第三篇 戰(zhàn)略實(shí)施

1、為什么當(dāng)王石去攀登珠峰的幾個(gè)月時(shí)間里，萬科集團(tuán)的業(yè)績(jī)?nèi)匀怀砷L(zhǎng)了40%？為什么許多中國(guó)的企業(yè)家、管理者經(jīng)?？畤@：做企業(yè)簡(jiǎn)直能累死人！而微軟、家樂福、沃爾瑪、GE、思科、可口可樂、摩托羅拉這些國(guó)際大企業(yè)的老板能在全世界旅行？為什么中國(guó)的企業(yè)平均壽命只有3到5年，而美國(guó)的企業(yè)平均壽命卻達(dá)20年？為什么我們付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果？對(duì)于企業(yè)來講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。能否將既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 聯(lián)想集團(tuán)CEO 楊 元慶1.戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)解決的主要問題2.戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)3.戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源4.戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化一、戰(zhàn)略實(shí)施中公司經(jīng)

2、常遇到的10個(gè)問題 1.實(shí)施過程比預(yù)定計(jì)劃慢2.出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題3.行動(dòng)協(xié)調(diào)無效4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為和危機(jī)出現(xiàn)使注意力從戰(zhàn)略實(shí)施轉(zhuǎn)移開5.參與員工無能6.對(duì)低層員工培訓(xùn)和指導(dǎo)不足7.不可控的外部環(huán)境因素8.部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足9.關(guān)鍵實(shí)施任務(wù)和行動(dòng)描述不清晰10.信息系統(tǒng)對(duì)行動(dòng)監(jiān)測(cè)不力二、戰(zhàn)略實(shí)施必須重點(diǎn)解決的三個(gè)問題Who:由誰來實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃？ 人員What:必做之事是什么？ 任務(wù)How:戰(zhàn)略實(shí)施人員如何做應(yīng)該做的事？ 實(shí)施運(yùn)作 （一）由誰實(shí)施戰(zhàn)略？戰(zhàn)略實(shí)施者應(yīng)該是比戰(zhàn)略制訂者更多樣化的一群人（二）必做之事是什么？ 1.制定戰(zhàn)略計(jì)劃和工作規(guī)程 1)滾動(dòng)計(jì)劃、PDCA循環(huán)法（全面質(zhì)量管理

3、所應(yīng)遵循的科學(xué)程序） 2)制定工作規(guī)程 2.建立完成戰(zhàn)略計(jì)劃的組織 1) 建立支持戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)； 2) 確定戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵活動(dòng)； 3) 為關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位配置優(yōu)秀人才（二）必做之事是什么？3.圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)有重點(diǎn)地配置資源 1) 搞好戰(zhàn)略項(xiàng)目規(guī)劃及預(yù)算； 2) 將主要資源集中到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。4.創(chuàng)造良好的戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境 1) 激發(fā)企業(yè)各部門、個(gè)人完成計(jì)劃指標(biāo)； 2) 培育“戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化； 3) 倡導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向與追求卓越的精神； 4) 保證薪酬制度與戰(zhàn)略業(yè)績(jī)緊密結(jié)合。（二）必做之事是什么？5.構(gòu)建戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng) 1) 制定有助于戰(zhàn)略實(shí)施的政策和程序； 2) 建立戰(zhàn)略信息報(bào)告系統(tǒng)； 3) 建

4、立內(nèi)部控制機(jī)制，保證戰(zhàn)略方向不偏離預(yù)定目標(biāo)。6.發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)作用 1) 營(yíng)造支持戰(zhàn)略實(shí)施的組織氛圍； 2) 處理好組織內(nèi)部政治關(guān)系； 3) 適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。（三）戰(zhàn)略實(shí)施人員如何做應(yīng)該做的事？ 麥肯錫 7S 模式-美國(guó)學(xué)者巴斯克和艾索思在日本的管理藝術(shù)一書中提出:戰(zhàn)略（Strategy）結(jié)構(gòu)（Structure）體制（System）風(fēng)格（Style）人員（Staff）技能（Skills）共同價(jià)值觀（SharedValues）（三）戰(zhàn)略實(shí)施人員如何做應(yīng)該做的事？ 幾個(gè)關(guān)鍵相關(guān)變量：戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施與公司文化戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源請(qǐng)思考是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

