案例分析題1人力資源規(guī)劃

1、案例分析題第一章人力資源規(guī)劃1.某民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)由僅幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000 多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識(shí)到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場(chǎng)前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國(guó)有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一

2、批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人員，與公司新委派來的12 名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會(huì)、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來幫助他們解決這些問題。請(qǐng)回答以下問題：(1) 與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?(2) 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，使人力資源管理納入正確軌道?(3) 上級(jí)要求人力資源部設(shè)

3、計(jì)一個(gè)培訓(xùn)方案，幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強(qiáng)溝通與合作。您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中？應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部的培訓(xùn)師？為什么？答： (1)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：1)權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心；2)各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的限制， 能自主處理各種日常工作， 有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；3)各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；4

4、)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。(2)從案例中可以看出，該企業(yè)目前存在的主要人力資源管理問題為：a.人力資源管理的基礎(chǔ)性工作沒有做b.企業(yè)目前的人員結(jié)構(gòu)不合理c.企業(yè)的冗員較多，需要進(jìn)行必要的裁員d.管理人員之間由于企業(yè)文化的碰撞存在一定的管理沖突由此企業(yè)目前應(yīng)該采取的措施有：a.高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度來考慮目前企業(yè)存在的人力資源管理問題，在人員的

5、任用和管理方面應(yīng)該出臺(tái)相關(guān)政策和措施。b.人力資源管理部門應(yīng)該行使專業(yè)化的職能c.企業(yè)應(yīng)該首先從崗位分析開始做起，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整來明確崗位的職責(zé)，并定員、定額。d.對(duì)目前企業(yè)的人力資源配置狀況進(jìn)行分析，找出結(jié)構(gòu)不合理的原因，并對(duì)癥下藥。e.從多種渠道分流的角度來考慮冗員的安排問題f.對(duì)管理人員進(jìn)行“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”等相關(guān)的培訓(xùn)g.給管理人員多提供交流的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)彼此的信任感。h.逐漸建立企業(yè)的績(jī)效和薪酬管理體系，讓員工知道自己努力的方向。(3)因?yàn)榕嘤?xùn)的目的是為了加強(qiáng)溝通和合作，而且是管理人員培訓(xùn)，所以針對(duì)于管理者的參與式和心里訓(xùn)練法方式會(huì)比較合適，比如：案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、敏感性訓(xùn)練法

6、、管理者訓(xùn)練法、角色扮演法、行為模仿法、拓展訓(xùn)練法等。這種類型的培訓(xùn)應(yīng)該選擇外部的培訓(xùn)教師，因?yàn)槟壳捌髽I(yè)存在的是不同文化的碰撞，外部師資可以體現(xiàn)以下的優(yōu)點(diǎn)：a.選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；b.可帶來許多全新的理念；c.對(duì)培訓(xùn)對(duì)象具有較大的吸引力；d.可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)各方面的重視；e.容易釀造氣氛，從而促進(jìn)培訓(xùn)效果。2.某汽車集團(tuán)是一個(gè)有 20 年歷史的大型國(guó)有企業(yè)主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部，另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外， 還有配套生產(chǎn)廠，

7、 如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、 車身廠和變速器廠。 各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。請(qǐng)問：該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。(10(10分 )分 )【評(píng)析】此題考的是“組織結(jié)構(gòu)”這個(gè)知識(shí)點(diǎn)，應(yīng)該說是這次2010 年 5 月份的管理師綜合分析題中的一道最難的題目，考生的整體得分較差，20 分的題目，如果嚴(yán)格按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)卷，

8、基本上都是8 分以下的。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理師新教程第4 頁講了新型組織結(jié)構(gòu)模式，很多學(xué)員朋友們腦海中的概念可能就是“多維立體”、“模擬分權(quán)”這兩種組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樾陆滩臎]有講傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，只是說了“新型組織結(jié)構(gòu)模式”，而一些曾經(jīng)看過老教材的學(xué)員朋友，可能腦海中有什么“直線職能制”、“矩陣制”、“事業(yè)部制”等組織結(jié)構(gòu)的模式。在閱卷中，筆者發(fā)現(xiàn)，看過舊教材的學(xué)員朋友，基本上是用舊教材的組織結(jié)構(gòu)模式答題，而看過新教材的學(xué)員朋友，基本上是用新教材的組織結(jié)構(gòu)模式來答題。沒有把舊教材和新教材結(jié)合起來答題，即使結(jié)合起來，也是混淆了各個(gè)組織結(jié)構(gòu)模式的概念，答非所問?？催^舊教材的學(xué)員朋友，對(duì)于第

