克萊斯勒與通用信息技術(shù)能否扭轉(zhuǎn)美國的汽車工業(yè)

1、文章整理人：風過無痕整理時間：2011年管理信息系統(tǒng)綜合案例1克萊斯勒與通用:信息技術(shù)能否扭轉(zhuǎn)美國的汽車工業(yè)主講教師：戚桂杰山東大學管理學院案例目的：這個案例描述了美國克萊斯勒與通用兩大汽車公司是如何試圖使用信息技術(shù)與國內(nèi)外同行業(yè)者展開競爭的。本案例在于探索每個企業(yè)中的管理戰(zhàn)略、組織特點及信息系統(tǒng)三者之間的關(guān)系。由此提出了這樣一個問題：信息技術(shù)究竟能在多大程度上解決美國汽車工業(yè)所面臨的問題?案例使用方式：本案例將在學生認真閱讀并個人撰寫分析報告的基礎(chǔ)上，進行課堂分組討論。案例內(nèi)容：1992年10月26日,羅伯特·斯坦普爾辭去了通用汽車公司主席及執(zhí)行總裁的職務(wù)。斯坦普爾的被迫辭職是由于

2、沒有及時采取變化措施,以確保這個汽車巨人的生存。早在十個月以前,為挽回巨大的財務(wù)虧損與直線下降的市場份額,斯坦普爾曾宣布在三年之內(nèi)關(guān)閉其北美的21家工廠并從37萬名員工中裁減掉7.4萬人。代替斯坦普爾的是一個以杰克·史密斯為首的更年輕、更具決斷力的管理小組。通用汽車公司的困境反映了80年代末曾一度繁榮的美國汽車工業(yè)正處于嚴重的衰退之中。由于美國人越來越認為美制汽車性能差,造型亦不合潮流,買主們每年所購買的美國汽車越來越少,而大部分則以日本貨取而代之。具有諷刺意味的是,幾乎就在同時,克萊斯勒汽車公司宣布,1992年第三季度公司獲得了2.02億美元的巨額收入。80年代,克菜斯勒汽車公司一

3、直在規(guī)模巨大的轎車市場上與不斷上升的成本和持續(xù)下降的市場銷售額做斗爭。同時它的迷你型封閉貨車及大馬力吉普車大切諾基的需求量卻很大。通過實行一項削減成本的重大舉措,公司在三年中減掉了400萬美元的運作成本。而其余的美國汽車廠商仍在持續(xù)的經(jīng)濟蕭條中徘徊,繼續(xù)把市場份額拱手讓與日本人。十年前,克萊斯勒汽車公司瀕臨破產(chǎn),而通用汽車公司則擁有大量資金?？巳R斯勒是否最終轉(zhuǎn)危為安?世界上最大的汽車制造商開始走向它的末日?在這兩大汽車公司的興衰中,以及未來的美國汽車工業(yè)中,信息系統(tǒng)擔當著一種什么角色?通用汽車公司通用汽車公司是世界最大的汽車制造商。其員工超過71萬人,分布于35個國家,每年支付的工資總額高達2

4、200萬美元。它與28000家供應(yīng)商打交道。90年代初,通用汽車公司在美國的汽車經(jīng)營由50年代占全美經(jīng)濟的5%下降到1.5%。公司的驚人的軀殼被證明是通用汽車公司最大的負擔。70年來,通用汽車公司一直沿用了阿爾佛雷德·斯隆設(shè)置的組織模式。斯隆曾任公司首席執(zhí)行總裁,在20年代通用瀕臨破產(chǎn)之際拯救了公司。斯隆把公司分成五個分部(雪佛萊、龐迪亞克、歐茲莫比爾、別克、凱迪拉克)。每一個事業(yè)部作為半自主的公司經(jīng)營,進行自己的營銷業(yè)務(wù)。通用汽車公司形成的是一種龐大的層峰型組織結(jié)構(gòu)。通用轎車從低價的雪佛萊到高價的凱迪拉克各檔產(chǎn)品都有，因此覆蓋了整個市場。起初,這種由上至下的控制和分散經(jīng)營的混合方式

5、使得通用制造的汽車成本比其競爭對手要低；但也使它在有關(guān)質(zhì)量和車型迎合市場方面花費更多。到了60年代,通用汽車公司開始在與進口產(chǎn)品競爭普及的小型汽車生產(chǎn)這個問題上遇到麻煩,于是它開始消除各分部之間的差別。80年代中期,通用汽車公司已經(jīng)將各分部之間的差別降低到一個非常小的程度,以至于顧客對凱迪拉克和雪佛萊難以區(qū)分；低檔雪佛萊的發(fā)動機也裝進了高檔歐茲莫比爾車。通用自己的不同品牌之間開始相互競爭。在羅杰·史密斯(1981年1990年任執(zhí)行總裁)的領(lǐng)導下，通用汽車公司雖大膽改革,但是改革的方向卻常常錯誤。通用仍舊是一個規(guī)模龐大,垂直一體化結(jié)構(gòu)的公司。有一個時期這種規(guī)模集中的程度甚至接近公司總體

6、的十分之七。其成本比起美國和日本的競爭對手都要高得多。正如許多大制造公司一樣,通用汽車公司的組織文化也抵制變革。盡管通用的汽車質(zhì)量在穩(wěn)步提高,但在選型和設(shè)計上卻被美國和日本的競爭對手拋在了后面。其市場份額從60年代初52%的高峰跌至今天的35%。其中,在1979年,這個數(shù)字為46%。通用汽車公司成立了一個新分部,組織了新的人力,并在日本的“精良生產(chǎn)”模式基礎(chǔ)上建立了生產(chǎn)系統(tǒng),以此研制出一種全新的Saturn轎車。Saturn的工人和管理人員共同享有信息、職權(quán)與決策。Saturn轎車在市場定位上取得了成功。但Saturn花了七年時間才大批投產(chǎn)第一批,還耗用了其他轎車項目的500萬美元。通用汽車公

7、司為擴大市場份額,又虧本出售Saturn轎車。1992年,通用汽車公司每輛轎車的人工費用為$2358,而克萊斯勒汽車公司為$1872,福特汽車公司為$1563。這使得通用的生產(chǎn)能力比福特低40%。這些數(shù)字遠不能與日本的相比。日本廠家的生產(chǎn)能力要高于任何一家美國公司?？巳R斯勒汽車公司在汽車工業(yè)的低迷時期,克萊斯勒汽車公司總是居底特律三大汽車制造商之末(通用,福特,克萊斯勒)。懷特·克萊斯勒于本世紀30年代創(chuàng)建了克萊斯勒汽車公司,并通過對一些小公司的一系列兼并,像道奇和DeSoTo,為公司奠定了基礎(chǔ)?？巳R斯勒以其出色的制造技術(shù)而著稱,尤其是它的引擎和懸架尤其為人稱道。到了四五十年代,克萊