5、？美國(guó)學(xué)者錢德勒（A.D.ChandlerA.D.Chandler）在19621962年年發(fā)表的發(fā)表的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章一書中指出： 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。閱讀P246-249“10.1.2 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”，回答以下問題：（1）與集中化戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)是哪種？為什么？（2）與相關(guān)多元化戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)是哪種？為什么？（3）與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)是哪種？為什么？（4）與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)是哪種？為什么？（5）與差異化戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)是哪種？為什么？一、戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)家 企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別傳統(tǒng)管理者傳統(tǒng)管理

6、者企業(yè)家企業(yè)家集中于當(dāng)前目標(biāo)集中于未來事后行為事先準(zhǔn)備限制別人參與提倡參與憎恨“自以為無所不知的人”尋找優(yōu)秀人才解決問題提供幫助控制信息傳遞信息忽視沖突調(diào)解沖突可能認(rèn)可成績(jī)迅速賞識(shí)成績(jī)只給小組提建議堅(jiān)守承諾 1.企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者扮演的角色不同。一、戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)家 企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別傳統(tǒng)管理者傳統(tǒng)管理者企業(yè)家企業(yè)家我控制的資源是什么？機(jī)會(huì)在哪里？什么結(jié)構(gòu)決定了我企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系？我怎樣向這個(gè)機(jī)會(huì)投資？在我力所能及范圍內(nèi)，我怎樣使各種因素的沖擊最小化？我需要什么資源？我怎么取得對(duì)這種資源的控制？什么機(jī)會(huì)是適當(dāng)?shù)?？什么結(jié)構(gòu)是最好的？2.企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者在戰(zhàn)略問題的思考次序不同。二、戰(zhàn)略實(shí)

7、施與管理人員1.集中戰(zhàn)略、縱向或橫向一體化的公司： 攻擊性很強(qiáng)，具有公司所在產(chǎn)業(yè)豐富經(jīng)驗(yàn)的CEOCEO；2.多角化戰(zhàn)略公司： 分析頭腦、擁有其它產(chǎn)業(yè)豐富知識(shí)并能管理多角化產(chǎn)品的CEOCEO；3.穩(wěn)定型戰(zhàn)略： 相對(duì)保守、具有生產(chǎn)或工程背景、擁有控制預(yù)算、資金開支、庫(kù)存及標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程的CEOCEO。三、戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源配置“教材P258-259”（一）戰(zhàn)略與招聘與選拔的匹配（二）戰(zhàn)略與培訓(xùn)與發(fā)展的匹配（三）戰(zhàn)略與薪酬的匹配（四）戰(zhàn)略與人事匹配一、企業(yè)文化的概念和特征 企業(yè)文化是處于一定社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀、企業(yè)精神等，以及由此

8、為核心衍生的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、制度形態(tài)文化和物質(zhì)形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。一、企業(yè)文化的概念和特征 學(xué)習(xí)性： 企業(yè)文化是企業(yè)員工在實(shí)踐中通過學(xué)習(xí)不斷積累和沉淀而形成的慣例或傳統(tǒng)。 分享性：形成慣例或傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程，不是個(gè)別人、少數(shù)人的學(xué)習(xí)，而是全體員工的共同學(xué)習(xí)過程 傳遞性：企業(yè)文化對(duì)新成員具有教育、指導(dǎo)和約束作用。 二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式 戰(zhàn)略支持型文化：即企業(yè)文化的導(dǎo)向完全與戰(zhàn)略一致，企業(yè)員工的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和戰(zhàn)略目標(biāo)十分和諧。戰(zhàn)略制約型文化：即企業(yè)文化與戰(zhàn)略相抵制，成為戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)

9、障礙。這種情況在企業(yè)戰(zhàn)略變革或轉(zhuǎn)變時(shí)尤為明顯。 二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式 戰(zhàn)略非相關(guān)型文化：即企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略沒有明顯的影響。這里有兩種情況：一是由于企業(yè)的比較年輕，還未形成一種主導(dǎo)型文化；二是由于企業(yè)中缺乏文化傳導(dǎo)媒介，使企業(yè)文化處于較稚嫩階段，不能產(chǎn)生明顯的作用。在這種情況下，企業(yè)文化有可能向戰(zhàn)略支持型發(fā)展，也可能向戰(zhàn)略制約型發(fā)展。此時(shí)，企業(yè)統(tǒng)帥對(duì)文化的倡導(dǎo)和培育就顯得尤其重要了。 通用電氣公司（簡(jiǎn)稱通用電氣公司（簡(jiǎn)稱GE ），是世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)），是世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司。業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司。GE是在公司多元化發(fā)展當(dāng)中最為出色的跨國(guó)公是在公司多元化發(fā)展當(dāng)中最為出

