陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系優(yōu)化及營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議方案_高管匯報(bào)

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M華信惠悅咨詢(xún)（上海）有限公司華信惠悅咨詢(xún)（上海）有限公司二零零五年十二月二零零五年十二月陜西移動(dòng)通信公司陜西移動(dòng)通信公司績(jī)效管理體系優(yōu)化項(xiàng)目績(jī)效管理體系優(yōu)化項(xiàng)目項(xiàng)目方案整體匯報(bào)項(xiàng)目方案整體匯報(bào)1主要匯報(bào)內(nèi)容主要匯報(bào)內(nèi)容q匯報(bào)整體項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)整體項(xiàng)目進(jìn)度q匯報(bào)前期對(duì)現(xiàn)狀的分析診斷工作匯報(bào)前期對(duì)現(xiàn)狀的分析診斷工作q匯報(bào)優(yōu)化方案：匯報(bào)優(yōu)化方案：績(jī)效管理方案績(jī)效管理方案營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)措施營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)措施2陜西移動(dòng)績(jī)效管理優(yōu)化項(xiàng)目整體進(jìn)度陜西移動(dòng)績(jī)效管理優(yōu)化項(xiàng)目整體進(jìn)度項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目準(zhǔn)備和信息收集和信息收集現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷績(jī)效管理

2、績(jī)效管理體系優(yōu)化方案體系優(yōu)化方案信息收集信息收集步驟步驟1.3項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃步驟步驟1.1戰(zhàn)略厘清戰(zhàn)略厘清步驟步驟2.2部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系建立確認(rèn)系建立確認(rèn)步驟步驟3.1崗位指標(biāo)體系建崗位指標(biāo)體系建立確認(rèn)立確認(rèn)步驟步驟3.2管理層訪談管理層訪談步驟步驟2.1績(jī)效管理績(jī)效管理溝通和培訓(xùn)溝通和培訓(xùn)二、三級(jí)管理層溝通培訓(xùn)步驟步驟4.1員工溝通培訓(xùn)步驟步驟4.2交付和實(shí)施交付和實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施支持現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施支持步驟步驟6.3 啟動(dòng)會(huì)議啟動(dòng)會(huì)議步驟步驟1.2績(jī)效管理辦法確績(jī)效管理辦法確認(rèn)認(rèn)步驟步驟3.4營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)方營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)方案設(shè)計(jì)確認(rèn)案設(shè)計(jì)確認(rèn)步驟步驟3.3 12346試點(diǎn)分公司試點(diǎn)分公司

3、方案設(shè)計(jì)及溝通方案設(shè)計(jì)及溝通管理層訪談管理層訪談步驟步驟5.1績(jī)效指標(biāo)體系建立步驟步驟5.2理念、操作培訓(xùn)步驟步驟5.35績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系診斷診斷步驟步驟2.3人力資源管理人員培訓(xùn)步驟步驟4.3 項(xiàng)目方案匯報(bào)步驟步驟6.1交付項(xiàng)目材料步驟步驟6.2 3目錄目錄q績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議q實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議4目錄目錄q績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q現(xiàn)狀診斷的工作方法現(xiàn)狀診斷的工作方法q陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀

4、診斷績(jī)效管理體系的診斷績(jī)效管理體系的診斷其它管理制度的問(wèn)題其它管理制度的問(wèn)題q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議q實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議5我們的工作方法我們的工作方法現(xiàn)狀了解和分析現(xiàn)狀了解和分析市公司部門(mén)經(jīng)理、市公司部門(mén)經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)片區(qū)經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理座談理座談（3場(chǎng)）場(chǎng)）省公司高層訪談省公司高層訪談(5個(gè)個(gè))省公司部門(mén)訪談省公司部門(mén)訪談(18個(gè)個(gè))市公司高層訪談市公司高層訪談 (5個(gè)個(gè))現(xiàn)狀信息的收集和現(xiàn)狀信息的收集和分析分析n我們主要通過(guò)省公司高層訪談、二級(jí)經(jīng)理訪談、分公司高層訪談、分公司部門(mén)、片區(qū)經(jīng)理和客戶(hù)經(jīng)理

5、座談等溝通方式，了解了陜西移動(dòng)中高管理層和員工在績(jī)效管理操作中遇到的各種問(wèn)題；通過(guò)對(duì)陜西移動(dòng)公司及各部門(mén)工作要點(diǎn)和各類(lèi)績(jī)效管理辦法，及績(jī)效指標(biāo)體系等信息的分析，全面掌握其績(jī)效管理的現(xiàn)狀。項(xiàng)目小組內(nèi)部討論項(xiàng)目小組內(nèi)部討論6目錄目錄q績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q現(xiàn)狀診斷的工作方法現(xiàn)狀診斷的工作方法q陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷績(jī)效管理體系的診斷績(jī)效管理體系的診斷其它管理制度的問(wèn)題其它管理制度的問(wèn)題q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議q實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議7陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診

6、斷主要發(fā)現(xiàn)之一：陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一： 管理層的部分績(jī)效管理理念需要調(diào)整管理層的部分績(jī)效管理理念需要調(diào)整績(jī)效管理是重要的、必須的績(jī)效管理的職責(zé)需要落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和單位的管理層日常的績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)是非常重要的，不能被忽視管理層的績(jī)效管理管理層的績(jī)效管理理念現(xiàn)狀理念現(xiàn)狀解決解決方案方案通過(guò)溝通，向各級(jí)管理層介紹正確的全面的績(jī)效管理理念通過(guò)推介績(jī)效管理優(yōu)化方案，向各級(jí)管理層說(shuō)明正確的績(jī)效管理行為績(jī)效管理就是量化的績(jī)效指標(biāo)體系量化的績(jī)效指標(biāo)體系可以取代經(jīng)理人的管理績(jī)效管理與人性化管理理念相悖對(duì)待不同層級(jí)的員工用不同的績(jī)效管理模式 正確的正確的 待糾正的待糾正的一個(gè)企業(yè)不能單純依靠數(shù)字化

7、管理，這樣負(fù)面影響會(huì)很大，還需要人性化的管理管理全部依靠一套完整的指標(biāo)體系，則管理者本身的價(jià)值就體現(xiàn)不出來(lái)了訪談訪談意見(jiàn)意見(jiàn)摘錄摘錄越是一線(xiàn)員工，績(jī)效管理的精細(xì)化程度應(yīng)當(dāng)越高，而越是高層管理者，越應(yīng)當(dāng)采取模糊管理的方式8陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二：陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二： 績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到部門(mén)，但尚未分解落實(shí)到基層崗位績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到部門(mén)，但尚未分解落實(shí)到基層崗位有明確的指標(biāo)體系和考核管理辦法公司的指標(biāo)已經(jīng)清晰地分解到各個(gè)部門(mén)/直屬單位，在部門(mén)/直屬單位層級(jí)形成較為完整的指標(biāo)體系；部門(mén)經(jīng)理/中心主任明確自身的職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)要求試點(diǎn)分公司已經(jīng)將指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)崗位，形成較為完整

