企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)研究

1、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)研究摘要:文章闡述了企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員有效激勵(lì)的重要性,指出專業(yè)技術(shù)人員工作的獨(dú)特性，并且基于內(nèi)容型激勵(lì)理論，根據(jù)其工作的特點(diǎn)探討了對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)措施。得到了不僅要注重物質(zhì)激勵(lì)，更要注重精神激勵(lì)；不僅要賞罰分明，而且要按需激勵(lì)，才能實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的結(jié)論。關(guān)鍵詞:專業(yè)技術(shù)人員，內(nèi)容型激勵(lì)理論，激勵(lì)措施 The research of incentives to technical personnelAbstract:This paper described the importance of the incentives to technical personnel,an

2、d pointed out the specificities of technical personnels job.It also explored the incentive measures basing on their specificities.At last we concluded that we should pay attention on both material incentives and sipiritual incentives, be strict and fair in rewarding and punishing situations and moti

3、vated people basing on their needs ,so that we can make effective motivation come ture.Key words: coal-mining enterprise，safety culture1 前沿知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 以專業(yè)技術(shù)人員為主體的人才團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中所占比重有了大幅度提高, 其所發(fā)揮的作用也日益巨大。人力資源激勵(lì)是通過各種有效的激勵(lì)手段,激發(fā)人的需要、動(dòng)機(jī)、欲望,形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài),發(fā)揮潛力,達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。激勵(lì)是通過滿足人的某種需求期望而實(shí)現(xiàn)的。實(shí)施正確的激勵(lì)

4、機(jī)制是調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員積極性、創(chuàng)造性, 挖掘他們巨大潛力的關(guān)鍵措施。只有從專業(yè)技術(shù)人員的物質(zhì)與精神的需求出發(fā), 善于因人、因時(shí)、因事地實(shí)施激勵(lì)機(jī)制, 才能充分發(fā)掘他們的聰明才智, 進(jìn)而提高工作效率和創(chuàng)新水平。建立和完善對(duì)專業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)使用的激勵(lì)機(jī)制, 是企業(yè)管理工作中一項(xiàng)非常緊迫而重要的工作。企業(yè)必須根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員自身的特點(diǎn)樹立全新的激勵(lì)機(jī)制, 來滿足專業(yè)技術(shù)人員的需求、吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才和保持保持企業(yè)的核心競爭力。楊寒冰等1 闡述了企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的重要性,探討了專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)方法,指出通過完善的激勵(lì)措施留住人才,發(fā)揮人才的最大潛能。劉雪梅2指出我國正處在向高度工業(yè)化

5、邁進(jìn)的道路上，企業(yè)的技術(shù)力量已成為各企業(yè)主要的核心競爭力，企業(yè)之間的競爭已演變成了技術(shù)人才爭奪戰(zhàn)，企業(yè)把薪酬作為吸引、留住技術(shù)人才的一個(gè)重要的酬碼。張立峰等3指出屈企業(yè)傳統(tǒng)的單一的管理職業(yè)通道在很大程度上阻礙了專業(yè)技術(shù)人員的向上發(fā)展。2 專業(yè)技術(shù)人員的特殊性在現(xiàn)代企業(yè)中，專業(yè)技術(shù)人員是一種具有特殊人力資本的勞動(dòng)者。這種特殊性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、培訓(xùn)費(fèi)用高。技術(shù)人員一般比普通工作人員需要更多的培訓(xùn)資本，現(xiàn)場講座等傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式不能滿足培養(yǎng)技術(shù)人員的要求，必須要有實(shí)際操作，并且往往只能是一人對(duì)少許人進(jìn)行培訓(xùn)，否則就會(huì)影響培訓(xùn)效果。另外，技術(shù)的更新，往往又伴隨著新一輪的培訓(xùn)。2、創(chuàng)造價(jià)值大。

6、專業(yè)技術(shù)人員往往可以通過改進(jìn)操作方法、設(shè)備或者工作流程來大幅度提高生產(chǎn)率，為企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)成本，專業(yè)技術(shù)人員的貢獻(xiàn)價(jià)值往往是普通工人的數(shù)倍甚至數(shù)十倍。3、可替代性低。在傳統(tǒng)工業(yè)社會(huì)中由于技術(shù)水平的低下，所以勞動(dòng)力具有相當(dāng)?shù)目商娲?。而在現(xiàn)代信息社會(huì)中， 很多專業(yè)技術(shù)為所在企業(yè)所特有，這些技術(shù)的特殊性和專有性很難在短時(shí)間內(nèi)找到可替代的專業(yè)人員。4、工作的團(tuán)隊(duì)性2。專業(yè)技術(shù)人員的勞動(dòng)不同于簡單勞動(dòng)，大多采用團(tuán)隊(duì)工作方式。優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才是這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的核心，一旦優(yōu)秀的人才流失，不僅僅會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)程，還會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員造成強(qiáng)烈的心理沖擊，最終導(dǎo)致人心渙散，甚至造成大批人才的流失。5、業(yè)績難