8、斯勒發(fā)展成為一個高度集權(quán)的、非垂直化的小型公司。與福特和通用不同,克萊斯勒70%的零部件依靠外部的供應(yīng)商,這使得它更像一個汽車裝配商,而不是像通用那樣的一體化的大制造商。與其規(guī)模更大的競爭對手不同,克萊斯勒并不靠開拓國際市場來緩解國內(nèi)的衰退。克萊斯勒的集權(quán)化、小規(guī)模的公司結(jié)構(gòu)使其比規(guī)模更大的競爭者具有更多發(fā)展變化與創(chuàng)新的潛力。80年代末,克萊斯勒由于在發(fā)動機產(chǎn)品開發(fā)方面停滯不前,在面向大眾市場轎車、微型轎車和大型后輪驅(qū)動卡車方面都缺乏突破,在年銷售額上失去了幾十萬個單位。沒有新的中等規(guī)格,中檔價格的轎車系列難與福特的Taurus車和本田的Accord車競爭,克萊斯勒的主要車型和牌號彼此也難以區(qū)

9、分。于是它的顧客轉(zhuǎn)向了其他品牌?？巳R斯勒采取的反應(yīng)則是保守的外觀設(shè)計,1988年推出了Acclaim和Spirit兩種車型。克萊斯勒在特殊的消費群體上花費了大量資金,比如雙門轎車和敞蓬跑車。到90年代初,殘酷的降價使克萊斯勒公司的盈虧平衡點(使企業(yè)開始贏利的汽車銷售量)從140萬輛上升到190萬輛。通用汽車公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略事實上,盡管對信息技術(shù)進行了大量投資,通用汽車公司的信息系統(tǒng)卻十分陳舊。雖然擁有100臺大型機及34個計算機中心，但它沒有集中的系統(tǒng)來連接或者協(xié)調(diào)各部分的計算機進行運作，每一分部都有各自的軟硬件系統(tǒng),因此設(shè)計部門不能通過計算機同生產(chǎn)工程師互相溝通。通用采用了一項“霰彈槍”方

10、案,同時追蹤幾個高技術(shù)路線,希望從其中一個甚至全部得到回報。它還相信通過比對手超額的支出可以打敗他們。通用如今在信息系統(tǒng)方面的確比對手花費得要多。它將銷售額的2.5%用于信息系統(tǒng),而福特的該項比例為1.6%,克萊斯勒的預(yù)算比例為0.9%。通用還試圖使用信息技術(shù)對其業(yè)務(wù)情況進行總體檢測。由于認識到各分部的能力不斷發(fā)展,它們之間又存在著巨大差異,羅杰·史密斯用25億美元買下了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS),以尋求制造與管理兩者信息系統(tǒng)的一體化。EDS為通用提供了數(shù)據(jù)處理及通信服務(wù)。EDS及其系統(tǒng)開發(fā)人才承擔起攻克各分部間管理混亂問題的重擔:16個以上的電子郵件系統(tǒng),28個不同的字處理系統(tǒng),不

11、能與管理層溝通的混亂的基層車間系統(tǒng)。尤其糟糕的是,這些系統(tǒng)的大部分都在完全不兼容的裝置上運行。EDS將自身的5個和通用的34個計算中心重建成21個統(tǒng)一的信息處理中心為二者服務(wù)。EDS用世界上最大的私人數(shù)字式遠程通信取代了原先服務(wù)于通用的上百個不同網(wǎng)絡(luò)。1993年EDS開發(fā)了“兼容性辦公環(huán)境工程”,為辦公技術(shù)提供標準的軟硬件設(shè)施來替代其眾多臺式機、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)和應(yīng)用開發(fā)工具拼湊成的辦公環(huán)境。通用汽車公司的集成式生產(chǎn)計劃項目以一個統(tǒng)一的系統(tǒng)處理庫存、生產(chǎn)及財務(wù)數(shù)據(jù),來代替30個不同的物資和計劃系統(tǒng)。工廠管理人員能夠從各汽車分部收到包括所需車的數(shù)量和型號的訂單,然后就為公司及其供應(yīng)商制定出預(yù)計為20

12、周的生產(chǎn)進度。此系統(tǒng)還在每天早晨向供應(yīng)商發(fā)出計劃表,通知該生產(chǎn)日需要在何時向何地發(fā)送何種原料。史密斯將400億美元用于引進新設(shè)備和自動控制系統(tǒng)。但這些投資并非都富有成效。他投入大量資金引進機器人來噴涂汽車,安裝擋風玻璃,希望能精簡公司統(tǒng)一的工作隊伍。然而,機器人起初偶爾會把漆涂到自己身上,把擋風玻璃掉在車前座上。當許多這類的問題得到解決后,一些機器人如今已被閑置不用。由于通用沒有對工人進行培訓,使他們學會正確操作,而且也沒有將汽車模型設(shè)計的適合機器人裝配,那些高度自動化的設(shè)備從來不能正常運行。因此通用汽車公司沒有達到精簡工作隊伍的目的,反而因為機器人經(jīng)常出故障,把工人們留在了生產(chǎn)線上?？巳R斯勒

13、汽車公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略1980年克萊斯勒汽車公司負債28億美元,似乎要面臨破產(chǎn)。它的財政危機促使其管理部門尋找新的方法,以降低成本,加速存貨周轉(zhuǎn)速度,提高產(chǎn)品性能。其新管理小組在Lee lacocca的領(lǐng)導下,制定了一套大膽措施,將基于計算機的系統(tǒng)納入管理控制之下。克萊斯勒不具備對幾項高技術(shù)方案同時技資的財力,于是,它采用了一種“來福槍”方法來建立系統(tǒng):即建立這絕對關(guān)鍵的系統(tǒng),建立能得到最大回報的系統(tǒng)?？巳R斯勒強調(diào)建立公用的系統(tǒng),即在6000家經(jīng)銷商展廳,25個地區(qū)辦公室,22個零部件倉庫,以及公司下屬所有工廠中運行的一系列系統(tǒng)。克萊斯勒汽車公司建立了集成化的系統(tǒng)。當一個訂單在銷售商處輸入電腦

14、,這一訂單就與生產(chǎn)、生產(chǎn)調(diào)度、發(fā)票、零件預(yù)測、計劃、零件及存貨管理等各個環(huán)節(jié)連在了一起。由于克來斯勒與其說是一個汽車制造商,不如說是一個裝配商和經(jīng)銷商,因此它對制造技術(shù)的領(lǐng)先不是太注重,像可視系統(tǒng)、可編程控制器,還有機器人技術(shù)，這些在通用和福特遠比在克萊斯勒重要?？巳R斯勒汽車公司將其信息系統(tǒng)的大部分投向全公司范圍的通信系統(tǒng)和即時庫存管理。顯然,即時庫存管理對于一個70%的零部件都依靠外部供應(yīng)商的公司來說,是十分重要的(即時供應(yīng)要求零部件要適時送至生產(chǎn)線上。這使得車間的存貨控制在盡量低的水平,降低了成本)。在80年代,將存貨量降低了九個百分點，并將每季平均存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)從6.38提高到13.9。克