8、的指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀績(jī)效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀解決解決方案方案設(shè)計(jì)指標(biāo)分解原則，輔導(dǎo)部門(mén)經(jīng)理/中心主任將部門(mén)/中心指標(biāo)分解落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定流程，規(guī)范指標(biāo)設(shè)定時(shí)考核人與被考核人之間的雙向溝通行為逐步完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)技術(shù)平臺(tái)，或者采取抽查的方式對(duì)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行抽樣統(tǒng)計(jì)，避免好的績(jī)效指標(biāo)無(wú)法使用的情況指標(biāo)共保現(xiàn)象普遍基層崗位的指標(biāo)個(gè)數(shù)繁多，不能突出考核重點(diǎn)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有分解落實(shí)到崗位由于缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)支持，導(dǎo)致一些指標(biāo)無(wú)法使用，例如：客戶(hù)經(jīng)理知曉率、集團(tuán)客戶(hù)服務(wù)，成為送分指標(biāo)缺乏對(duì)績(jī)效期望值的事先溝通和輔導(dǎo) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)缺點(diǎn)9陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三：陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要

9、發(fā)現(xiàn)之三： 績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀解決解決方案方案設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)流程及記錄表格，規(guī)范績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)行為部分管理者沒(méi)有把績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)當(dāng)作日常管理工作的重要組成部分部分管理者會(huì)進(jìn)行不定期的績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)行為，但并沒(méi)有把它規(guī)范化、長(zhǎng)期化，更沒(méi)有把績(jī)效指導(dǎo)當(dāng)作績(jī)效激勵(lì)的重要手段 缺點(diǎn)缺點(diǎn)部分管理層意識(shí)到績(jī)效指導(dǎo)的重要 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)10陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四：陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四： 績(jī)效考核與評(píng)估需要正確和及時(shí)的溝通績(jī)效考核與評(píng)估需要正確和及時(shí)的溝通績(jī)效考核與評(píng)估現(xiàn)狀績(jī)效考核與評(píng)估現(xiàn)狀解決解決方案方案設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估流

10、程，規(guī)范評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效結(jié)果的溝通行為以團(tuán)結(jié)績(jī)效占員工績(jī)效40%（其中：省公司績(jī)效占20%；部門(mén)績(jī)效占20%）的形式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的作用為突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效而采取的層層相乘的考核計(jì)分方式容易造成不必要的負(fù)激勵(lì)作用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象對(duì)于員工的績(jī)效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具，導(dǎo)致員工不理解考核過(guò)程和結(jié)果，挫傷員工積極性，影響績(jī)效管理效果 缺點(diǎn)缺點(diǎn)大多數(shù)部門(mén)和直屬單位，以及試點(diǎn)分公司建立了員工績(jī)效考核檔案績(jī)效管理辦法中明確規(guī)定績(jī)效考核結(jié)果需要對(duì)員工本人溝通 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)11陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之五：陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之五： 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用方式有

11、待多樣化績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用方式有待多樣化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀解決解決方案方案設(shè)計(jì)多樣激勵(lì)措施在其他人力資源管理措施中，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效結(jié)果的考慮比重，例如：晉升、淘汰、培訓(xùn)、年度調(diào)薪績(jī)效結(jié)果主要用于獎(jiǎng)金發(fā)放，與其他人力資源管理制度的結(jié)合有限，績(jī)效激勵(lì)效果有限與績(jī)效結(jié)果相結(jié)合的激勵(lì)措施有限，對(duì)塑造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限 缺點(diǎn)缺點(diǎn)績(jī)效結(jié)果與個(gè)人獎(jiǎng)金的對(duì)應(yīng)關(guān)系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績(jī)效壓力，引起了各級(jí)員工的足夠重視 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)12陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（1/61/6）實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的重要性大于工作

12、目標(biāo)（GS）；KPI比GS難完成。u關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的結(jié)果是客觀的，工作目標(biāo)的結(jié)果是主觀的。u綜合部門(mén)承擔(dān)的KPI和工作目標(biāo)都比較容易完成。u績(jī)效計(jì)劃中，KPI重要還是GS重要，是與崗位的特性聯(lián)系在一起的；對(duì)于市場(chǎng)類(lèi)和網(wǎng)絡(luò)類(lèi)的崗位KPI權(quán)重比較大；對(duì)于綜合管理類(lèi)崗位GS權(quán)重比較大；對(duì)同一崗位，KPI與GS是同等重要的。u設(shè)立工作目標(biāo)時(shí)，要盡量細(xì)化、量化、具體化、要有結(jié)果的要求。u根據(jù)公司戰(zhàn)略，從長(zhǎng)期發(fā)展的角度對(duì)綜合部門(mén)設(shè)置相應(yīng)的KPI和工作目標(biāo)，以確保各個(gè)部門(mén)的KPI和工作目標(biāo)完成的難易程度是相當(dāng)?shù)摹Ｔ蛟騯這個(gè)問(wèn)題是一個(gè)概念問(wèn)題。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)考核對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措做直接貢獻(xiàn)的工作

13、的結(jié)果；而工作目標(biāo)使用來(lái)考核崗位重點(diǎn)工作的效果。u工作目標(biāo)的結(jié)果只能主觀考核是因?yàn)樵O(shè)立工作目標(biāo)不是”SMART“的，不夠具體，缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)。13陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（2/62/6）實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u績(jī)效管理是配合人力資源部的工作，需要人力資源部的推動(dòng)。u統(tǒng)一公司高級(jí)管理層對(duì)實(shí)施績(jī)效管理的態(tài)度。u績(jī)效管理的每一個(gè)階段，公司的各級(jí)管理層必須親自參與、身體力行，承擔(dān)績(jī)效管理的職責(zé)。u人力資源部作為專(zhuān)業(yè)人員對(duì)各級(jí)管理層的績(jī)效管理工作提供專(zhuān)業(yè)支持，但并不是績(jī)效管理的執(zhí)行人。原因原因u公司高級(jí)管理層積極參與，身體力行是任何一項(xiàng)管理改革成功的必要因素。u績(jī)效

14、管理是層層傳遞的。各級(jí)管理層如何對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效管理很大程度上取決于其直接領(lǐng)導(dǎo)如何對(duì)其進(jìn)行績(jī)效管理；所以，一個(gè)公司的績(jī)效管理水平最終取決于高級(jí)管理層的改革力度和各級(jí)管理層的執(zhí)行程度。u績(jī)效管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略項(xiàng)目，是保證公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，是每一位公司管理層的職責(zé)所在，不是人力資源部的工作。14陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（3/63/6）實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u人力資源部推行的績(jī)效管理辦法是人力資源部的。部門(mén)有自己的績(jī)效管理辦法。如果一定要推行人力資源部的績(jī)效管理辦法，就把崗位績(jī)效指標(biāo)庫(kù)發(fā)給各個(gè)崗位的員工，由員工自己填寫(xiě)自己的績(jī)效考核評(píng)分表。如果員工有問(wèn)題，

15、找人力資源部/顧問(wèn)。u由部門(mén)經(jīng)理/直屬單位主任親自完成績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，并將設(shè)置中的問(wèn)題歸納總結(jié)與人力資源部/顧問(wèn)溝通。u肯定管理人員取得的成績(jī)，允許管理人員保留自己的意見(jiàn)，但是，需要各級(jí)管理人員嚴(yán)格執(zhí)行、并向員工推介公司統(tǒng)一的管理制度。原因原因u指標(biāo)設(shè)置作為績(jī)效管理的重要組成步驟，是管理者必須親自做的。管理者為每個(gè)崗位設(shè)置好指標(biāo)之后，與員工溝通并解答員工的疑問(wèn)，而不是讓員工自己給自己設(shè)定指標(biāo)。u某些管理人員基于自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的績(jī)效管理方式方法，并取得一定的良好效果，是應(yīng)該肯定的。企業(yè)追求的是管理制度的嚴(yán)肅性，各級(jí)管理行為的統(tǒng)一和整體水平的提高。15企業(yè)不同人員在績(jī)效管理中扮演不同的角色企業(yè)

