余世維執(zhí)行力章節(jié)義ppt課件

1、如何提升企業(yè)經(jīng)理人的執(zhí)行力余世維余世維 博士博士上?；廴髽I(yè)管理咨詢董事、總經(jīng)理上?；廴髽I(yè)管理咨詢董事、總經(jīng)理勝利經(jīng)理人系列執(zhí)行力的衡量規(guī)范執(zhí)行力的衡量規(guī)范 按質(zhì)按量完本錢人的按質(zhì)按量完本錢人的任務(wù)義務(wù)。任務(wù)義務(wù)。 案 例 平安保險董事長 馬明哲伊利集團(tuán)董事長 鄭俊懷問 題 從韓國三星的崛起，反思我們國人對執(zhí)從韓國三星的崛起，反思我們國人對執(zhí)行力的態(tài)度。行力的態(tài)度。 對執(zhí)行偏向沒有覺得，也不覺得重要。對執(zhí)行偏向沒有覺得，也不覺得重要。 個性上，不追求完美。個性上，不追求完美。 在職責(zé)范圍內(nèi)，不會本人盡責(zé)處置一切問題。在職責(zé)范圍內(nèi)，不會本人盡責(zé)處置一切問題。 對對“要求規(guī)范要求規(guī)范不能也不想堅

2、持。不能也不想堅持。分 析 他如何檢查部屬的執(zhí)行力？他如何檢查部屬的執(zhí)行力？誰是總指揮？他能否被授權(quán)調(diào)度一切？誰是總指揮？他能否被授權(quán)調(diào)度一切？ 事前有沒有任務(wù)派遣單，將高端愿望解事前有沒有任務(wù)派遣單，將高端愿望解碼成每個人應(yīng)該做的事？碼成每個人應(yīng)該做的事？ 能否人人緊盯過程且隨時調(diào)整？能否人人緊盯過程且隨時調(diào)整？能否曾經(jīng)養(yǎng)成自動報答的習(xí)慣？能否曾經(jīng)養(yǎng)成自動報答的習(xí)慣？能否在一定的時段，對誤失、忽略、敷能否在一定的時段，對誤失、忽略、敷衍、損害老實地總結(jié)？衍、損害老實地總結(jié)？ 能否撤換錯誤的人選？能否撤換錯誤的人選？ 執(zhí)行力的三個中心執(zhí)行力的三個中心 人員流程、人員流程、 戰(zhàn)略流程、戰(zhàn)略流程、

3、 運營流程。運營流程。 案 例 華潤集團(tuán)總裁華潤集團(tuán)總裁 寧高寧寧高寧 上海申沃執(zhí)行副總上海申沃執(zhí)行副總 干頻干頻 問 題 從運營誤區(qū)，判別以上三個流程的優(yōu)先順序。從運營誤區(qū)，判別以上三個流程的優(yōu)先順序。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 = 做正確的事做正確的事 運營運營 = 把事做正確把事做正確 人員人員 = 用正確的人用正確的人 戰(zhàn)略正確與運營正確只能由人員來戰(zhàn)略正確與運營正確只能由人員來保證。保證。 戰(zhàn)略一旦錯誤，運營越積極，企業(yè)戰(zhàn)略一旦錯誤，運營越積極，企業(yè)墮入泥沼就越深。墮入泥沼就越深。 三個中心流程的優(yōu)先順序是三個中心流程的優(yōu)先順序是 人員人員 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 運營運營 分 析 一個故事：別問加西亞是誰，一個

4、故事：別問加西亞是誰，雖然把信送給他。雖然把信送給他。我們會問我們會問 加西亞是誰？加西亞是誰？加西亞住在哪里？加西亞住在哪里？我怎樣去找加西亞？我怎樣去找加西亞？假設(shè)加西亞不在？假設(shè)加西亞不在？我有沒有車費？我有沒有車費？我什么時候去？我什么時候去？ 問題是我們問題是我們“問得太多，做得太少。問得太多，做得太少。 國內(nèi)企業(yè)家在國內(nèi)企業(yè)家在“人員流程人員流程上的缺上的缺失失a不具備挑選人才的才干不具備挑選人才的才干 b缺乏對人才的信任缺乏對人才的信任 c不注重也不開發(fā)他們的不注重也不開發(fā)他們的價值價值 沒有價值，也不拿掉。沒有價值，也不拿掉。 案 例 上海波特曼麗嘉酒店副總裁上海波特曼麗嘉酒店

5、副總裁 狄高志狄高志招聘網(wǎng)招聘網(wǎng)CEO CEO 劉浩劉浩 問 題 從中國歐萊雅的從中國歐萊雅的KPI要求，檢要求，檢討我們國人對問題的解碼才干。討我們國人對問題的解碼才干。 補充 歐萊雅的KPI哲學(xué) KPI = Keep Performance Indicators 一切作為表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使。一切作為表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使。戰(zhàn)略講得美麗沒有用，問題是能不能有效戰(zhàn)略講得美麗沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行。光是執(zhí)行也不夠，重點是有沒有偏執(zhí)行。光是執(zhí)行也不夠，重點是有沒有偏向或出軌脫鉤。向或出軌脫鉤。 許多國人的解碼才干為什么不強(qiáng)？ 不會本人發(fā)現(xiàn)問題不會本人發(fā)現(xiàn)問題與與“希望希望或或“規(guī)范規(guī)