15、萊斯勒汽車公司僅靠一個全公司范圍的網(wǎng)絡(luò),將公司的大型機與各供應(yīng)商的中型機連接了起來,并使工程技術(shù)工作站能夠訪問大型機。這使得數(shù)據(jù)在某個系統(tǒng)、生產(chǎn)場所,或者車間與其他部門之間的流動更為容易,而且方便了即時存貨管理。甚至在80年代以前,克萊斯勒汽車公司就決定需要一組計算機化的CAD規(guī)范,所有的生產(chǎn)階段都能使用這種規(guī)范。1981年，公司安裝了一套系統(tǒng)，為各生產(chǎn)地點及所有下屬九個克萊斯勒工廠的管理人員提供上述通用的設(shè)計規(guī)范。加工和設(shè)計部門可同時訪問該資料,因此,最后一次設(shè)計上的修改能立即傳送給加工和制造工程師?？巳R斯勒為存貨、運輸、營銷,及其他許多相關(guān)活動都建立了集中的工作文件。所有這些中心管理信息使

16、得進度安排和庫存控制更易于協(xié)調(diào)?？巳R斯勒的轎車和卡車生產(chǎn)對零件的許多部分都是共享的?？巳R斯勒汽車公司于1982年開發(fā)了一個衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò),為其遍布全國的近5000家代理商和辦事處提供單向視頻及雙向數(shù)據(jù)傳輸。公司現(xiàn)在一直在向境外發(fā)展?？巳R斯勒已經(jīng)用電子將其自己和供應(yīng)商的計算機聯(lián)接在了一起,比如為美國汽車工業(yè)提供金屬薄板部件、車輪產(chǎn)品和框架的密歇根州羅切斯特市的巴德公司。巴德公司能夠通過安裝在各個工作區(qū)的電腦終端提取克萊斯勒的生產(chǎn)信息,一旦哪里需要,就把零件準確的送到該地。有一項新的增強措施用于檢測供應(yīng)商發(fā)來的先進電子貨運通知單的準確性,還幫助公司更緊密地跟蹤存貨水平和付款時間表。學習日本80年代中

17、期,美國麻省理工學院的研究者們發(fā)現(xiàn)豐田汽車公司的產(chǎn)品系統(tǒng)體現(xiàn)了與亨利·福特的批量生產(chǎn)技術(shù)迥異的方式。在“精良生產(chǎn)”中,日本汽車制造商關(guān)注于減少浪費,降低存貨水平,并且注意采用工人的觀點。理想的“精良”工廠按需制造零件,其產(chǎn)品質(zhì)量之高使得質(zhì)量檢驗實際上已經(jīng)顯得多余。在研究過本田公司后,克萊斯勒汽車公司著手削減運營成本,數(shù)額為每年10億美元。并開始在實質(zhì)上重新考慮它所做的每一件事情,包括從引擎設(shè)計到財務(wù)結(jié)果等各個方面?？巳R斯勒還檢查了其組織嚴密的管理結(jié)構(gòu)。將其僵硬的各傳統(tǒng)分部代之以仿本田的“交叉職能平臺小組”。這種小組將設(shè)計、生產(chǎn)、營銷及采購等各方面的專家結(jié)合在一起,具有對從設(shè)計到選擇供

18、應(yīng)商各環(huán)節(jié)做出基本決策的權(quán)利。依靠這種新的方案,克萊斯勒將產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了18個月,產(chǎn)品性能也大為提高。這簡直就是火箭效率。克萊斯勒汽車公司一個85人的小組僅用36個月就設(shè)計出來名為Dodge Viper的賽車,而在過去要用四年半的時間完成。Viper的開發(fā)費用僅為7500萬美元,較之于馬自達公司開發(fā)Mlata花費的1億1800萬美元顯然是低得多了。克萊斯勒的中型轎車LH系列從提出想法到投入生產(chǎn)僅用了38個月,這與日本汽車制造商的時間幾乎相同。人們認為這些新產(chǎn)品水平比克萊斯勒80年代的產(chǎn)品領(lǐng)先了八年?？巳R斯勒現(xiàn)在擁有四個不同的平臺小組,分別負責設(shè)計吉普車、迷你型客車、轎車。這種職能交叉的小組

19、大約由750人組成，是以前從事這些工作的1500人的一半。工人們按小時投入零部件,以幫助公司在裝配過程中減少不經(jīng)濟的步驟。它還使工人和設(shè)備距離更近,并消除不必要的動作?？巳R斯勒現(xiàn)在正在重新設(shè)計其生產(chǎn)線,使之同豐田的更接近。十年以前,每天生產(chǎn)1000輛轎車要用6000名工人。而現(xiàn)在生產(chǎn)同樣多的汽車只需一半人?？巳R斯勒為了支持其新的產(chǎn)品開發(fā)方案,在位于密歇根州底特律市以北30里的奧本山區(qū)新建造了一所占地350平方英尺的克萊斯勒技術(shù)中心(CTC?？巳R斯勒的領(lǐng)導層希望CTC能通過提供高技術(shù)使生產(chǎn)一次完成而無需返工,從而進一步提高生產(chǎn)能力。例如,過去一次失敗的汽車沖撞試驗會使工程師們困惑不已。現(xiàn)在,他們

20、就能將試驗數(shù)據(jù)與理論預(yù)測相比較,在每一次預(yù)測期都向最終的解決方案邁進一步。只有當他們需要測試結(jié)果時,他們才會真正的去試撞另一輛汽車。由于手工制造的汽車原型價值從25萬美元到40萬美元,減少沖撞試驗的次數(shù)會得到大量回報。通過這一方案的使用,工程師們設(shè)計的LH型汽車在首次沖撞實驗中既獲通過。CTC的每間屋子都有26公分(八寸)高的地板,那下面總共鋪設(shè)了1萬根光纖,這些光纖能以極高的速度傳輸大量數(shù)據(jù)。通過光纖,CTC大樓與主數(shù)據(jù)中心聯(lián)接在了一起。CTC自己還計劃引進十臺大型機、兩臺巨型機以及對中心的數(shù)據(jù)和計算機網(wǎng)絡(luò)的控制系統(tǒng)。在這里工作的人員達7000人。這座有三層大廳的宏偉建筑的影響遠遠超過了其功