16、不同人員在績(jī)效管理中扮演不同的角色公司高管公司高管設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，制定決策，深度參與并施加影響力 各級(jí)經(jīng)理各級(jí)經(jīng)理切實(shí)執(zhí)行人事和績(jī)效的管理 人力資源專(zhuān)業(yè)人員人力資源專(zhuān)業(yè)人員支援各級(jí)經(jīng)理，并提供專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)決策層決策層執(zhí)行層執(zhí)行層支撐層支撐層16陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（4/64/6）實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u績(jī)效管理系統(tǒng)的建立要“十分完整、一步到位”，指標(biāo)分解“百分百科學(xué)”。u績(jī)效管理需要建立在科學(xué)合理完善的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置的基礎(chǔ)之上。如果組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置有問(wèn)題，就不能設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。以后組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置調(diào)整了，還得重新設(shè)置指標(biāo)，現(xiàn)在設(shè)置指標(biāo)是在做無(wú)謂的工作。u

17、績(jī)效體系實(shí)施的初期，最重要的是讓大家接受這種管理方式，并且接受企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工等隨市場(chǎng)和環(huán)境的變化而變化的規(guī)則。u基于陜西移動(dòng)本身的特點(diǎn)，穩(wěn)步發(fā)展，逐步改善是改革之道。綜合考慮起見(jiàn)，以績(jī)效管理為入手點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整是整體效益最高的辦法。組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的調(diào)整可以安排為下一步的工作。u每年都要對(duì)公司的績(jī)效的完成情況進(jìn)行總結(jié)，找出需要改進(jìn)的地方，并提出績(jī)效或其他管理體系的修訂意見(jiàn)。原因原因u績(jī)效管理是一項(xiàng)長(zhǎng)久的管理改革項(xiàng)目，它是與企業(yè)其他的管理體系息息相關(guān)的；同時(shí)任何戰(zhàn)略、組織、流程的改變，都會(huì)影響績(jī)效的結(jié)果。u企業(yè)需要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，調(diào)整戰(zhàn)略、流程、組織結(jié)構(gòu)、和崗位設(shè)置等等。變

18、化和調(diào)整是持續(xù)的，不是一次調(diào)整到位之后就可以保持不變的。這本身是企業(yè)自我完善自我發(fā)展的過(guò)程。所以，企業(yè)需要周期性的對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化，才能使績(jī)效體系能不斷的適應(yīng)公司和市場(chǎng)的不斷變化。17陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（5/65/6）實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u“績(jī)效管理是十分重要的，績(jī)效管理可以解決一切管理問(wèn)題”。u溝通本次績(jī)效管理優(yōu)化項(xiàng)目的主要目標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化、績(jī)效指導(dǎo)溝通的加強(qiáng)；向各級(jí)員工推介績(jī)效管理的優(yōu)化方案；修正大家的期望。u在加強(qiáng)績(jī)效管理的同時(shí)，進(jìn)一步完善其他管理體系的建設(shè)。原因原因u績(jī)效管理是企業(yè)各項(xiàng)管理制度的重要組成部分，但是并不

19、能解決企業(yè)的全部問(wèn)題。u陜西移動(dòng)的員工普遍對(duì)某些管理制度的改革需求迫切，對(duì)本次績(jī)效管理的優(yōu)化寄予過(guò)高的期望。18薪酬管理薪酬管理績(jī)效管理績(jī)效管理能力模型能力模型培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理招聘淘汰招聘淘汰職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展。管理問(wèn)題往往表現(xiàn)在管理價(jià)值鏈的后端，但其根源管理問(wèn)題往往表現(xiàn)在管理價(jià)值鏈的后端，但其根源在前端，所以解決問(wèn)題的著眼點(diǎn)需要適當(dāng)前移在前端，所以解決問(wèn)題的著眼點(diǎn)需要適當(dāng)前移職位管理職位管理組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工職責(zé)分工 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程企業(yè)愿景企業(yè)愿景和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略在管理的價(jià)值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，在管理的價(jià)值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)

20、的問(wèn)題，需要從決定它的前端入手。需要從決定它的前端入手。19績(jī)效管理是各項(xiàng)管理制度之一，需要與其他管理制績(jī)效管理是各項(xiàng)管理制度之一，需要與其他管理制度結(jié)合使用才能實(shí)現(xiàn)全方位的閉環(huán)管理度結(jié)合使用才能實(shí)現(xiàn)全方位的閉環(huán)管理約束機(jī)制約束機(jī)制拉力拉力推動(dòng)推動(dòng)力力控控制制力力壓壓力力牽引機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)形象企業(yè)形象雇主品牌雇主品牌任職資格任職資格能力模型能力模型規(guī)章制度規(guī)章制度績(jī)效考核績(jī)效考核愿景與核心價(jià)值觀愿景與核心價(jià)值觀企業(yè)家精神企業(yè)家精神經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)文化企業(yè)文化淘汰機(jī)制淘汰機(jī)制晉升輪崗晉升輪崗20陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中

21、的誤區(qū)（陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（6/66/6）實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u強(qiáng)制正態(tài)分布挫傷了員工的積極性。u大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一部分人得“中等”？u正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分部是為了區(qū)別績(jī)效優(yōu)秀、良好、中等和欠佳的員工，針對(duì)不同的績(jī)效水平給予不同的激勵(lì)、指導(dǎo)、和培訓(xùn)，幫助員工不斷提升自己的績(jī)效水平、能力和價(jià)值。u通過(guò)績(jī)效指導(dǎo)和溝通，幫助大家提高績(jī)效水平和工作能力，而不是強(qiáng)調(diào)“工作辛苦”。原因原因u大家對(duì)正態(tài)分布的理解不全面。正態(tài)分布是一個(gè)群體的正常狀態(tài)，請(qǐng)參看后頁(yè)的圖示。u在績(jī)效導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)里，“辛苦”與“高績(jī)效”是沒(méi)有必然聯(lián)系的。工作態(tài)度不等于工作結(jié)果。21陜西移

22、動(dòng)是哪一種群體？陜西移動(dòng)是哪一種群體？ABCDE10%20%50%20%ABCDE5% 90% 5%ABCDE10%20%40%20%10%正態(tài)分布的正常群體需要提高素質(zhì)的群體ABCDE5% 90% 5%大鍋飯的群體？的群體22目錄目錄q績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q現(xiàn)狀診斷的工作方法現(xiàn)狀診斷的工作方法q陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷績(jī)效管理體系的診斷績(jī)效管理體系的診斷其它管理制度的問(wèn)題其它管理制度的問(wèn)題q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議q實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議23陜西移動(dòng)在人

23、力資源管理其它模塊中還存在一些問(wèn)陜西移動(dòng)在人力資源管理其它模塊中還存在一些問(wèn)題，有待深入分析和后續(xù)解決題，有待深入分析和后續(xù)解決 建議成立其它專(zhuān)項(xiàng)小組進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)工作，包括部門(mén)和崗位職責(zé)、編制、職級(jí)、流程、三類(lèi)員工的薪酬和激勵(lì)措施等部分部門(mén)承擔(dān)的職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效率部門(mén)權(quán)責(zé)部門(mén)權(quán)責(zé)三類(lèi)人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，激勵(lì)作用有限部分部門(mén)間的流程未理順，尤其管理部門(mén)和中心之間的工作協(xié)調(diào)方面的遲滯，會(huì)造成信息不對(duì)稱(chēng)和影響市場(chǎng)反應(yīng)速度等問(wèn)題業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程崗位和編制的設(shè)置沒(méi)有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時(shí)的更新和調(diào)整對(duì)崗位職級(jí)不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通崗位職級(jí)崗位職級(jí)部分生產(chǎn)單位人員流