9、一小問“該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式”，基本上還可以答出事業(yè)部制，并畫出組織結(jié)構(gòu)圖和說明理由，而看過新教材的朋友，就把什么多維立體和模擬分權(quán)都答上去了，也沒仔細(xì)看題目中的信息?？催^新教材的學(xué)員朋友，對(duì)于第一小問和第二小問的組織結(jié)構(gòu)模式選擇，分別答的是多維立體和模擬分權(quán)或者模擬分權(quán)和多維立體。此題答的較差，筆者以為，主要還是學(xué)員朋友們?cè)诳磿臅r(shí)候，沒有把傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和新型組織結(jié)構(gòu)模式結(jié)合起來看，充分理解各種組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)以及題目中透露出來的信息點(diǎn)?！镜梅謽?biāo)準(zhǔn)】(I) 該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。(2 分 )集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算。分別構(gòu)成各個(gè)

10、獨(dú)立的利潤(rùn)中心。因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 (2 分 ) 組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次清晰，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2 分，共6 分，畫到分廠級(jí)即可。(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。(2 分)發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部，賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)擁有自己的職能機(jī)構(gòu)使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。 (2 分 ) 組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次清晰

11、，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2 分，共6 分。3.李克林取得工商碩士學(xué)位，畢業(yè)后才 3 天，來到東方保險(xiǎn)公司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需要什么很高的精度和專業(yè)知識(shí)，鑒于這種工作的重復(fù)性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機(jī)械的文字工作。李克林被雇來作一名管理實(shí)習(xí)生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅管一個(gè) 8 人小組。6 周后，他就被派去主重組將大規(guī)模使用電腦， 旨在使工作流程流水化， 合并后使文字工作升級(jí)， 這將大大有利于原來的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。管理當(dāng)局意識(shí)到，若想沒有大規(guī)模的人員辭職就順利實(shí)現(xiàn)重組，必須要有一種靈活的管理

12、風(fēng)格，所以他們就放手讓主管們按他們認(rèn)為合適的方式運(yùn)作各自單位。李克林充分利用了行動(dòng)自由，在他們單位內(nèi)實(shí)行群體會(huì)議和舉辦培訓(xùn)課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經(jīng)過每天時(shí)間工作，和他人一起去做冗長(zhǎng)的任務(wù)，再加上他靈活的管理風(fēng)格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯(cuò)誤和降低時(shí)間浪費(fèi)， 形勢(shì)迅速好轉(zhuǎn)， 他引起了高層人士的注意， 盡管有人認(rèn)為他太過散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了“超級(jí)明星”的美譽(yù)，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風(fēng)格之所以被容忍，是因?yàn)槌煽?jī)突出。東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘用一分部高級(jí)副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一切事務(wù)。張成嚴(yán)厲正直，在他手下做事，人們得

13、按他的方式行事并把工作做好。原來那種輕松自在的氛圍已不復(fù)存在，實(shí)行是一種嚴(yán)格的以任務(wù)為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績(jī)急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說“MBO”即“壓迫式管理”。問題： 假設(shè)你受東方公司董事會(huì)之托，面對(duì)公司的低士氣，低績(jī)效進(jìn)行管理診斷，要求重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，請(qǐng)寫出設(shè)計(jì)流程。參考答案：1根據(jù)董事會(huì)確定的公司發(fā)展策略，確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和指導(dǎo)原則。2組織職能的分析和設(shè)計(jì)，建立公司組織框架和組織職能要求。3橫向溝通方案設(shè)計(jì)。4組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)，包括層次，管理幅度，管理職能。5組織運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。6信息反饋與結(jié)構(gòu)的修正。4.某國(guó)有信息技術(shù)