21、能。資金緊張的克萊斯勒公司在它身上花了10億美元不止。盡管管理層宣稱CTC技術(shù)使汽車設(shè)計過程的再設(shè)計成為可能,但行業(yè)專家卻指出,平臺小組可以安置在更為簡單的的建筑內(nèi)?；ㄔ贑TC上的上億美元的資金原本可以使克萊斯勒汽車更快的進入市場。CTC象征了克萊斯勒的全面困境嗎?通用汽車公司同樣也修改和補充了它的產(chǎn)品生產(chǎn)和開發(fā)方案。這家公司正將其傳統(tǒng)的裝配線改成被稱之為小間的更小一些的工作單元。在這種小間里,工人們有更多的機會設(shè)計自己的工作程序,提高產(chǎn)出。為了與通用汽車公司陳舊的封建式地域文化及壓制革新的事業(yè)部之間的相互斗爭,杰克·史密斯用一個專門的戰(zhàn)略部取代了舊的委員會制度。這個戰(zhàn)略部集中了生產(chǎn)

22、、設(shè)計、銷售、市場、財務(wù)、人力資源、后勤、采購、信息各方面的高層主管,使他們?yōu)楣餐哪繕斯ぷ?。每一輛通用轎車或卡車都明確的以26個細分市場之一為目標。例如小型賽車、大型貨車。不允許任何兩種車相互交叉。位于底特律北部通用汽車公司工程總部的一座新的市場開發(fā)中心,從事篩選所有設(shè)計概念的工作。工程師、設(shè)計師、銷售人員組成的隊伍對轎車和卡車在成本、可銷售性,同通用公司其它產(chǎn)品的兼容性等方面進行評估。但是,和克萊斯勒、日本汽車制造商不同,通用汽車公司的小組無權(quán)對重要的產(chǎn)品開發(fā)做出決策,像制造和采購這樣的部門,職權(quán)依然保留。杰克·史密斯甚至比其前任更強調(diào)實現(xiàn)通用的工序和零部件連同信息系統(tǒng)的標準化。

23、他提出將基本的轎車平臺數(shù)從12個減少到5個。過去,生產(chǎn)通用轎車的每家工廠完全限制在一種型號上,幾乎都不能發(fā)揮出全部的生產(chǎn)能力。通過減少每種型號可能的變化,通用現(xiàn)在能在同一家工廠里生產(chǎn)幾種型號的汽車。由于部件數(shù)量的減少,使汽車的組裝更加容易。平臺的減少使通用汽車公司可以靠更少的工程師就能運作,工廠更簡單、更具靈活性,存貨減少,零部件通用性增強,規(guī)模經(jīng)濟也獲得了提高。1992年4月,通用汽車公司指定J. lgnace Lopez de Arriortua為其全球采購主管,以降低公司的高成本,使產(chǎn)品更具競爭力。Arriortua在離開通用汽車公司之前,將分布全球的27個采購處合并成一個,設(shè)在底特律。

24、他讓公司所屬的供應(yīng)商同外部供應(yīng)商競價,迫使外部供應(yīng)商立即削價20%,并在幾年后達到50%。當時,通用的零部件約有40%來自外部供應(yīng)商,而這個比例在克萊斯勒、福特及日本公司則為70%。通用公司還開始為9700家經(jīng)銷商著手建設(shè)一個衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò),以追趕已建成這種衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)的克萊斯勒和日產(chǎn)汽車公司。所有這些努力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為更有效、更能提高性能的生產(chǎn)力,以及更低的費用。自1991年至1994年初,通用將其生產(chǎn)的每輛汽車的稅前成本減少了2800美元。雪佛萊騎士車、龐迪亞克火太陽車的裝配時間,比它們?nèi)〈脑囆蜕倭?0%。這些汽車的零部件數(shù)已減掉了29%。在杰克·史密斯的領(lǐng)導下,通用汽車公司扭轉(zhuǎn)了1991

25、年107億美元的虧損局面,1993年贏利3.62億,上升了110億。1994年收入又有所上升。1995年第一季度,通用公布的收入為22億美元，比上年同期的2.5倍還多。公司從實力強勁的、多樣化的海外業(yè)務(wù)處收益不淺,又不斷從像EDS這樣的非汽車行業(yè)的附屬公司獲益,其在北美的人工和制造費用都日漸降低。更引人注目的是,通用汽車公司在北美賣出的每輛轎車及輕便卡車的平均收入從早先的500美元提高到了1000美元。它還賣相對來說利潤更高的車。盡管如此,通用仍比其競爭者的效益差。它生產(chǎn)騎士車的時間比福特在其效率最高的工廠生產(chǎn)轎車的時間要長。新型號的產(chǎn)品開發(fā)周期,從最初的設(shè)計到投入生產(chǎn),仍然要花48個月,比豐

26、田公司的36個月,克萊斯勒公司的37個月都要長。甚至在長期占很大優(yōu)勢的汽車市場,通用也難以獲利。最后,它將像雪佛萊騎士車、龐迪亞克火太陽車這樣有競爭力的汽車投放到某些特定市場中。但制造方面和零部件短缺的問題使生產(chǎn)受到了限制。與嚴格的成本削減相結(jié)合的新項目和柔性生產(chǎn)的實施,的確是非常困難的。1994年1月,克萊斯勒宣布,1993年最后一季公司的收入達到了空前的7.77億美元,創(chuàng)下了高峰。90年代,克萊斯勒從幾近崩潰已經(jīng)成為一棵搖錢樹。它仍然領(lǐng)導著迷你型多用途車市場，并成功的將一些新車型投入市場,像大切諾基吉普車、克萊斯勒Neon車、克萊斯勒Concorde車、Eagle Vision車等?？巳R斯

27、勒汽車公司也同樣存在問題,那就是它是否能夠在長期的拉力賽中維護其成功?？巳R斯勒汽車公司仍需要在產(chǎn)品和質(zhì)量上下工夫。雖然其轎車和卡車比十年前更可靠,但它依然跟不上競爭。當美國汽車業(yè)似乎已經(jīng)不再繼續(xù)輸給日本汽車業(yè)陣地,日本的汽車制造商正在繼續(xù)提高工廠效率。日產(chǎn)和馬自達引入了能制造半打不同的汽車的裝配線,而美三大汽車公司絕大多數(shù)車間的裝配線只能生產(chǎn)一兩種不同的汽車。底特律汽車制造商們面臨的主要挑戰(zhàn)是,要正確保持美國汽車業(yè)的光復。它們在銷售量和收入上的可觀增長,歸因于1993年、l994年日元的升值,這使得日本汽車相對于美三大汽車公司的車要貴一些。即使存在著巨大的價格差異,日本汽車仍獲取了美國轎車和卡