24、失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性人員儲(chǔ)備人員儲(chǔ)備薪酬回報(bào)薪酬回報(bào)由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才流失的潛在危險(xiǎn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展24目錄目錄q績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議q實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議25預(yù)期成果預(yù)期成果u闡述績(jī)效管理理念，統(tǒng)一管理闡述績(jī)效管理理念，統(tǒng)一管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)u匯報(bào)優(yōu)化的績(jī)效管理辦法，幫匯報(bào)優(yōu)化的績(jī)效管理辦法，幫助管理者推行優(yōu)化辦法助管理者推行優(yōu)化辦法26目錄目錄q績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系

25、現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念q績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系優(yōu)化方案q績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)q營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議q實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議27中國(guó)移動(dòng)人力資源管理的提升以職位、薪酬和績(jī)效中國(guó)移動(dòng)人力資源管理的提升以職位、薪酬和績(jī)效開(kāi)始開(kāi)始職位明確化職位明確化薪資(RMB p.m.). . .惠悅職等薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬市場(chǎng)化薪酬市場(chǎng)化獎(jiǎng)金績(jī)效化獎(jiǎng)金績(jī)效化以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作夯實(shí)基礎(chǔ)管理工

26、作以距離直接創(chuàng)造公司的以距離直接創(chuàng)造公司的收入和效益的遠(yuǎn)近決定收入和效益的遠(yuǎn)近決定職級(jí)職級(jí)以級(jí)定薪，拉開(kāi)差距以級(jí)定薪，拉開(kāi)差距薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化薪酬分配合理化薪酬分配合理化控制人工總成本的不合控制人工總成本的不合理上升理上升以績(jī)定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)以績(jī)定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)化績(jī)效管理系統(tǒng)化績(jī)效目標(biāo)明晰化績(jī)效目標(biāo)明晰化績(jī)效指導(dǎo)習(xí)慣化績(jī)效指導(dǎo)習(xí)慣化獎(jiǎng)金績(jī)效化獎(jiǎng)金績(jī)效化溝通長(zhǎng)期化溝通長(zhǎng)期化績(jī)效績(jī)效監(jiān)控監(jiān)控和指和指導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效績(jī)效考核考核績(jī)效績(jī)效結(jié)果結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用績(jī)效績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)設(shè)定設(shè)定28績(jī)效管理體系首先是一個(gè)溝通工具績(jī)效管理體系首先是一個(gè)溝通工具實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程也是幫助溝通和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的

27、過(guò)程：各級(jí)管理層對(duì)企實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程也是幫助溝通和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程：各級(jí)管理層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實(shí)到指標(biāo)的分解和制度的業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實(shí)到指標(biāo)的分解和制度的執(zhí)行過(guò)程中。執(zhí)行過(guò)程中。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計(jì)劃能力發(fā)展計(jì)劃部門(mén)和員工個(gè)人部門(mén)和員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的反饋績(jī)效計(jì)劃的反饋企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)目標(biāo)的落實(shí)29績(jī)效管理體系又是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的工績(jī)效管理體系又是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目

28、標(biāo)的工具具通過(guò)規(guī)范化的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效監(jiān)控與反饋，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法、能力和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)，確保公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用。成為管理者的成為管理者的有效管理手段有效管理手段有效激勵(lì)有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。30績(jī)效管理是管理體系的重要環(huán)節(jié)，需要與其他環(huán)節(jié)績(jī)效管理是管理體系的重要環(huán)節(jié)，需要與其他環(huán)節(jié)配合共同發(fā)揮作用配合共同發(fā)揮作用組織結(jié)

29、構(gòu)和崗位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置制度規(guī)范制度規(guī)范體系體系業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程流程戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)各各項(xiàng)項(xiàng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)層層計(jì)劃層層計(jì)劃?rùn)z查推進(jìn)檢查推進(jìn)績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系培訓(xùn)發(fā)展體系培訓(xùn)發(fā)展體系薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系招聘選拔體系招聘選拔體系31層層分解的績(jī)效指標(biāo)體系可以實(shí)現(xiàn)多重作用層層分解的績(jī)效指標(biāo)體系可以實(shí)現(xiàn)多重作用陜西移動(dòng)陜西移動(dòng)戰(zhàn)略落實(shí)戰(zhàn)略落實(shí)公司公司/部門(mén)部門(mén)指標(biāo)分解指標(biāo)分解強(qiáng)化職責(zé)強(qiáng)化職責(zé)必要指標(biāo)必要指標(biāo)32所以績(jī)效管理將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合，指所以績(jī)效管理將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合，指導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營(yíng)，從而建導(dǎo)員工的

30、努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營(yíng)，從而建立一個(gè)高效執(zhí)行的企業(yè)文化立一個(gè)高效執(zhí)行的企業(yè)文化 對(duì)什么樣的員工對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績(jī)效考核多少，績(jī)效考核指標(biāo)提供了客觀指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)的依據(jù) 幫助員工確定其工作的重心幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專(zhuān)注注是什么，有利于員工專(zhuān)注注意力，致力于對(duì)公司績(jī)效最意力，致力于對(duì)公司績(jī)效最有幫助的工作有幫助的工作 各級(jí)管理者可以利用及各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息，作時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息，作出科學(xué)的決策出科學(xué)的決策 “強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)指向，重視強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)指向，重視執(zhí)行成效執(zhí)行成效”，既是績(jī)，既是績(jī)效管理的要點(diǎn)，也是效管理的要點(diǎn)，也是企業(yè)

31、文化所注重的核企業(yè)文化所注重的核心價(jià)值之一心價(jià)值之一 把公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、崗位的目把公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、崗位的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚(yáng)高效執(zhí)行的弘揚(yáng)高效執(zhí)行的企業(yè)文化企業(yè)文化為激勵(lì)提供客觀為激勵(lì)提供客觀依據(jù)依據(jù)為員工指明工作為員工指明工作努力的方向努力的方向?qū)崟r(shí)監(jiān)控績(jī)效狀實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效狀況并支持決策況并支持決策緊密聯(lián)系崗位、緊密聯(lián)系崗位、部門(mén)與公司的戰(zhàn)部門(mén)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo)績(jī)效管理體系的核心作用績(jī)效管理體系的核心作用33績(jī)效管理理念總結(jié)績(jī)效管理理念總結(jié)u績(jī)效管理是一種系統(tǒng)方法績(jī)效管理是一種系統(tǒng)方法q要求經(jīng)理們要求經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)q幫助幫助經(jīng)理們?cè)?/p>

32、組織中經(jīng)理們?cè)诮M織中溝通戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略q進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司使公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí)q將將員工的行為員工的行為與與公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系相聯(lián)系q幫助管理層與員工幫助管理層與員工對(duì)工作要求達(dá)成共識(shí)對(duì)工作要求達(dá)成共識(shí)，并明確努力的方向，并明確努力的方向q實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體整體績(jī)效水平最優(yōu)績(jī)效水平最優(yōu)34本次陜西移動(dòng)績(jī)效管理辦法的優(yōu)化點(diǎn)本次陜西移動(dòng)績(jī)效管理辦法的優(yōu)化點(diǎn)平衡考核結(jié)果占用大量時(shí)間平衡考核結(jié)果占用大量時(shí)間現(xiàn)有方法現(xiàn)有方法單向下達(dá)指標(biāo)單向下達(dá)指標(biāo)考核為主考核為主以人力資源部為主導(dǎo)以人力資源部為主導(dǎo)績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有分解落實(shí)到崗位績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有分解落實(shí)