14、企業(yè)在IT 創(chuàng)業(yè)高速發(fā)展的2000 年前后提出了在3 5 年時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一，快速做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略構(gòu)想，因此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999 年的 2500 人急速擴(kuò)大為2002 年的 4500 人。但是隨著全球 IT 泡沫破滅， 市場(chǎng)空間縮小， 產(chǎn)業(yè)規(guī)模受限制， 人員富余嚴(yán)重， 一方面一線生產(chǎn)人員和營(yíng)銷人員冗員嚴(yán)重，另一方面職業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理人才和高級(jí)技工嚴(yán)重不足。盡管03 年 IT 產(chǎn)業(yè)復(fù)蘇，前景看好，但如何做好企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源部感到比較困惑。問題：（ 1）解決人員富余的主要途徑有哪些？（ 2）簡(jiǎn)要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。（ 3）該企業(yè)在解決人力資源總量過剩的同

15、時(shí)應(yīng)如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整工作？答（ 1）解決人員富余的主要途徑（每項(xiàng) 2 分，最高10 分） 永久性辭退某些員工。（2 分） 鼓勵(lì)提前退休。（2 分） 讓一部分員工接受培訓(xùn)。（2 分） 鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)。（2 分） 減少員工的工作時(shí)間并降低工資水平。（2 分） 由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量計(jì)發(fā)工資等。（2 分）（ 2）制定人力資源規(guī)劃的主要步驟：（每項(xiàng) 2 分，最高10 分） 確認(rèn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確其對(duì)人力資源規(guī)劃的要求。（2 分） 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要求，進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)。（2 分） 進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)， 包括兩個(gè)方面內(nèi)

16、容： 一是內(nèi)部供給預(yù)測(cè)， 二是外部人力資源供給預(yù)測(cè)。 （ 2 分） 對(duì)人力資源供給和需求進(jìn)行綜合平衡，并編制人力資源規(guī)劃。（2 分） 執(zhí)行人力資源規(guī)劃并實(shí)施監(jiān)控。（2 分）（ 3）如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整：（每項(xiàng) 2 分，最高10 分） 做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道。（2 分） 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好核心人力資源規(guī)劃，及時(shí)調(diào)整人力資源管理的重心。（2 分） 調(diào)整薪酬激勵(lì)機(jī)制，將員工的個(gè)人發(fā)展方向引向與企業(yè)的發(fā)展方向一致的軌道。（2 分） 強(qiáng)化培訓(xùn)，打造適合企業(yè)發(fā)展需要的員工隊(duì)伍。（2 分） 建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，優(yōu)化內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制。（2 分） 適當(dāng)引進(jìn)企業(yè)急需的核心人才，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)

17、部人員結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（2 分）5.請(qǐng)列出一個(gè)具體的案例：按照人員規(guī)劃的程序與方法自行編制一份企業(yè)年度人力資源計(jì)劃書。答：2009 要結(jié)束，為了做好立鵬公司2010 年人力資源計(jì)劃書2010 年的人力資源計(jì)劃，特就公司2010 年的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)際情況，作出2010年的人力資源規(guī)劃： 人員配備計(jì)劃：在2009 年銷售量400 萬的基礎(chǔ)上， 2010 年再增加1000 萬的前提下，計(jì)劃從內(nèi)部人力資源信息系統(tǒng)中培訓(xùn)一些優(yōu)秀員工或干部擔(dān)任基層管理或更高一級(jí)的管理，再在現(xiàn)有的500 人的前提下，根據(jù)人力資源需求分析，適當(dāng)?shù)恼衅敢徊糠謫T工； 人員補(bǔ)充計(jì)劃：按照內(nèi)部供給分析，預(yù)測(cè)內(nèi)部供給人數(shù)，再進(jìn)行外