28、車銷售量的23%,高于10年前20%的比例。美國的汽車工業(yè)能維持其轉(zhuǎn)變的勢頭嗎?案例思考題1.比較信息系統(tǒng)在克萊斯勒汽車公司和通用汽車公司所扮演角色的異同。它們是如何對汽車工業(yè)本身產(chǎn)生影響的?2.信息系統(tǒng)對通用汽車公司和克萊斯勒汽車公司的成敗起到多大作用?3.什么樣的管理、組織和技術(shù)問題能解釋克萊斯勒汽車公司和通用汽車公司在應(yīng)用信息系統(tǒng)上的不同。4.什么樣的管理、組織和技術(shù)因素是克萊斯勒汽車公司和通用汽車公司問題形成的原因?5.信息系統(tǒng)怎樣才能幫助美國汽車工業(yè)與日本更有效的進行競爭(或者它們能否做到)?6.信息系統(tǒng)對于解決美國汽車工業(yè)面臨的問題,其重要程度如何?這些問題中有哪一些是技術(shù)所無能為

29、力的?案例分析要點：可利用如下欄目對相應(yīng)問題進行分析。組織模式特點目標信息系統(tǒng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程及管理模式的變化不妥之處克萊斯勒高度集權(quán)、非垂直化70%的零部件來自外部較為靈活產(chǎn)品開發(fā)能力弱注重信息系統(tǒng)的作用庫存管理、降低成本、加速存貨周轉(zhuǎn)速度、提高產(chǎn)品性能集成化的信息系統(tǒng)注重通訊能力與即時庫存管理（“來福槍”方案）與供應(yīng)商的聯(lián)系，在設(shè)計、市場、營銷、采購各方面協(xié)同工作克萊斯勒技術(shù)中心（CTC）的實用性通用事業(yè)部規(guī)模龐大、垂直一體化一體化的大制造商適應(yīng)性差注重技術(shù)、質(zhì)量但選型、設(shè)計落后（市場需求分析不夠）強調(diào)通用的工序和零部件信息系統(tǒng)的標準化原有信息系統(tǒng)陳舊，各自系統(tǒng)不兼容EDS“兼容性辦公環(huán)境工程

30、”等整合（“霰彈槍”方案）戰(zhàn)略部的作用新設(shè)備、機器人等與汽車模型設(shè)計不匹配1989年世界汽車裝配廠比較 地區(qū)比較內(nèi)容 平均值在日本的日本工廠在北美的日本工廠在北美的美國工廠歐洲生產(chǎn)率(小時輛)質(zhì)量(百輛車裝配缺陷)生產(chǎn)場地(平方英尺年·輛)返修區(qū)大小(占裝配場地)8種代表零件庫存(天數(shù))加入工作小組的工人比例()各種輪換(0不輪換)(4常輪換)平均每個雇員建議數(shù)(條)職業(yè)等級數(shù)對工人培訓時間(小時)出勤率()焊接自動化程度()油漆自動化程度()16860057410269330616119380350862546212650914916713271487370048850407251

31、8237812929173090467146411776233636297078144200619041481733121766382管理信息系統(tǒng)案例2梅塔克：SAP項目主講教師：戚桂杰山東大學管理學院案例目的：這個案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系統(tǒng)建設(shè)方案并從各方面對方案進行評估的，學生應(yīng)從中了解制定信息化建設(shè)方案時需要分析的問題。案例使用方式：本案例將在課堂進行討論。案例內(nèi)容：1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高層執(zhí)行官(稱為G14小組)聚集在西澳大利亞州的佩思召開常規(guī)的季度會議。會議的議事日程上安排了許多事項,但這一天的一項特殊議程最引人注目。這一特殊議程就是由SAP

32、公司提供一個價值2350萬美元的新的公司全局綜合管理信息系統(tǒng)(IMI方案)的建議。這一方案得到了西澳大利亞州經(jīng)營總經(jīng)理A安德魯·默里的支持(見附錄：備忘錄)。梅塔克于1933年成立于澳大利亞,它由澳大利亞人絕對控制和所有,是澳大利亞最大的企業(yè)之一。梅塔克生產(chǎn)傳統(tǒng)范圍的礦產(chǎn)品,附加價值含量相對較低。它的主要業(yè)務(wù)是勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和處理礦物和石油,重點是鎳和金。1995年銷售收入超過22億澳元,資產(chǎn)為60億澳元。公司有大約6300名雇員,其中包括承包商。公司主要在澳大利亞運作,有部分產(chǎn)權(quán)在海外。在4名執(zhí)行主管的領(lǐng)導下,公司分為三個相對獨立的經(jīng)營機構(gòu),和一個小規(guī)模的公司總部。芝埃德

33、3;瓊斯是管理主管,Keith Smythe是計劃執(zhí)行主管。主要的經(jīng)營機構(gòu)是西澳大利亞州經(jīng)營部(WA Ops)、梅塔克美國分部和東澳大利亞州經(jīng)營部(EA Ops),每個部由一個總經(jīng)理負責。WA 0ps和梅塔克美國分部各自包括許多獨立的運作開采、冶煉和提純等業(yè)務(wù)部門,其中WA 0ps擁有絕大多數(shù)業(yè)務(wù)部門。唐·馬西林是財務(wù)執(zhí)行主管、羅伊·任迪斯是勘探執(zhí)行主管。執(zhí)行小組(G14)由管理主管、執(zhí)行主管和總經(jīng)理組成。梅塔克在80年代飛速成長,這是它在60、70年代成功勘探的結(jié)果,它一度在幾年中非常盈利。出色的勘探創(chuàng)造了較高的公司估價。與對勘探的評價相反,技術(shù)和運作革新并沒有被高度評價

34、。公司在關(guān)于新工廠和設(shè)備的技術(shù)選擇方面非常保守。梅塔克的礦物處理和處理控制技術(shù)在許多業(yè)務(wù)中都落后于最新水平許多年。盡管有一些開采設(shè)備高度機械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究開發(fā)支出和用于信息系統(tǒng)上的一樣,僅占收入很小的比例。事實上,梅塔克的信息系統(tǒng)被普遍認為遠遠落后于該行業(yè)的領(lǐng)導者。為了解決信息系統(tǒng)落后的問題,梅塔克在90年代初開始實施一些信息系統(tǒng)方案。這些方案包括:·對現(xiàn)有系統(tǒng)的改進方案是為更好地利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)而設(shè)計的(由財務(wù)部實施);·消除瓶頸的方案為管理報告提前往返時間(由財務(wù)部實施);·勞動力管理系統(tǒng) 一個全新的工資表和人員系統(tǒng)(由人力資源部實施

35、);·維護管理系統(tǒng)更新和另一個大的以澳大利亞為基地的金屬公司合資,更新這個核心系統(tǒng)使其更容易使用(由合資伙伴實施);·通信網(wǎng)絡(luò)升級實現(xiàn)一個瀏覽器服務(wù)器環(huán)境(由管理信息系統(tǒng)MIS實施)但迄今為止,梅塔克開始實施的最大、最有雄心的方案是整體運作系統(tǒng)(T0S)方案,該方案建于1992年。該方案有以下目標:·為業(yè)務(wù)的相關(guān)方面提供一套標準的定義和程序確保信息只被固定地記錄、分析和報告,用最經(jīng)濟的方式實現(xiàn)該工作;·用適時和高效的方式補充系統(tǒng)和程序這將考慮到實物補充、最終用戶培訓、補充支持和標準信息;·輔助提前公司報告的最后期限;·在管理信息和報告