33、到崗位單一的季度活動(dòng)單一的季度活動(dòng)績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位各級(jí)經(jīng)理需要通過(guò)指標(biāo)的設(shè)置和評(píng)各級(jí)經(jīng)理需要通過(guò)指標(biāo)的設(shè)置和評(píng)估減少平衡結(jié)果的時(shí)間估減少平衡結(jié)果的時(shí)間雙向溝通指標(biāo)雙向溝通指標(biāo)指導(dǎo)為主指導(dǎo)為主各級(jí)經(jīng)理人主導(dǎo)，經(jīng)理與員工各級(jí)經(jīng)理人主導(dǎo)，經(jīng)理與員工共享責(zé)任、共同參與共享責(zé)任、共同參與持續(xù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)對(duì)話(huà)持續(xù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)對(duì)話(huà)優(yōu)化方法優(yōu)化方法35績(jī)效管理的三個(gè)載體績(jī)效管理的三個(gè)載體績(jī)效管理通過(guò)績(jī)效管理通過(guò)3個(gè)載體實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的導(dǎo)向作用：個(gè)載體實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的導(dǎo)向作用：I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即用來(lái)衡量評(píng)估員工工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作結(jié)果最直接的衡量方式。II.工作目標(biāo)設(shè)

34、定工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績(jī)效計(jì)劃時(shí)共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。III.績(jī)效提升和能力發(fā)展計(jì)劃績(jī)效提升和能力發(fā)展計(jì)劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過(guò)程中所必須的能力發(fā)展需要或績(jī)效水平繼續(xù)提升的計(jì)劃，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評(píng)估能力發(fā)展落實(shí)情況。關(guān)鍵關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定績(jī)效提升和能力績(jī)效提升和能力發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃36目錄目錄q績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理

35、體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念q績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系優(yōu)化方案q績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)q營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議q實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議37績(jī)效管理體系優(yōu)化的方法論績(jī)效管理體系優(yōu)化的方法論優(yōu)化績(jī)效管理體系是基于華信惠悅公司針對(duì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的方法論進(jìn)行的。優(yōu)化績(jī)效管理體系是基于華信惠悅公司針對(duì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的方法論進(jìn)行的?？?jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)與指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效考核與評(píng)估與評(píng)估績(jī)效績(jī)效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用績(jī)效

36、指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定設(shè)定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃部門(mén)目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃38目錄目錄q績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念q績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用q績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)q營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議q實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議39目錄目錄q績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷

37、報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念q績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用q績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)q營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議q績(jī)效管理的實(shí)施誤區(qū)和建議績(jī)效管理的實(shí)施誤區(qū)和建議40績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的流程圖績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的流程圖總經(jīng)理和總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)考核人考核人人力資源部人力資源部討論確定戰(zhàn)略舉措共同確定各部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，并填寫(xiě)部門(mén)經(jīng)理

38、的“員工績(jī)效考核評(píng)分表”與被考核人一對(duì)一溝通績(jī)效指標(biāo)根據(jù)部門(mén)指標(biāo)，逐級(jí)設(shè)置下屬崗位的績(jī)效指標(biāo)，填寫(xiě)“員工績(jī)效考核評(píng)分表”注注:1. 本流程中提到的設(shè)定績(jī)效指標(biāo)都包括了KPI和GS的設(shè)定、目標(biāo)值以及各指標(biāo)之間的權(quán)重分配；2. 部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)等同于部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效指標(biāo)；將表格交人力資源部備查開(kāi)始結(jié)束公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)經(jīng)理的“員工績(jī)效考核評(píng)分表”員工的“員工績(jī)效考核評(píng)分表”41集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略舉措自上而下集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略舉措自上而下分解為部門(mén)和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而工作目標(biāo)由分解為部門(mén)和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而工作目標(biāo)由部門(mén)和崗位的重要工作內(nèi)容形成部門(mén)和崗位

39、的重要工作內(nèi)容形成績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要思路是績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要思路是將將集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)結(jié)合結(jié)合省公司自身的戰(zhàn)略舉省公司自身的戰(zhàn)略舉措措以自上而下的原則分解成為各個(gè)部門(mén)和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；而以自上而下的原則分解成為各個(gè)部門(mén)和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；而部門(mén)部門(mén)的的重要工重要工作和崗位作和崗位的的重要工作構(gòu)成重要工作構(gòu)成部門(mén)和崗位的工作目標(biāo)。部門(mén)和崗位的工作目標(biāo)。崗位崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位績(jī)效考核評(píng)分表崗位績(jī)效考核評(píng)分表集團(tuán)公司集團(tuán)公司指標(biāo)分解指標(biāo)分解省公司省公司戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措部門(mén)重要工部門(mén)重要工作作/職責(zé)職責(zé)確定確定部門(mén)工作目標(biāo)

40、部門(mén)工作目標(biāo)崗位工作目標(biāo)崗位工作目標(biāo)分解分解崗位重要工崗位重要工作作/職責(zé)職責(zé)42績(jī)效指標(biāo)的制定需要公司全員參與，員工與上級(jí)經(jīng)績(jī)效指標(biāo)的制定需要公司全員參與，員工與上級(jí)經(jīng)理是指標(biāo)制定的主體理是指標(biāo)制定的主體組織者組織者考核者考核者被考核被考核者者征詢(xún)、技術(shù)指導(dǎo)征詢(xún)、技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果提交結(jié)果設(shè)立計(jì)劃設(shè)立計(jì)劃溝通反饋溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督者監(jiān)督監(jiān)督反饋反饋反饋反饋征詢(xún)征詢(xún)反饋反饋征詢(xún)征詢(xún)u在實(shí)施員工績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中，參與的相關(guān)方包括：在實(shí)施員工績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中，參與的相關(guān)方包括：組織者：人力資源部組織者：人力資源部考核者：各部門(mén)考核者：各部門(mén)/ /中心的各級(jí)管理人員，并且是直接上級(jí)

41、中心的各級(jí)管理人員，并且是直接上級(jí)被考核者：各部門(mén)被考核者：各部門(mén)/ /中心的員工，并且是直接下級(jí)中心的員工，并且是直接下級(jí)監(jiān)督者：考核者的直接上級(jí)監(jiān)督者：考核者的直接上級(jí)43上下級(jí)都必須對(duì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)上下級(jí)都必須對(duì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)上級(jí)經(jīng)理上級(jí)經(jīng)理u分解KPI，設(shè)定工作目標(biāo)u安排并協(xié)調(diào)績(jī)效計(jì)劃溝通會(huì)議u記錄績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)內(nèi)容，并保存績(jī)效文件u保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動(dòng)性u(píng)溝通公司的總體目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向u明確員工的職責(zé)與目標(biāo) u與員工共同探討，達(dá)成一致員工員工u在溝通會(huì)議開(kāi)始之前，上級(jí)經(jīng)理設(shè)置給自己的指標(biāo)進(jìn)行充分考慮u積極參與績(jī)效溝通（不參與績(jī)效指標(biāo)的制定不參與

42、績(jī)效指標(biāo)的制定）u審視績(jī)效指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，并與經(jīng)理積極交流，提出建設(shè)性意見(jiàn)u總結(jié)自己對(duì)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)44績(jī)效指標(biāo)值的設(shè)定方式績(jī)效指標(biāo)值的設(shè)定方式關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)考核被考核人工作是否達(dá)到公司期望的參照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)考核被考核人工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？?jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵。標(biāo)準(zhǔn)，是確?？?jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵。KPI設(shè)置目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和爭(zhēng)創(chuàng)值。但是，不是每個(gè)KPI都需要設(shè)置爭(zhēng)創(chuàng)值。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)線(xiàn)性扣分1. 2. 3. 4. 5. 60分100分線(xiàn)性加分120分挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值爭(zhēng)創(chuàng)值爭(zhēng)創(chuàng)值目標(biāo)值目標(biāo)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)線(xiàn)性扣分1. 2. 3.

