了一次梳理和提高，為成員企業(yè)管理水平的提升和下一步整個績效管理體系的實施奠定了基礎(chǔ)。成員企業(yè)管理水平的提升和下一步整個績效管理體系的實施奠定了基礎(chǔ)。2、引導(dǎo)和幫助成員企業(yè)進行了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營檢討，在梳理問題的同時，從企業(yè)外、引導(dǎo)和幫助成員企業(yè)進行了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營檢討，在梳理問題的同

34、時，從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部問題根源方面對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進行了一次檢討，并再次基礎(chǔ)之部環(huán)境和內(nèi)部問題根源方面對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進行了一次檢討，并再次基礎(chǔ)之上找到了改進的措施和方法，使企業(yè)提高績效有了一個良好的開端。同時這些問題上找到了改進的措施和方法，使企業(yè)提高績效有了一個良好的開端。同時這些問題又為燃氣控股乃至整個又為燃氣控股乃至整個A企業(yè)集團的管理和決策提供了依據(jù)。企業(yè)集團的管理和決策提供了依據(jù)。3、通過從戰(zhàn)略出發(fā)的經(jīng)營重點分析和從企業(yè)經(jīng)營檢討出發(fā)的改進措施的明確兩個調(diào)、通過從戰(zhàn)略出發(fā)的經(jīng)營重點分析和從企業(yè)經(jīng)營檢討出發(fā)的改進措施的明確兩個調(diào)度，確定了各個成員企業(yè)度，確定了各個成員企業(yè)20

35、03年度的目標責任書（底稿）。為燃氣控股確定年度的目標責任書（底稿）。為燃氣控股確定2003年年各個成員企業(yè)的目標責任書提供了依據(jù)和基礎(chǔ)。各個成員企業(yè)的目標責任書提供了依據(jù)和基礎(chǔ)。3：績效監(jiān)控體系v目標體系目標體系vKPI指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵v目標體系目標體系vKPI指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵制

36、度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵考

37、核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？1、績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？ 監(jiān)控指標值。2、績效監(jiān)控體系監(jiān)控哪些指標？ 因為指標之間的支撐作用，盡可能選擇指標庫中的所有指標，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。3、這些指標值哪里有？ 隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)之中。4、是不是所有的指標都有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)？ 不是。指標分成三類：第一類，指標本身屬于統(tǒng)計內(nèi)容，直接提取相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)即可；第二類，指標本身沒有統(tǒng)計，但是相關(guān)數(shù)據(jù)有統(tǒng)計，提取相關(guān)數(shù)據(jù)，通過計算獲得所需指標值；第三類，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支持，那就需要在指標的取舍和統(tǒng)計的成本之間做一個決策?？冃ПO(jiān)控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表監(jiān)控表統(tǒng)計來源統(tǒng)計

38、來源指標庫指標庫統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（）統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（3）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門部門A員工甲員工甲部門部門B員工乙員工乙部門部門C員工丙員工丙績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：舉例：A企業(yè)集團績效監(jiān)控體企業(yè)集團績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)系結(jié)構(gòu)集團監(jiān)控表集團監(jiān)控表燃氣監(jiān)控表燃氣監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)1監(jiān)控表監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)2監(jiān)控表監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)n監(jiān)控表監(jiān)控表職能部門職能部門監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門1監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門2監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門n監(jiān)控表監(jiān)控表數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯

39、集4：績效考核v目標體系目標體系vKPI指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵v目標體系目標體系vKPI指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用

40、于分配和激勵分配和激勵績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵 在公司，我們估計一位主管可能將在公司，我們估計一位主管可能將8小時中的小時中的5小時用于作每個雇員的評價小時用于作每個雇員的評價，如果這種

41、昂貴的工作能改進一個雇員的工作績效，哪怕是一年中的一小段時間的績效，如果這種昂貴的工作能改進一個雇員的工作績效，哪怕是一年中的一小段時間的績效，這難道不是很值得主管者花費時間嗎？這難道不是很值得主管者花費時間嗎？ 前總裁前總裁 安迪安迪格羅夫格羅夫什么是績效考核？績效考核是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個分數(shù)，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進行目的性更強的績效改進。績效考核包括組織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的。有效的績效考核：提供反饋：帶來績效改進的建設(shè)性反饋修改績效計劃：確定新的績效目標或者行動計劃支持人力資源管理：為薪酬、

42、晉升、培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持。組織績效考評得分：（1）各級組織的考評得分是目標責任書各項指標考核評分的加權(quán)之和。（2）指標項目的評分依據(jù)目標責任書中制定的具體評分細則及相關(guān)制度規(guī)定進行。（3） 組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示： 同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組合中進行排序，并按照強制比例劃分考評登等級。 （4）上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團的考評等級決定成員企業(yè)和專業(yè)集團下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。強制比例關(guān)系每年由集團經(jīng)營管理中心提出方案，報集團執(zhí)委會審議決定。等等 級級ABCDE分數(shù)區(qū)間分數(shù)區(qū)間110分以分以上上100110 90100809080以下以下（1 1）無論年度或月度考核，考核