10、色的跨國(guó)公司。目前，公司業(yè)務(wù)遍及世界上司。目前，公司業(yè)務(wù)遍及世界上100多個(gè)國(guó)家，擁有員工多個(gè)國(guó)家，擁有員工315,000人，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目人，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，到塑料，GE公司致力于通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。公司致力于通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。杰夫杰夫伊梅爾特先生自伊梅爾特先生自2001年年9月月7日起接替杰克日起接替杰克韋爾奇擔(dān)任韋爾奇擔(dān)任GE公公司的董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官。司的董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官。 通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯愛迪生，他于愛迪生，他于18

11、78年創(chuàng)年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司（電氣公司合并，成立了通用電氣公司（GE）。）。GE是自道是自道瓊斯工瓊斯工業(yè)指數(shù)業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。集權(quán)經(jīng)營(yíng)分權(quán)經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部制）事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合19531953年以前年以前總裁：卡迪納1953198119531981年年總裁：斯密迪、博?？偛茫核姑艿?、博希 1981200119812001年年總裁：韋爾奇總裁：韋爾奇第一次變革第二次變革第一階段（1953年以前）：集權(quán)

12、經(jīng)營(yíng) 公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元； 權(quán)力集中在紐約總部； 集權(quán)經(jīng)營(yíng)已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤(rùn)低下； 總裁卡迪納決定改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)。第二階段（19531981年）：分權(quán)經(jīng)營(yíng) 斯密迪觀點(diǎn)： 第一，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)是有界限的； 第二，部門經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)； 第三，管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好。第二階段（19531981年）：分權(quán)經(jīng)營(yíng) 斯密迪的措施： （1）將公司分拆成150個(gè)部門，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理； （2）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過5000萬美元/年時(shí)，再分拆為兩個(gè)獨(dú)立部門，相互競(jìng)爭(zhēng)； （3）各部門按“責(zé)、權(quán)、利”三要素進(jìn)行管理； （4）部門經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年

13、半； （5）在承擔(dān)國(guó)際工程項(xiàng)目（如發(fā)電廠設(shè)計(jì)、基建、購(gòu)買設(shè)備、安裝）時(shí)，臨時(shí)成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關(guān)部門的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中問題； （6）用8項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)部門的業(yè)績(jī)，最重要的一個(gè)指標(biāo)就是利潤(rùn)指標(biāo)。 第二階段（19531981年）：分權(quán)經(jīng)營(yíng) 后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。1966年通過競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門通用電廠公司，來組

14、織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。 第二階段（19531981年）：分權(quán)經(jīng)營(yíng) 但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。第二階段（19531981年）：分權(quán)經(jīng)營(yíng) 請(qǐng)思考：斯密迪分權(quán)改制的問題是什么？第二階段（19531981年）：分權(quán)經(jīng)營(yíng) 斯密迪分權(quán)改制存在的主要問題： （1 1）部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤(rùn)指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營(yíng)越好，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問題很少人去關(guān)心； （2）系統(tǒng)

15、經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力差是斯密迪的最大失敗； （3）銷售額逐年上升，但每股收益和投資報(bào)酬率不斷下降。第二階段（19531981年）：分權(quán)經(jīng)營(yíng) 1970年博希出任總裁 針對(duì)分權(quán)制的問題，博希為解決好公司整體與部門，長(zhǎng)期與短期利益的關(guān)系，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理。第二階段（19531981年）：分權(quán)經(jīng)營(yíng) 博希提出：對(duì)外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng)！ （1）事業(yè)領(lǐng)域重組第二階段（19531981年）：分權(quán)經(jīng)營(yíng) 博希提出：對(duì)外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng)！ （2）強(qiáng)化激勵(lì)政策 激勵(lì)第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理； 激勵(lì)第二條：按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。第二階段（19531981年）：分權(quán)經(jīng)營(yíng) 博希提出：對(duì)外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng)

16、！ （3）高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 （4）改善外部（經(jīng)營(yíng)）環(huán)境第二階段（19531981年）：分權(quán)經(jīng)營(yíng) 70年代后期的GE： 機(jī)構(gòu)臃腫；部門林立；等級(jí)森嚴(yán)；層次繁多 程序復(fù)雜；官僚主義嚴(yán)重；反應(yīng)遲鈍第三階段（19812001年）：事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合 選擇韋爾奇: 1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。第三階段（19812001年）：事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合 選擇韋爾奇:19811981年年19941994年年銷售額250億