43、 80分100分挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值目標(biāo)值目標(biāo)值集團(tuán)下達(dá)集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)的指標(biāo)陜西移動(dòng)各部門(mén)陜西移動(dòng)各部門(mén)/中心中心/崗位的指標(biāo)崗位的指標(biāo)45在對(duì)部門(mén)和崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行打分時(shí)改用五檔固定值評(píng)分的方法進(jìn)行評(píng)估，具在對(duì)部門(mén)和崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行打分時(shí)改用五檔固定值評(píng)分的方法進(jìn)行評(píng)估，具體檔位數(shù)值及其含義如下：體檔位數(shù)值及其含義如下：GS得分強(qiáng)制固定為得分強(qiáng)制固定為60分、分、80分、分、100分、分、120分和分和140分分5檔，不同檔位之間不存在中間分檔，不同檔位之間不存在中間分?jǐn)?shù)（如數(shù)（如70分，分，95分等）分等）工作目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)采用五檔固定值的方法采用五檔固定值的方法GS 得分得

44、分具體含義具體含義60遠(yuǎn)低于工作目標(biāo)的期望，影響部門(mén)或他人績(jī)效80未完成或部分未完成工作目標(biāo)100完成工作目標(biāo)，達(dá)到主管領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期或要求120工作目標(biāo)完成情況高于期望140工作目標(biāo)完成情況高于期望，且對(duì)部門(mén)或他人的績(jī)效也產(chǎn)生支持幫助作用46關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的比重設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的比重設(shè)置1. KPI與工作目標(biāo)各自所占的比重：與工作目標(biāo)各自所占的比重：q 市場(chǎng)部、網(wǎng)絡(luò)部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位的市場(chǎng)部、網(wǎng)絡(luò)部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位的KPI比重占比重占70；GS占占30（直（直屬單位內(nèi)部三級(jí)經(jīng)理的屬單位內(nèi)部三級(jí)經(jīng)理的KPI占占60%，GS占占40%；基層員工；基層

45、員工KPI占占50%；GS占占50%）q 其他各個(gè)部門(mén)的其他各個(gè)部門(mén)的KPI比重占比重占40%；工作目標(biāo)占；工作目標(biāo)占60%（承擔(dān)內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)）（承擔(dān)內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)）2. 各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則：各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則：q 每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5，以，以5遞增，最高不超過(guò)遞增，最高不超過(guò)30的權(quán)重；的權(quán)重；q 一些典型的通用指標(biāo)，如一些典型的通用指標(biāo)，如“部門(mén)費(fèi)用控制率、部門(mén)員工平均培訓(xùn)時(shí)間部門(mén)費(fèi)用控制率、部門(mén)員工平均培訓(xùn)時(shí)間”等，在各部門(mén)所等，在各部門(mén)所占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性；占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性；q 崗位崗位KPI與與GS

46、的數(shù)量各不超過(guò)的數(shù)量各不超過(guò)5個(gè)；個(gè)；績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)得分得分權(quán)重權(quán)重關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI 1xx %l70（市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計(jì)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位）l40（其他部門(mén)）KPI 2xx % KPI 3xx %工作目標(biāo)GS 1xx %l30（市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計(jì)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位）l60（其他部門(mén)）GS 2xx %GS 3xx %總計(jì)100%47共保指標(biāo)的處理原則共保指標(biāo)的處理原則1. 由對(duì)共保指標(biāo)承擔(dān)主要職責(zé)的部門(mén)單獨(dú)承擔(dān)該指標(biāo)。由對(duì)共保指標(biāo)承擔(dān)主要職責(zé)的部門(mén)單獨(dú)承擔(dān)該指標(biāo)。2. 由上述主要責(zé)任部門(mén)根據(jù)完成指標(biāo)所需要的配合工作，對(duì)相關(guān)配合部門(mén)設(shè)計(jì)衡由上述主要責(zé)任部門(mén)根據(jù)完成指標(biāo)所需要的配合

47、工作，對(duì)相關(guān)配合部門(mén)設(shè)計(jì)衡量其配合程度的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)必須不同于共保指標(biāo)，其權(quán)重建議為量其配合程度的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)必須不同于共保指標(biāo)，其權(quán)重建議為5%。指標(biāo)：壞帳率指標(biāo)：壞帳率比重：比重：30指標(biāo)：當(dāng)月話(huà)費(fèi)回收率指標(biāo)：當(dāng)月話(huà)費(fèi)回收率比重：比重：5指標(biāo)：指標(biāo)：欠費(fèi)自動(dòng)停機(jī)準(zhǔn)確率欠費(fèi)自動(dòng)停機(jī)準(zhǔn)確率比重：比重：5現(xiàn)在現(xiàn)在未來(lái)未來(lái)48以相加的形式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)個(gè)人績(jī)效的影響以相加的形式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)個(gè)人績(jī)效的影響q公司績(jī)效得分和部門(mén)績(jī)效得分在員工個(gè)人績(jī)效總計(jì)得分中占有一定的比例，最終的績(jī)效得分需要對(duì)不同得分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。q對(duì)于一部分無(wú)法分解到崗位的部門(mén)指標(biāo)需要由部門(mén)經(jīng)理和直屬單位主任作為部門(mén)管理者承擔(dān)

48、，部門(mén)內(nèi)員工則通過(guò)上述方式對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效起到支撐作用。q對(duì)于由于分工原因?qū)е虏块T(mén)績(jī)效指標(biāo)無(wú)法分解到崗位的情況，建議在以后的職責(zé)調(diào)整中解決。q對(duì)于直屬單位下設(shè)科室，不同科室之間的職責(zé)相對(duì)獨(dú)立，建議對(duì)于直屬單位的員工可以按省公司績(jī)效得分：中心績(jī)效得分：科室績(jī)效得分：個(gè)人績(jī)效得分10%:15%:15%:60%的比例，計(jì)算個(gè)人績(jī)效總得分崗位崗位公司績(jī)效公司績(jī)效得分得分部門(mén)績(jī)效部門(mén)績(jī)效得分得分個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效得分得分個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效總計(jì)得分總計(jì)得分部門(mén)經(jīng)理和直屬單位主任50%50%-100%部門(mén)其他員工20%20%60%100%即：即：q部門(mén)經(jīng)理和直屬單位主任個(gè)人績(jī)效總分省公司績(jī)效得分部門(mén)經(jīng)理和直屬單位主任