7、以量化。在現(xiàn)代企業(yè)中特別是高科技企業(yè)中，優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才提供的是大量的創(chuàng)造性勞動(dòng)，這種創(chuàng)造性勞動(dòng)一般而言是難以有效監(jiān)督和衡量的。在巨大的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)面前，如果失敗了，很難判斷是由于外界客觀因素造成的，還是由于企業(yè)內(nèi)部人員主觀上不努力與不負(fù)責(zé)所造成的，業(yè)績往往要經(jīng)過很長時(shí)間才能顯示出來，不易衡量。4.流動(dòng)意愿強(qiáng)3。企業(yè)中最稀缺、最重要、最有價(jià)值的資源是表現(xiàn)在員工頭腦中的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力。這種無形資源是天然歸屬于員工本身的，是企業(yè)無法控制的。由于企業(yè)技術(shù)的不斷創(chuàng)新和人才爭奪戰(zhàn)，使得專用性和稀缺性很強(qiáng)的人力資源呈現(xiàn)出很大的流動(dòng)性。綜上所述，專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)應(yīng)根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的工作特

8、點(diǎn)，結(jié)合激勵(lì)理論基礎(chǔ)和具有的職能，圍繞發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的能力，提高工作績效等內(nèi)容考慮激勵(lì)措施，才能達(dá)到穩(wěn)定和吸引專業(yè)技術(shù)人員的目的。3 專業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)措施探討內(nèi)容型激勵(lì)理論，是指針對(duì)激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究的理論。這種理論著眼于滿足人們需要的內(nèi)容，即：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動(dòng)機(jī)。 內(nèi)容性激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”等。本文分別從三個(gè)內(nèi)容型激勵(lì)理論出發(fā)，對(duì)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)提出建議。3.1 基于需要層次理論馬斯洛于1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類紛繁復(fù)

9、雜的需要分為生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。馬斯洛認(rèn)為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素；將七種基本需要分為高、低二級(jí)，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級(jí)的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足。尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)的需要，它們是從內(nèi)部使人得到滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價(jià)值，通過滿足職工的高級(jí)需要來調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)積極性，具有更穩(wěn)定，更持久的力量。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和專業(yè)技術(shù)人員的特殊性，提出如下激勵(lì)措施：第一，強(qiáng)化物質(zhì)激勵(lì), 發(fā)揮薪酬作用。物質(zhì)激勵(lì)通常集中表現(xiàn)為薪資激勵(lì)。對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員特別是

10、年輕專業(yè)技術(shù)人員而言, 薪酬往往起很大的作用。要切實(shí)保障專業(yè)技術(shù)人員的生活質(zhì)量，才能留住人才。第二，企業(yè)要建立專業(yè)技術(shù)人員體檢和休假制度，為專業(yè)技術(shù)人員交納養(yǎng)老保險(xiǎn)等。關(guān)心廣大專業(yè)技術(shù)人員的身心健康,企業(yè)每年為專業(yè)技術(shù)人員安排一次體檢,并按有關(guān)規(guī)定安排其健康療養(yǎng)和休假。另外,對(duì)那些確實(shí)具有較強(qiáng)管理和組織能力的專業(yè)技術(shù)人員,要及時(shí)選拔到各級(jí)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位上來,關(guān)心他們的政治進(jìn)步,對(duì)有入黨要求的專業(yè)技術(shù)人員,符合黨章規(guī)定的條件,應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展。消除專業(yè)技術(shù)人員的后顧之憂，以留住專業(yè)技術(shù)人員。第三，加大專業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)力度，設(shè)立人才發(fā)展基金。利用各種渠道籌集資金設(shè)立人才發(fā)展基金,主要用于資助人才開發(fā)、扶持

11、高層次人才創(chuàng)業(yè)、資助尖端科研項(xiàng)目研究和優(yōu)秀人才繼續(xù)教育、解決高層次人才工作生活中的實(shí)際問題。加大對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)力度,促使他們及時(shí)了解本領(lǐng)域的最新發(fā)展動(dòng)態(tài),更新知識(shí)結(jié)構(gòu),提高技術(shù)創(chuàng)新能力。第四，設(shè)立“科技英才創(chuàng)新獎(jiǎng)”。對(duì)在本職崗位上做出突出貢獻(xiàn)、取得重大成果的優(yōu)秀科技人員,經(jīng)評(píng)選授予“英才獎(jiǎng)”。第五，建立命名制度。對(duì)于在技術(shù)進(jìn)步、科研創(chuàng)新等方面有重大奉獻(xiàn)、重大突破,為企業(yè)改革發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的各級(jí)專業(yè)技術(shù)人員,企業(yè)將以其本人姓名對(duì)其專有成果予以命名,頒發(fā)命名證書,并廣泛宣傳,擴(kuò)大其知名度和影響力。第六，完善崗位浮動(dòng)科技津貼制度。在生產(chǎn)主體和技術(shù)密集型單位的高技術(shù)崗位,增發(fā)崗位浮動(dòng)科技津貼。