6、范比較如何？比較如何？ 不會本人思索問題不會本人思索問題呵斥這個結(jié)果的呵斥這個結(jié)果的“緣由緣由或或“緣由的緣由緣由的緣由是什么？是什么？ 不會本人處理問題不會本人處理問題我本人有什么我本人有什么“方法方法？我在他人那里學(xué)到什么？我在他人那里學(xué)到什么“技技巧巧？以上的缺陷又有一個根本緣由：公司主管以上的缺陷又有一個根本緣由：公司主管或指點沒有強(qiáng)迫要求手下養(yǎng)成以上的習(xí)慣，或指點沒有強(qiáng)迫要求手下養(yǎng)成以上的習(xí)慣，當(dāng)然也沒有培育這種氣氛。當(dāng)然也沒有培育這種氣氛。 分 析 他如何挑選有執(zhí)行力的人？他如何挑選有執(zhí)行力的人？ 有執(zhí)行力的人的特征 自動、自發(fā)自動、自發(fā) 留意細(xì)節(jié)留意細(xì)節(jié) 為人誠信、擔(dān)任為人誠信、

7、擔(dān)任 擅長分析、判別、應(yīng)變擅長分析、判別、應(yīng)變 樂于學(xué)習(xí)、求知樂于學(xué)習(xí)、求知 具有創(chuàng)意具有創(chuàng)意 韌性韌性對任務(wù)投入對任務(wù)投入 人際關(guān)系團(tuán)隊精神良好人際關(guān)系團(tuán)隊精神良好 求勝愿望劇烈求勝愿望劇烈 a戰(zhàn)略沒有充分論證和估戰(zhàn)略沒有充分論證和估 計實踐執(zhí)行中的問題與計實踐執(zhí)行中的問題與 變化變化 b員工等待老板本人發(fā)現(xiàn)員工等待老板本人發(fā)現(xiàn) 錯誤。錯誤。 決策的首要問題不在速度，在決策的首要問題不在速度，在能否可行和能否有方法能否可行和能否有方法案 例 溫州民企的特質(zhì)溫州民企的特質(zhì) 長虹與華為的長虹與華為的ERPERP閱歷閱歷 問 題 從中國民企的平均壽命和財富從中國民企的平均壽命和財富100，指出普通

8、企業(yè)指點人的通病。指出普通企業(yè)指點人的通病。 國內(nèi)民企或私企指點人的決策通病 模擬他人的運營手法時，忘了有一定的模擬他人的運營手法時，忘了有一定的時空背景。時空背景。 對艱苦方案沒有放大失敗的機(jī)率和預(yù)留對艱苦方案沒有放大失敗的機(jī)率和預(yù)留最壞情況的退路。最壞情況的退路。 一切必備的條件與資源，均未一一確定。一切必備的條件與資源，均未一一確定。 在執(zhí)行中能夠出現(xiàn)的問題、妨礙、困難、在執(zhí)行中能夠出現(xiàn)的問題、妨礙、困難、錯誤，都沒有事先仔細(xì)評價，也沒有料錯誤，都沒有事先仔細(xì)評價，也沒有料想對應(yīng)的方法。想對應(yīng)的方法。 最后的一招：大不了認(rèn)賠出場反正最后的一招：大不了認(rèn)賠出場反正又不是我一個人的錢又不是我

9、一個人的錢或放手不論?；蚍攀植徽?。 分 析 執(zhí)行力不佳的執(zhí)行力不佳的8個緣由個緣由 1、管理者沒有常抓不懈、管理者沒有常抓不懈 虎頭蛇尾?；㈩^蛇尾。 2、管理者出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn)、管理者出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn) 朝令夕改。朝令夕改。 3、制度本身不合理、制度本身不合理 短少針對性、可行性。短少針對性、可行性。 4、執(zhí)行的過程過于繁瑣、執(zhí)行的過程過于繁瑣 囿于條款，不知變通。囿于條款，不知變通。 5、短少良好的方法、短少良好的方法 不會把任務(wù)分解匯總。不會把任務(wù)分解匯總。 6、短少科學(xué)的監(jiān)視考核機(jī)制、短少科學(xué)的監(jiān)視考核機(jī)制 沒人監(jiān)視，也沒有監(jiān)視方法。沒人監(jiān)視，也沒有監(jiān)視方法。 7、只需方式上的培訓(xùn)