49、個(gè)人績(jī)效總分省公司績(jī)效得分50%+部門(mén)績(jī)效得分部門(mén)績(jī)效得分50%q其他部門(mén)員工個(gè)人績(jī)效總分所屬部門(mén)經(jīng)理個(gè)人績(jī)效總分其他部門(mén)員工個(gè)人績(jī)效總分所屬部門(mén)經(jīng)理個(gè)人績(jī)效總分40%+個(gè)人績(jī)效得分個(gè)人績(jī)效得分60%49二三級(jí)經(jīng)理根據(jù)上述原則，參考顧問(wèn)提供的崗位績(jī)二三級(jí)經(jīng)理根據(jù)上述原則，參考顧問(wèn)提供的崗位績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，優(yōu)化了現(xiàn)有的指標(biāo)體系，將績(jī)效指標(biāo)分效指標(biāo)庫(kù)，優(yōu)化了現(xiàn)有的指標(biāo)體系，將績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到了崗位解落實(shí)到了崗位績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置設(shè)置原則原則部門(mén)部門(mén)/中心中心/科室科室工作規(guī)劃工作規(guī)劃崗位績(jī)效指標(biāo)庫(kù)崗位績(jī)效指標(biāo)庫(kù)員工績(jī)效考核評(píng)分表已完成：已完成：q數(shù)據(jù)部、計(jì)費(fèi)中心、人力資源部、審計(jì)、黨群、網(wǎng)維中心傳

50、輸室、網(wǎng)優(yōu)中心各科室、物資供應(yīng)中心的77個(gè)崗位待完成：待完成：q各個(gè)部門(mén)經(jīng)理/中心主任的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置q各個(gè)部門(mén)/中心/科室內(nèi)部的其他崗位的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置（其中有186個(gè)崗位基本完成）多輪溝通多輪溝通。二三級(jí)經(jīng)理二三級(jí)經(jīng)理溝通（近溝通（近3030人次）人次）二三二三級(jí)經(jīng)級(jí)經(jīng)理優(yōu)理優(yōu)化指化指標(biāo)標(biāo)對(duì)二三對(duì)二三級(jí)經(jīng)理級(jí)經(jīng)理逐個(gè)輔逐個(gè)輔導(dǎo)導(dǎo)二三級(jí)經(jīng)二三級(jí)經(jīng)理優(yōu)化指理優(yōu)化指標(biāo)標(biāo)對(duì)二對(duì)二三級(jí)三級(jí)經(jīng)理經(jīng)理逐個(gè)逐個(gè)輔導(dǎo)輔導(dǎo)50績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位舉例數(shù)據(jù)部崗位績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位舉例數(shù)據(jù)部崗位數(shù)據(jù)部經(jīng)理數(shù)據(jù)部經(jīng)理數(shù)據(jù)部經(jīng)理數(shù)據(jù)部經(jīng)理移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)營(yíng)分析經(jīng)營(yíng)分析營(yíng)銷(xiāo)策劃及宣傳營(yíng)銷(xiāo)策劃

51、及宣傳數(shù)據(jù)部副經(jīng)理數(shù)據(jù)部副經(jīng)理 GPRS、3G業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)部副經(jīng)理數(shù)據(jù)部副經(jīng)理移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理主任工程師主任工程師 CMNET業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理增值業(yè)務(wù)管理增值業(yè)務(wù)管理新業(yè)務(wù)收入比重新業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)使用新業(yè)務(wù)的客戶(hù)滿(mǎn)意度新業(yè)務(wù)收入占比短信收入完成率WAP收入完成率集團(tuán)客戶(hù)信息化完成情況新業(yè)務(wù)投訴率短信業(yè)務(wù)收入點(diǎn)對(duì)點(diǎn)MO流量彩信用戶(hù)數(shù)夢(mèng)網(wǎng)收入夢(mèng)網(wǎng)SP投訴次數(shù)集團(tuán)客戶(hù)業(yè)務(wù)管理集團(tuán)客戶(hù)業(yè)務(wù)管理集團(tuán)客戶(hù)業(yè)務(wù)管理集團(tuán)客戶(hù)業(yè)務(wù)管理彩鈴業(yè)務(wù)收入彩鈴用戶(hù)數(shù)大客戶(hù)滿(mǎn)意度集團(tuán)客戶(hù)行業(yè)信息化解決方案收入占收入比重行業(yè)客戶(hù)信息化解決方案?jìng)€(gè)數(shù)占集團(tuán)客戶(hù)數(shù)量比重51績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位舉例網(wǎng)

52、維中心崗位績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位舉例網(wǎng)維中心崗位網(wǎng)維中心主任網(wǎng)維中心主任傳輸室副主任傳輸室副主任傳輸設(shè)備維護(hù)傳輸設(shè)備維護(hù)本地網(wǎng)電路工程師本地網(wǎng)電路工程師傳輸室主任傳輸室主任 維護(hù)班班長(zhǎng)維護(hù)班班長(zhǎng)基站故障處理及時(shí)率所轄基站故障處理及時(shí)率（傳輸）所轄基站電路可用率（傳輸）基站電路可用率（傳輸）基站電路可用率基站故障回單及時(shí)、準(zhǔn)確率中繼電路可用率每萬(wàn)用戶(hù)投訴率(傳輸)基站故障處理及時(shí)率（傳輸）基站故障回單及時(shí)、準(zhǔn)確率中繼電路可用率基站電路可用率（傳輸）基站故障處理及時(shí)率（傳輸）基站故障維護(hù)班給監(jiān)控班回單的及時(shí)、準(zhǔn)確率中繼電路可用率維護(hù)班班長(zhǎng)維護(hù)班班長(zhǎng)傳輸室副主任傳輸室副主任所轄基站故障維護(hù)班給監(jiān)控班

53、回單的及時(shí)、準(zhǔn)確率所轄中繼電路未及時(shí)處理的次數(shù)所轄中繼電路可用率所轄本地網(wǎng)系統(tǒng)重大障礙次數(shù)每萬(wàn)用戶(hù)投訴率(傳輸)傳輸室主任傳輸室主任傳輸設(shè)備維護(hù)傳輸設(shè)備維護(hù)本地網(wǎng)電路工程師本地網(wǎng)電路工程師動(dòng)力室主任動(dòng)力室主任 工程室主任工程室主任 設(shè)維室主任設(shè)維室主任 主任工程師主任工程師副主任副主任每萬(wàn)用戶(hù)投訴率(傳輸)每萬(wàn)用戶(hù)投訴率(傳輸)52績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位舉例分公司營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位舉例分公司營(yíng)銷(xiāo)人員分部分部/郊縣經(jīng)理郊縣經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理客戶(hù)經(jīng)理客戶(hù)經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)運(yùn)營(yíng)收入運(yùn)營(yíng)收入收入費(fèi)用率收入費(fèi)用率收入市場(chǎng)份額收入市場(chǎng)份額新業(yè)務(wù)指標(biāo)新業(yè)務(wù)指標(biāo)凈增用戶(hù)數(shù)凈增用戶(hù)數(shù)通話(huà)

54、用戶(hù)凈增份額通話(huà)用戶(hù)凈增份額中高端客戶(hù)保有率中高端客戶(hù)保有率客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)凈增用戶(hù)數(shù)凈增用戶(hù)數(shù)通話(huà)市場(chǎng)占有率通話(huà)市場(chǎng)占有率凈增通話(huà)用戶(hù)市場(chǎng)份額凈增通話(huà)用戶(hù)市場(chǎng)份額新業(yè)務(wù)指標(biāo)新業(yè)務(wù)指標(biāo)客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 發(fā)展用戶(hù)數(shù)發(fā)展用戶(hù)數(shù) 離網(wǎng)數(shù)離網(wǎng)數(shù) 客戶(hù)爭(zhēng)取工作客戶(hù)爭(zhēng)取工作 新業(yè)務(wù)指標(biāo)新業(yè)務(wù)指標(biāo) 客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)運(yùn)營(yíng)收入運(yùn)營(yíng)收入凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)收入市場(chǎng)份額收入市場(chǎng)份額新業(yè)務(wù)指標(biāo)新業(yè)務(wù)指標(biāo)凈增客戶(hù)凈增客戶(hù)通話(huà)用戶(hù)凈增份額通話(huà)用戶(hù)凈增份額ARPU收入忙時(shí)比收入忙時(shí)比一分鐘價(jià)值一分鐘價(jià)值客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量客