36、方面推廣梅塔克的政策。公司全局TOS實施的最初預(yù)算是500萬美元,時間是兩年。到了1996年7月1日,這一系統(tǒng)僅在1/3的地方完全運作并且已經(jīng)花費了梅塔克1200萬美元。在這些系統(tǒng)運作的地方,效果令人們普遍不滿意。事實上,梅塔克的運作經(jīng)理們很輕視梅塔克信息技術(shù)(IT)小組和其產(chǎn)品,已和外部的顧問公司預(yù)訂了軟件來修補他們自己運作部門的TOS系統(tǒng),還公開進行比較評價。梅塔克最近重組了MIS小組。直到1994年,MIS小組已是一個中心的公司小組,負責為梅塔克制定信息技術(shù)(IT)戰(zhàn)略,同時建立梅塔克內(nèi)部的信息系統(tǒng)。小組一度在梅塔克內(nèi)部地位很不穩(wěn)定,從未能恢復其在公司計算機化初期所獲得的榮譽。1995年

37、1月,小組的主管德議森和總經(jīng)理對梅塔克內(nèi)部信息系統(tǒng)未來方向進行了一場爭論,然后就辭職了。漢森一直支持強大的、集中的IS小組,而瓊斯堅持說這樣一個小組在過去一直沒有效果。瓊斯把漢森的辭職看作是梅塔克內(nèi)部MIS組織徹底改變的機會。信息系統(tǒng)的責任被完全移交給了運作小組,該組織本身是分散的,以前的IS小組雇員現(xiàn)在變成了各個運作部的成員。僅保留一個小的公司小組來協(xié)調(diào)各個運作之間的IS活動并設(shè)置公司全局的標準。除了這些結(jié)構(gòu)改變外,還出臺了一個新政策確保梅塔克不再由內(nèi)部建立系統(tǒng)。從外部購買首先選擇的是軟件包解決問題的方案,如果要求任何定制的軟件,都交給外部完成。盡管TOS方案出現(xiàn)了問題,而且事實上梅塔克內(nèi)部

38、的整個信息系統(tǒng)出現(xiàn)了問題,但是西澳大利亞運作總經(jīng)理安德魯·默里相信他正提議的綜合管理信息系統(tǒng)(IMI)方案,不會遇到相同的挑戰(zhàn)。默里認為IMI方案不僅引入了新的業(yè)務(wù)方法,而且引人了新的計算機硬件和軟件以支持這些新方法。然而,他感到,選擇SAP,全球企業(yè)全局信息系統(tǒng)的供應(yīng)商做為軟件供應(yīng)者將減少引入所有這些新事物同時所伴隨的風險。無論如何，默里感到收益遠大于風險。并非所有的高層管理者都和默里一樣對該方案充滿熱情,執(zhí)行小組聽到高層中的反對呼聲也很高。盡管沒人討論控制成本的重要性,但有幾個人感到該系統(tǒng)的收益絕對不值2350萬美元的標準,幾個工廠的執(zhí)行官相信他們現(xiàn)有的信息系統(tǒng)已經(jīng)優(yōu)于IMI方案

39、所能提供的任何系統(tǒng),其他經(jīng)理對梅塔克應(yīng)用這樣一個大系統(tǒng)的能力,梅塔克職員真正使用該系統(tǒng)讓它發(fā)揮全部潛能的能力以及是否和何時它能真正完全運作表示了擔心。事實上,他們感到2350萬美元花在其他方面會更好。一個高層經(jīng)理很坦率地說他將很難向他的運作經(jīng)理解釋公司將沒有錢進行他認為很重要的現(xiàn)存生產(chǎn)資本的升級。盡管在管理小組里到處是怨言,但默里感到對方案主要的估價清楚地確定了對梅塔克的回報和方案內(nèi)在的風險。盡管方案小組仍在制定方案計劃的細節(jié),默里相信小組能夠準時地按預(yù)算交付新的信息系統(tǒng)。同樣重要的是,堅信方案對把梅塔克帶入21世紀至關(guān)重要,所以他堅信繼續(xù)進行這一方案是正確的。附錄1 G14成員的備忘錄送:所

40、有G14成員日期:1996年3月23日自:安德魯·默里主題:綜合管理信息（IMI)方案的提案附屬的文件概述了一個為梅塔克引人一個新的公司全局信息的提案,還附有對我們業(yè)務(wù)過程的一個全局審查。這個新的信息系統(tǒng)將使梅塔克做為低成本生產(chǎn)商進入下個世紀。我們做了一個徹底的成本收益分析以及和這項技資相隨的風險評估。我很高興全心贊成這一提案。我們的分析匯總也包括在這一文件中。這個方案總成本為2350萬美元,對梅塔克而言是一筆巨大的支出。但我們相信,做這樣一筆投資對我們現(xiàn)在和今后都是非常重要的。沒有它,我們將很難實現(xiàn)到2000年成為最低成本生產(chǎn)商的主要戰(zhàn)略目標。正如你們所了解的,我們信息技術(shù)的狀況滯

41、后于例如BHP這樣的行業(yè)領(lǐng)導者。他們的低成本狀況有助于使其股票價格抵制住目前我們正經(jīng)歷的金屬價格的下跌。我們相信他們的信息系統(tǒng)是保持其低成本生產(chǎn)商地位的一個關(guān)鍵。我請求你們批準這一提案以確保梅塔克繼續(xù)其出色的財務(wù)業(yè)績。忠誠的安德魯·默里西澳大利亞洲經(jīng)營總經(jīng)理附錄2 綜合管理信息方案的執(zhí)行方案匯總描述 IMI方案是梅塔克信息系統(tǒng)開發(fā)資源的巨大投資。過去,梅塔克從未在信息系統(tǒng)上做過大型投資,IMI方案代表著告別過去的新的開始。在過去,梅塔克是在一個運作接一個運作的基礎(chǔ)上開發(fā)信息系統(tǒng),很少注意各個運作之間信息的共享,結(jié)果梅塔克的運作部門有32個獨立的信息系統(tǒng),沒有一個能分享信息。運作沒有標