17、1110億盈利15億107億市值排名全美第十世界第二市場(chǎng)地位照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二第三階段（19812001年）：事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合三環(huán)戰(zhàn)略：服務(wù)：GECC(信用卡)信息建筑和工程核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)： 照明 主要電器 機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車 渦輪機(jī)工程 技術(shù)： 工業(yè)電子 醫(yī)療系統(tǒng) 材料 航天 飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉，包括石油、石油、半導(dǎo)體、貿(mào)易、國(guó)際、國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資、家居用品、中央空調(diào)、TVTV與視聽設(shè)備、與視聽設(shè)備、光纜、移動(dòng)通訊器材、動(dòng)力發(fā)配設(shè)備、廣播電臺(tái)第三階段（19812001年）：事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實(shí)施的三大措施之一重建組

18、織文化韋爾奇的理念： 改變GE的業(yè)務(wù)組合，要比改變GE的文化要容易得多。第三階段（19812001年）：事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實(shí)施的三大措施之一重建組織文化 （1）樹立簡(jiǎn)明實(shí)務(wù)、以顧客為中心的觀念； （2）勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實(shí)現(xiàn)有進(jìn)取心的目標(biāo)： （3）熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； （4）對(duì)下放權(quán)力充滿自信，堅(jiān)持群策群力，廣納忠言； （5）有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊(duì)伍； （6）充滿活力并能激勵(lì)他人，懂得速度就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三階段（19812001年）：事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實(shí)施的三大措施之一重建組織文化 韋爾奇相信:“文化的變化始于態(tài)度.” 韋爾奇指出：“態(tài)度的定位”包含

19、三種基本理念現(xiàn)實(shí)性 理解市場(chǎng)環(huán)境和公司的社會(huì)責(zé)任追求卓越通過員工的努力，激勵(lì)公司建立質(zhì)量方面的聲譽(yù)所有權(quán)促使所有權(quán)下放到操作層次，同時(shí)要求員工全面承擔(dān)決策的責(zé)任第三階段（19812001年）：事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實(shí)施的三大措施之一重建組織文化3S價(jià)值觀： 自 信 （ self-confidence self-confidence ） 簡(jiǎn) 化 （ simplify simplify ） 速 度 （ speed ）第三階段（19812001年）：事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實(shí)施的三大措施之二組織變革（1）壓縮管理層次 韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮。 管理層次由原來的12層壓縮至

20、 5層，充分發(fā)揮人的積極性。 傳統(tǒng)管理制度：每位職能主管管理713人； 改革后的GE：每位職能主管管理數(shù)十人至上百人。第三階段（19812001年）：事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實(shí)施的三大措施之二組織變革（2）建設(shè)學(xué)習(xí)型組織 措施1: 集中內(nèi)部，進(jìn)行過程分析與重組。 措施2: 向外部尋找最佳作業(yè)實(shí)踐，樹標(biāo)桿。 措施3: 將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團(tuán)隊(duì)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機(jī)會(huì)。第三階段（19812001年）：事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實(shí)施的三大措施之三人力資源管理（1）用 3S價(jià)值觀來評(píng)價(jià)經(jīng)理的業(yè)績(jī)和所有員工的業(yè)績(jī)（2）經(jīng)理分為5個(gè)等級(jí)，每六個(gè)月評(píng)級(jí)一次（3）用“群策群力”的方式改進(jìn)工作第三階段（19812001年）：事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實(shí)施的三大措施之三人力資源管理群策群力的四個(gè)主要目標(biāo)：（1）建立信任（2）授權(quán)員工（3）消除不必要的工作（4）創(chuàng)造新的范式第三階段（19812001年）：事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實(shí)施的三大措施之三人力資源管理會(huì)議的典型程序：（1） SBU領(lǐng)導(dǎo)對(duì)三天會(huì)議提出一建議性安排,然后離場(chǎng)；（2）跨部門選來的40-100人分為5-6個(gè)團(tuán)隊(duì),每一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)分工的問題進(jìn)行討論,研究解決方案；（3） 第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會(huì)場(chǎng),各團(tuán)隊(duì)陳述建議，領(lǐng)導(dǎo)必須作出是或不是或需要更多信息的表