55、戶(hù)服務(wù)質(zhì)量說(shuō)明：說(shuō)明： 以下以下KPI建立在現(xiàn)有對(duì)分公司的指標(biāo)基礎(chǔ)之上建立在現(xiàn)有對(duì)分公司的指標(biāo)基礎(chǔ)之上 原分部經(jīng)理不再承擔(dān)原分部經(jīng)理不再承擔(dān)“話(huà)費(fèi)回收率話(huà)費(fèi)回收率”指標(biāo)，由于話(huà)費(fèi)回收由清欠公司負(fù)責(zé)，分部只需要確?？蛻?hù)資料的真實(shí)準(zhǔn)確指標(biāo)，由于話(huà)費(fèi)回收由清欠公司負(fù)責(zé)，分部只需要確?？蛻?hù)資料的真實(shí)準(zhǔn)確和預(yù)存工作，屬于正常的工作職責(zé)，可以酌情設(shè)置相應(yīng)的工作目標(biāo)，并在各級(jí)經(jīng)理養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣后取消考和預(yù)存工作，屬于正常的工作職責(zé)，可以酌情設(shè)置相應(yīng)的工作目標(biāo)，并在各級(jí)經(jīng)理養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣后取消考核核 原分部經(jīng)理承擔(dān)的原分部經(jīng)理承擔(dān)的“離網(wǎng)率離網(wǎng)率”與與“凈增用戶(hù)數(shù)凈增用戶(hù)數(shù)”合并為合并為“凈增用戶(hù)數(shù)凈

56、增用戶(hù)數(shù)” 原分部經(jīng)理不再承擔(dān)原分部經(jīng)理不再承擔(dān)“ARPU”指標(biāo)，由于對(duì)資費(fèi)政策的決定權(quán)不在分部；如果某些郊縣有決定權(quán)，則需要承擔(dān)該指標(biāo)，由于對(duì)資費(fèi)政策的決定權(quán)不在分部；如果某些郊縣有決定權(quán)，則需要承擔(dān)該郊縣的郊縣的ARPU指標(biāo)指標(biāo) 片區(qū)經(jīng)理和客戶(hù)經(jīng)理不再承擔(dān)片區(qū)經(jīng)理和客戶(hù)經(jīng)理不再承擔(dān)“客戶(hù)經(jīng)理知曉率客戶(hù)經(jīng)理知曉率”指標(biāo)指標(biāo) 片區(qū)經(jīng)理不再承擔(dān)片區(qū)經(jīng)理不再承擔(dān)“大客戶(hù)系統(tǒng)登陸情況大客戶(hù)系統(tǒng)登陸情況”、“營(yíng)業(yè)廳現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)營(yíng)業(yè)廳現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)”、“用戶(hù)關(guān)懷工作用戶(hù)關(guān)懷工作”指標(biāo)指標(biāo) 新業(yè)務(wù)指標(biāo)，和客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)需要根據(jù)不同考核周期的工作重點(diǎn)進(jìn)一步明確考核的具體事項(xiàng)新業(yè)務(wù)指標(biāo)，和客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)需要根據(jù)不同

57、考核周期的工作重點(diǎn)進(jìn)一步明確考核的具體事項(xiàng)53目錄目錄q績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念q績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用q績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)q營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)措施建議q實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議54績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)的流程圖績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)的流程圖考核人考核人總經(jīng)理和總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)

58、分管領(lǐng)導(dǎo)與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談、監(jiān)控和指導(dǎo)收集數(shù)據(jù)填寫(xiě)績(jī)效監(jiān)控表初步分析績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況與原因，并制定改進(jìn)方案，填寫(xiě)績(jī)效監(jiān)控表或績(jī)效指導(dǎo)記錄表向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)審批績(jī)效改進(jìn)方案是否需要修訂績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)值？總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)修改績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)值并備案否否是是開(kāi)始結(jié)束績(jī)效監(jiān)控記錄表實(shí)際值與目標(biāo)值差異較大？否否是是55績(jī)效監(jiān)控工具績(jī)效監(jiān)控記錄表績(jī)效監(jiān)控工具績(jī)效監(jiān)控記錄表績(jī)效監(jiān)控需要使用簡(jiǎn)便的表格作為記錄工具，記錄每個(gè)階段各個(gè)部門(mén)績(jī)效監(jiān)控需要使用簡(jiǎn)便的表格作為記錄工具，記錄每個(gè)階段各個(gè)部門(mén)/直屬單位直屬單位/崗位績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況，同時(shí)為考核期末的績(jī)效評(píng)估采集依據(jù)。崗位績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況

59、，同時(shí)為考核期末的績(jī)效評(píng)估采集依據(jù)。警示燈可以比較形象地表示該績(jī)效指標(biāo)在這個(gè)階段的達(dá)成狀況，如果該績(jī)效指標(biāo)達(dá)成或超過(guò)期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易改進(jìn)，則為黃燈；如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容易快速改進(jìn)，則為紅燈，需要最多的關(guān)注。對(duì)出現(xiàn)黃燈和紅燈的績(jī)效指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時(shí)制定改善舉措；在整體季度績(jī)效指標(biāo)的表現(xiàn)以及對(duì)警示指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上可以制訂季度的績(jī)效監(jiān)控報(bào)告。績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)階段階段目標(biāo)值目標(biāo)值階段階段實(shí)際值實(shí)際值偏差偏差比例比例警示燈警示燈原因分析原因分析改進(jìn)方案改進(jìn)方案綠燈綠燈黃燈黃燈紅燈紅燈績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控記錄表記錄表5

60、6績(jī)效指導(dǎo)記錄工具績(jī)效指導(dǎo)記錄表績(jī)效指導(dǎo)記錄工具績(jī)效指導(dǎo)記錄表v每次績(jī)效指導(dǎo)需要有明確的議題；v需要記錄績(jī)效指導(dǎo)發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如被指導(dǎo)人存在的困惑、關(guān)鍵要提高的工作事項(xiàng)等；v記錄指導(dǎo)中的要點(diǎn)：如被指導(dǎo)人的想法以及指導(dǎo)人提供的反饋意見(jiàn)；v記錄雙方達(dá)成的行動(dòng)計(jì)劃以及所需的資源要求；v該季度績(jī)效指導(dǎo)的累積可以成為員工績(jī)效考核時(shí)的重要參考之一。管理人員應(yīng)清楚地意識(shí)到他本人的績(jī)效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊(duì)績(jī)效上的，因管理人員應(yīng)清楚地意識(shí)到他本人的績(jī)效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊(duì)績(jī)效上的，因此應(yīng)主動(dòng)及時(shí)地提供績(jī)效指導(dǎo)。同時(shí)，績(jī)效指導(dǎo)記錄工具也有助于推動(dòng)管理人員此應(yīng)主動(dòng)及時(shí)地提供績(jī)效指導(dǎo)。同時(shí)，績(jī)效指導(dǎo)記