42、準定義,在管理數(shù)據(jù)中精力有相當大的重復。另外,信息系統(tǒng)主要用于報告的目的而非用于每日的基礎(chǔ)管理運作。IMI方案首次要改正這一狀況。以下列出了它的明確目標。目標 ·聯(lián)機、實時、訪問生產(chǎn)數(shù)據(jù) ·聯(lián)機、實時、管理報告的能力 ·運作中的標準定義主要收益 有形:·五年中勞動力節(jié)約1000萬美元 ·五年中盈利增長5000萬美元 無形:·變成更高效的主要力量主要成本估計 ·2350萬美元開發(fā)為對所描述的實施計劃方案的成本和收益進行精確評估，將對以下方面進行方案評分（其中括號內(nèi)為權(quán)重）：經(jīng)濟影響（10）、戰(zhàn)略適應(yīng)（2）、競爭優(yōu)勢（2）、管理

43、信息（2）、競爭反應(yīng)（2）、企業(yè)風險（-1）、戰(zhàn)略性IS結(jié)構(gòu)（3）、定義不確定性（-2）、技術(shù)不確定性（-2）、IS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)風險（-2）其中對經(jīng)濟影響的評分通過成本、收益分析，預(yù)計其投資回報高達60%，這與其他信息系統(tǒng)投資相比較時，在財務(wù)方面評分要比其他投資高的多，因而該方案的經(jīng)濟影響得了最高分5分。其他方面的評分分別如下各附錄。附錄3 戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略適應(yīng)評分是根據(jù)提議方案對既定戰(zhàn)略目標的適應(yīng)程度得出的。方案成為企業(yè)戰(zhàn)略完整和重要的一部分時,會得一個較高的戰(zhàn)略適應(yīng)評分。戰(zhàn)略計劃將列出包括在目前計劃中的戰(zhàn)略目標以供使用,通過這些來進行評分。評分如下:評分說明0. 方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標

44、沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系。1. 方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但能達到很高的運作效率。2. 方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但卻是另一個(或另一些)能達到一部分戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)(一個必須的前提)。3. 方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但卻是另一個(或另一些)能達到全部戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)(-個必須的前提)。4. 方案直接達到了一個既定戰(zhàn)略目標的一部分。5.方案直接達到了一個既定的戰(zhàn)略目標。 戰(zhàn)略適應(yīng)評分:4附錄4 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢評分是根據(jù)提議的方案直接或間接提供給企業(yè)一個增長的競

45、爭能力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了減少運作成本的運作能力,這個方案就將得一個高的競爭優(yōu)勢評分。評分說明0. 方案并不支持增加企業(yè)的競爭力,它對運作成本有很小或沒有影響。1. 方案通過提高運作效率間接地提高了運作單位的競爭地位,但對整個企業(yè)的效率沒有影響。2. 方案通過在一個關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域改進運作效率從而提高了企業(yè)的競爭地位。3. 方案極大地減少了運作成本從而企業(yè)少量地提高了競爭能力。4. 方案極大地減少了運作成本從而企業(yè)適度地提高了競爭能力。5. 方案極大地減少了運作成本從而企業(yè)極大地提高了競爭能力。 競爭優(yōu)勢評分:5附錄5 管理信息這一分類的評分是根據(jù)方案給管理者提供管理信

46、息的程度,從而使他們能夠評估其運作并用這種方式提高其功能效率,使企業(yè)極大地獲益。這一評分也依賴于這一管理信息支持企業(yè)關(guān)鍵活動的程度。評分說明0. 方案和支持核心活動的管理信息(MISCA)無關(guān)。1. 方案和MISCA無關(guān),但卻為企業(yè)中輔助核心活動的功能提供了一些數(shù)據(jù)。2. 方案和MISCA無關(guān),但卻為直接支持核心活動的功能提供了信息。3. 方案和MISCA無關(guān),但卻為確定核心活動提供了必須的信息,這些信息適當運作。4. 方案對未來提供MISCA是必需的。5.方案對當前提供MISCA是必需的。 管理信息評分:5附錄6 競爭反應(yīng)這一分類的評分反映了不采取這一方案的企業(yè)風險評分說明0. 方案可以被延

47、緩至少12個月而不影響競爭地位;或者現(xiàn)有的系統(tǒng)和程序完全能產(chǎn)生相同的結(jié)果而不會影響競爭地位。1. 方案的延緩不會影響競爭地位,并且預(yù)期用最小的勞動力成本就可以完全產(chǎn)生相同的結(jié)果。2. 方案的延緩不會影響競爭地位,但是要產(chǎn)生完全相同的結(jié)果,勞動力成本要逐步上升。3. 如果方案被延緩,企業(yè)仍有能力對需求的變革作出反應(yīng)而不影響其競爭地位,沒有這個新的系統(tǒng)也完全不會影響企業(yè)在競爭環(huán)境中迅速有效地做出反應(yīng)的能力。4. 方案的延緩有可能導致企業(yè)進一步的競爭劣勢,或是競爭機會的損失,或是企業(yè)現(xiàn)有的成功活動會因為缺少提議的系統(tǒng)而有可能減弱。5.方案的延緩將導致企業(yè)進一步的競爭劣勢,或是競爭機會的損失,或是企業(yè)

48、現(xiàn)有的成功的活動必定會因為缺少提議的系統(tǒng)而減弱。 競爭反應(yīng)評分:5附錄7 企業(yè)風險這一分類是根據(jù)系統(tǒng)依賴新的或未經(jīng)測試的技術(shù)、管理經(jīng)驗和能力的程度而得出的。評分說明0. 業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)有一個完整的計劃來實施提議的系統(tǒng)。管理到位,過程和程序已經(jīng)成文。方案還備有應(yīng)急計劃,有確定的擁護者,了解市場,產(chǎn)品或競爭價值增加被確定。14的價值是根據(jù)準備狀態(tài)要素和風險要素相結(jié)合的形式得出的, 可以用以下檢查表實現(xiàn)這一目的。 是 否 不詳非常完整的業(yè)務(wù)領(lǐng)域計劃業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理到位應(yīng)急計劃到位過程和程序到位計劃使用者的培訓存在管理層擁護者產(chǎn)品很明確熟悉市場需求每一個“否"或“不詳",加0.55. 業(yè)

49、務(wù)領(lǐng)域企業(yè)并沒有計劃實施提議的系統(tǒng)。管理者對責任不明確,過程和程序尚未成文。應(yīng)急計劃沒到位,沒有確定的擁護者,產(chǎn)品或競爭價值增加不確定,不了解市場企業(yè)風險評分:附錄8 戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這一分類的評分反應(yīng)了系統(tǒng)和信息系統(tǒng)及信息技術(shù)戰(zhàn)略相一玫的程度,是由信息系統(tǒng)和信息技術(shù)藍圖反映出來的。評分說明0. 提議的方案和藍圖無關(guān)。1. 提議的方案是藍圖的一部分,但并沒有優(yōu)先考慮。2. 提議的方案是藍圖的一部分,支出較低,它并非其他藍圖方案的先決條件,也同其他先決條件方案沒有緊密聯(lián)系。3. 提議的方案是藍圖的基本部分,有中等的回報,它并非其他藍圖方案的先決條件,但同其他先決條件方案有松馳的聯(lián)系。4. 提