12、各級(jí)管理人員不享受該津貼。專業(yè)技術(shù)人員被聘任到享受浮動(dòng)科技津貼崗位工作后,從聘任上崗之次月起享受崗位浮動(dòng)科技津貼。3.2 基于雙因素理論雙因素理論是由美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出來的。使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度。 那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑

13、戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績。 根據(jù)雙因素理論和專業(yè)技術(shù)人員的特點(diǎn)，提出如下幾個(gè)激勵(lì)措施：第一，為員工提高良好的工作環(huán)境，營造良好的工作氛圍；獎(jiǎng)罰分明，獎(jiǎng)為主罰為輔。這樣才能防止不滿意因素的產(chǎn)生。第二，4 實(shí)行目標(biāo)管理, 暢通激勵(lì)通道4。企業(yè)應(yīng)該給專業(yè)技術(shù)人員制定具有一定挑戰(zhàn)性，但是可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)管理的內(nèi)涵在于側(cè)重專業(yè)技術(shù)人員工作的結(jié)果, 最終在所有個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后, 達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。即要求企業(yè)對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員的積

14、極性與創(chuàng)造性、企業(yè)意識(shí)與道德品質(zhì)給予高度信任, 不必太多干預(yù)工作過程, 或者說影響專業(yè)技術(shù)人員在工作過程中的創(chuàng)造性、創(chuàng)新性, 以免束縛他們的創(chuàng)新精神。3.3 基于成就需要激勵(lì)理論麥克利蘭認(rèn)為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和親和需要是人的最主要的三種需要。有成就需要的人，對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣，他們也擔(dān)心失敗，他們樂意甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)，他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)付冒險(xiǎn)。他們?cè)敢獬袚?dān)所作工作的個(gè)人責(zé)任，但對(duì)所從事的工作情況希望得到明確而又迅速的反饋。權(quán)利需要較強(qiáng)的人有責(zé)任感，愿意承擔(dān)需要的競爭，并且能夠取得

15、較高的社會(huì)地位的工作，喜歡追求和影響別人。 具有歸屬和社交需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間的社會(huì)交往中得到歡樂和滿足，并總是設(shè)法避免因被某個(gè)組織或社會(huì)團(tuán)體拒之門外而帶來的痛苦。根據(jù)成就需要激勵(lì)理論和專業(yè)技術(shù)人員的特點(diǎn)，提出如下幾個(gè)激勵(lì)措施：第一，對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員要分析其的需要特點(diǎn)，有針對(duì)性的采取激勵(lì)措施。從而滿足有不同需要人的需求，達(dá)到更好的激勵(lì)目的。第二，對(duì)于有成就需要的人，要論功行賞。再做出成就之后，即時(shí)給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。正如上文所說，對(duì)于有突出貢獻(xiàn)者，可以采用名字命名制。第三，對(duì)于有權(quán)利需要者，要重視權(quán)利激勵(lì)，可以實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任承包制。項(xiàng)目承包制就是首先引入競爭機(jī)制, 通過對(duì)比項(xiàng)目完成時(shí)

16、間、所需費(fèi)用、產(chǎn)品成本等決定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人, 再由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織項(xiàng)目小組, 此項(xiàng)目小組成員可以組合采購人員、生產(chǎn)人員, 也可以引入公司外的技術(shù)人員?？傊? 只要完成項(xiàng)目, 方法不限。同時(shí), 對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人加大獎(jiǎng)懲力度, 以調(diào)動(dòng)其積極性。獎(jiǎng)勵(lì)的方法應(yīng)與項(xiàng)目相關(guān), 可采取產(chǎn)品提成制, 即項(xiàng)目變成產(chǎn)品后, 從產(chǎn)品的利潤中提取某個(gè)百分點(diǎn)來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì), 以加強(qiáng)開發(fā)人員對(duì)輔助生產(chǎn)、完善產(chǎn)品性能的積極性。第四，對(duì)于有親和需要的人，可以安排其進(jìn)行協(xié)調(diào)性的工作。4 結(jié)論企業(yè)中專業(yè)技術(shù)人員與普通工人相比，具有培訓(xùn)費(fèi)用高、創(chuàng)造價(jià)值大、可替代性低、工作的團(tuán)隊(duì)性、業(yè)績難以量化、流動(dòng)意愿強(qiáng)等特點(diǎn)。企業(yè)必須根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員自身的特點(diǎn)樹立全新的激勵(lì)機(jī)制, 來滿足專業(yè)技術(shù)人員的需求、吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才和保持保持企業(yè)的核心競爭力。不僅要注重物質(zhì)激勵(lì)，更要注重精神激勵(lì)；不僅要賞罰分明，而且要按需激勵(lì)；不僅要防止保健因素產(chǎn)生消極作用，更要注意讓激勵(lì)因素發(fā)揮積極作用；對(duì)有不同需要不同特點(diǎn)的人，安排不同的工作、采用不同的工作方法，最后實(shí)現(xiàn)“殊途同歸”。參考文獻(xiàn)1 楊寒冰,張鵬