10、、只需方式上的培訓(xùn) 忘了改造人的思想與心態(tài)。忘了改造人的思想與心態(tài)。 8、短少大家認(rèn)同的企業(yè)文化、短少大家認(rèn)同的企業(yè)文化 沒有構(gòu)成凝聚力。沒有構(gòu)成凝聚力。 我們更需求一個執(zhí)行型的企業(yè)指點人我們更需求一個執(zhí)行型的企業(yè)指點人 他要打造一個執(zhí)行力他要打造一個執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個執(zhí)行力團(tuán)隊。個執(zhí)行力團(tuán)隊。案 例 英特爾公司總裁英特爾公司總裁 群眾影視文化廣告公司副總?cè)罕娪耙曃幕瘡V告公司副總 吳佳吳佳 華碩電腦副董事長華碩電腦副董事長 童子賢童子賢 問 題 從德國足球隊的表現(xiàn)和韓國從德國足球隊的表現(xiàn)和韓國LG的的思想認(rèn)同，清查很多企業(yè)為什么思想認(rèn)同，清查很多企業(yè)為什么沒有執(zhí)行

11、力文化。沒有執(zhí)行力文化。 1普通公司的文化都是形而上、好高普通公司的文化都是形而上、好高騖遠(yuǎn)的籠統(tǒng)口號。騖遠(yuǎn)的籠統(tǒng)口號。 2組織成員對貫徹主管教練的意組織成員對貫徹主管教練的意圖，完本錢人擔(dān)負(fù)的義務(wù)，沒有劇圖，完本錢人擔(dān)負(fù)的義務(wù)，沒有劇烈的志愿。烈的志愿。 3公司沒有處理員工的思想問題，也公司沒有處理員工的思想問題，也沒有描畫愉快的愿景，更沒有教育沒有描畫愉快的愿景，更沒有教育他們熱愛本人的任務(wù)。他們熱愛本人的任務(wù)。 有執(zhí)行力文化，不一定勝利，也許運氣有執(zhí)行力文化，不一定勝利，也許運氣不好。但沒有執(zhí)行力，即使勝利也是運不好。但沒有執(zhí)行力，即使勝利也是運氣，最后還是失敗。氣，最后還是失敗。 分

12、析 執(zhí)行型指點者要做的執(zhí)行型指點者要做的7件事件事 1了解他的企業(yè)和員工了解他的企業(yè)和員工 他能否親身參與企業(yè)的運營？他能否親身參與企業(yè)的運營？ 他能否深化了解公司的真實情況和員他能否深化了解公司的真實情況和員工心思？工心思？ 他能否會問一些鋒利或一針見血的話，他能否會問一些鋒利或一針見血的話，迫使手下思索問題，探求答案？迫使手下思索問題，探求答案？2堅持以現(xiàn)實為根底堅持以現(xiàn)實為根底 他能否知道員工和下層主管都經(jīng)常有他能否知道員工和下層主管都經(jīng)常有意地掩蓋現(xiàn)實？意地掩蓋現(xiàn)實？ 他能否可以確保在組織中進(jìn)展任何說他能否可以確保在組織中進(jìn)展任何說話的時候，都把話的時候，都把“實事求是實事求是作為基作

13、為基準(zhǔn)？準(zhǔn)？ 3樹立明確的目的和實現(xiàn)目的的先樹立明確的目的和實現(xiàn)目的的先后順序后順序 他能否集中精神在幾個重要目的上？他能否集中精神在幾個重要目的上？ 他能否調(diào)整本人的視角，為組織擬定他能否調(diào)整本人的視角，為組織擬定幾個現(xiàn)實的目的？幾個現(xiàn)實的目的？ 他能否可以為這些目的尋求一個切入他能否可以為這些目的尋求一個切入點并附帶方法？點并附帶方法？ 4跟進(jìn)跟進(jìn) 他能否沒有及時跟進(jìn)，白白浪費了很多他能否沒有及時跟進(jìn)，白白浪費了很多很好的時機(jī)？很好的時機(jī)？ 5對執(zhí)行者進(jìn)展獎勵對執(zhí)行者進(jìn)展獎勵 他能否賞罰清楚，讓人們對公司做出更他能否賞罰清楚，讓人們對公司做出更大的奉獻(xiàn)或只呵斥很小的損害？大的奉獻(xiàn)或只呵斥很

14、小的損害？ 他能否提拔真正有執(zhí)行力的員工？他能否提拔真正有執(zhí)行力的員工？ 6提高員工的才干和素質(zhì)提高員工的才干和素質(zhì) 他能否常把本人的知識和閱歷傳送給下他能否常把本人的知識和閱歷傳送給下一代指點者？一代指點者？ 他能否把與下屬的會面看成是一次次指他能否把與下屬的會面看成是一次次指點他們的時機(jī)？點他們的時機(jī)？ 他能否仔細(xì)察看一個人的行為，向他提他能否仔細(xì)察看一個人的行為，向他提供詳細(xì)而有用的反響？供詳細(xì)而有用的反響？7了解他本人了解他本人 他能否容忍與本人相左的觀念？他能否容忍與本人相左的觀念？ 他能否留意公司倫理，超越本人的心情？他能否留意公司倫理，超越本人的心情？ 他能否不夠強(qiáng)勢，姑息表現(xiàn)很差的員工？他能否不夠強(qiáng)勢，姑息表現(xiàn)很差的員工？ 補 充 “ 科學(xué)的程序科學(xué)的程序 是執(zhí)行的保證是執(zhí)行的保證 目的本身一定要明晰目的本身一定要明晰可度量、可考核、可度量、可考核、可檢查?？?/p>