50、議的方案是藍圖的基本部分,有很高的回報,它并非其他藍圖方案的先決條件,但是同其他先決條件方案有緊密的聯(lián)系。5.提議的方案是藍圖的基本部分,并且是首先要實施的部分,它是實施其他藍圖方案的先決條件。 戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)評分:5附錄9 定義的不確定性這一分類度量了方案評述的不確定性和未批準的程度評分說明0. 要求被確定和批準,詳述被確定和批準,投資領(lǐng)域直截了當,改變的可能性很小。1. 要求被適度確定,詳述被適度確定,沒有正式批準,投資領(lǐng)域直截了當,非常規(guī)改變的可能性很小。2. 要求被適度確定,詳述被適度確定,投資領(lǐng)域直接了當,非常規(guī)改變有合理的可能性。3. 要求被適度確定,詳述被適度確定,技資領(lǐng)域

51、直接了當,改變幾乎是一定和立刻發(fā)生的。4. 要求沒有被確定,詳述沒有被確定,領(lǐng)域非常復雜,改變幾乎是一定發(fā)生的,甚至在方案期也是。5.要求是未知的,詳述也是未知的,領(lǐng)域非常復雜,改變有可能正在發(fā)生,但關(guān)鍵要求是未知的。 定義的不確定性評分:2附錄10 技術(shù)的不確定性這一分類度量了系統(tǒng)依賴新的或者未經(jīng)測試的技術(shù)、硬件、軟件和系統(tǒng)的程度技術(shù)要求1. 沒有對職員、管理者有新的技術(shù)要求。二者都富有經(jīng)驗。2. 對職員有新的技術(shù)要求,對管理者沒有。3. 對職員、管理者有一些新的技術(shù)要求。4. 對職員有一些新的技術(shù)要求,對管理者有全面的新的技術(shù)要求。5. 對管理者有一些新的技術(shù)要求,對職員有全面的新的技術(shù)要

52、求6. 對管理者和職員都有全面的新的技術(shù)要求。硬件依靠1. 硬件正在應(yīng)用于一個類似的應(yīng)用中。2. 硬件正在應(yīng)用,但這是一個不同的應(yīng)用3. 硬件存在并已被測試,但并未正常運轉(zhuǎn)4. 硬件存在,但仍未在企業(yè)中使用。5. 一些關(guān)鍵特性未被測試或執(zhí)行。6. MIS結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵要求現(xiàn)在不能滿足。軟件依靠(不同于應(yīng)用軟件)1. 標準軟件,簡單明了,沒有編程要求。2. 標準軟件在使用,但要求復雜的編程。3. 要求軟件間一些新的界面,可能要求復雜的編程。4. 在運行軟件時要求一些新的特性,可能要求軟件的一些復雜界面。5. 需要目前并不支持的特性,要求適度先進于當?shù)氐淖罡咚健?. 要求遠遠先進于最高水平。應(yīng)用軟件

53、1. 要求對現(xiàn)有程序做極小的修改。2. 商業(yè)程序做極小的修改就可使用或內(nèi)部程序做極小的修改就可內(nèi)部使用，或內(nèi)部開發(fā)軟件的復雜程度很低。3. 商業(yè)程序做極小的修改就可使用，或內(nèi)部程序可以使用，但要做全面的修改，或內(nèi)部開發(fā)軟件的設(shè)計復雜程度很低，但有一定的編程復雜性。4. 可以使用商業(yè)程序,但復雜程度很高,內(nèi)部開發(fā)軟件也可以,但有一定的困難。5. 沒有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,要求復雜的設(shè)計和編程,有一定的困難。6. 沒有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,要求復雜的設(shè)計和編程,即使從外定訂購也是如此。技術(shù)要求評分:5 硬件依靠評分:5 軟件依靠評分:3 應(yīng)用軟件評分:3 總計=16 技術(shù)的不確定性評分:16/

54、4=4附錄11 IS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)風險這一分類的評分是根據(jù)所要求的其他前提服務(wù)或環(huán)境設(shè)備方面的技術(shù)領(lǐng)域技資程度得出評分說明1. 系統(tǒng)使用現(xiàn)有的服務(wù)和設(shè)備,不要求在IS的前期設(shè)備(例如數(shù)據(jù)庫管理)上投資,方案本身沒有直接的先期成本。2. 要求改變計算機服務(wù)系統(tǒng)的一個基本組成部分,相應(yīng)的直接方案成本的先期技資相對而言很小。3. 要求對計算機服務(wù)系統(tǒng)的幾個基本組成部分進行小的改變,為適應(yīng)這一方案,有必要做一些先期投資,這個方案進入IS環(huán)境主流進行合并之后或許還需要一些后期技資。4. 要求對計算機服務(wù)系統(tǒng)的幾個基本組成部分進行適度改變,為適應(yīng)這一方案,必須有一些先期技資,這個方案進入IS環(huán)境主流進行合并之后

55、將需要一些后期投資。5. 要求對計算機服務(wù)系統(tǒng)的多個組成部分進行適度改變,為適應(yīng)這一方案,在職員軟件、硬件和管理方面一般要進行高額的先期投資。這一投資并不包括在直接方案成本中,而是相當于創(chuàng)建方案所需環(huán)境的IS設(shè)備投資。6.要求計算機服務(wù)系統(tǒng)的多個組成部分進行巨大改變,為適應(yīng)這一方案,在職員軟件、硬件和管理方面必需有相當大的先期投資。這一投資并不包括在直接方案成本中,但是相當于創(chuàng)建方案所需環(huán)境的IS設(shè)備技資。 IS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)鳳險評分:5管理信息系統(tǒng)案例3進銷存信息系統(tǒng)的分析主講教師：戚桂杰山東大學管理學院案例目的：這個案例是在進銷存信息系統(tǒng)應(yīng)用的基礎(chǔ)上，分析業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)傳遞之間的關(guān)系。學生應(yīng)從中了解信息系統(tǒng)建設(shè)中業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化的重要性。案例使用方式：本案例將在課堂進行討論。案例內(nèi)容：進銷存系統(tǒng)分析報告 進銷存系統(tǒng)整體設(shè)計思想進銷存管理系統(tǒng)是一套運行于中文Window3.x、Window9x平臺、實現(xiàn)企業(yè)（特別是貿(mào)易型企業(yè)）計算機輔助管理的專業(yè)軟件，從貨品訂貨采購、倉庫管理（出入庫管理、庫存控制）、門市銷售、客戶管理（客戶檔案、客戶往來帳管理）、公司帳戶及資金管理到庫存統(tǒng)計、成本核算、帳款統(tǒng)計，輸出多達數(shù)十種統(tǒng)計分析報表、曲線圖表，涉及了企業(yè)進、銷、存管理的主