18、部供給分析，預(yù)測(cè)外部供給人數(shù)，根據(jù)公司增加100 萬銷售的戰(zhàn)略要求，并對(duì)各個(gè)崗位，人員配置情況進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，確定最終的補(bǔ)充人數(shù)； 人員晉升計(jì)劃：按照晉升條件，晉升比率，晉升時(shí)間等指標(biāo)，進(jìn)行綜合的考核，確定人員晉升計(jì)劃，達(dá)到人與事的最佳匹配，把有能力的人用到最適合的崗位上； 人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃：制定2010 年的年度培訓(xùn)計(jì)劃，有效地進(jìn)行人員培訓(xùn)與開發(fā)。培訓(xùn)計(jì)劃包括：受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)的方式方法、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等，最大極限的開發(fā)員工的潛能； 員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃：為保證公司人工成本與經(jīng)過狀況之間的恰當(dāng)比例關(guān)系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能，制定薪酬激勵(lì)計(jì)劃。先對(duì)未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù)算，并設(shè)計(jì)、

19、制定、 實(shí)施未來一年激勵(lì)措施，以調(diào)動(dòng)員工積極性； 員工績(jī)效管理計(jì)劃：通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展與組織需要結(jié)合起來，從而有效留住人才，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。開展績(jī)效考核制度，通過績(jī)效評(píng)估，確定其績(jī)效獎(jiǎng)金，從而提高工作積極性，激發(fā)他們主觀能動(dòng)性，使其發(fā)揮出更大作用； 其它計(jì)劃：制定員工援助計(jì)劃，安全生產(chǎn)計(jì)劃等，確保員工給予一定援助，讓其感到公司溫暖，從而以廠為家提高安全生產(chǎn)，保障生產(chǎn)需要。 既節(jié)省不必要安全事故支出，又保障員工人身安全，達(dá)到以人為本的目的。6.W 公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W 公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管

20、理和行政人事四個(gè)部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的江先生是賈總的多年好友，只有初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W 公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去的4 個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源物業(yè)和行政等9 個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的500 多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任的時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次都是大家一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依據(jù)不能落實(shí)，問題到底出在哪里呢？讓他頗郁悶

21、的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W 公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家族成員自覺性工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工抱怨越來越多。目前， W 公司仍然有約120 萬平方米待開發(fā)土地，賈總犯難，別家愁的是“無米下鍋”，而他愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10 分）（2）請(qǐng)根據(jù)該公司存在主要問題，提出具體的解決方案。（10 分）答：（ 1）該公司主要存在的問題： 公司組

22、織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；（2 分） 公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；（2 分） 公司原有管理人員的素質(zhì)不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員調(diào)整和撤換帶來困難；（2 分） 導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本的原因在于：公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司人力資源做出全面規(guī)劃，沒對(duì)現(xiàn)有人員素質(zhì)和構(gòu)成進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整；（2 分） 公司缺乏合理的績(jī)效考核體系，

23、公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘劣的目的。（2 分）（ 2）具體的對(duì)策： 對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個(gè)職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能機(jī)構(gòu)，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。（2 分） 建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。（2 分） 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資

24、源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。（2 分） 設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考評(píng)體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用。（2 分） 在上述各項(xiàng)工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。分）（ 27.中天會(huì)計(jì)事務(wù)所是一家在亞洲的知名民營(yíng)事務(wù)所，自1986 年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以

25、來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，在1999 年公司達(dá)成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。由于公司業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成公司事務(wù)工作應(yīng)接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘人才，對(duì)于人才不到位，以及人員到位后學(xué)習(xí)階段的中間工作績(jī)效空缺階段，一直沒有能夠填補(bǔ)起來。公司提供內(nèi)部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級(jí)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)員。各職位人員如下表 1。表 1：一九九九年中天會(huì)計(jì)事務(wù)所各職位人員數(shù)職位代號(hào)人數(shù)合伙人P40經(jīng)理M80高級(jí)會(huì)計(jì)師S120會(huì)計(jì)員A160以及在過去五年中，員工調(diào)動(dòng)的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外， 只要表現(xiàn)好， 皆有升遷的機(jī)

26、會(huì)， 對(duì)于特別優(yōu)異的高級(jí)會(huì)計(jì)師還有機(jī)會(huì)直接升為合伙人，只是機(jī)會(huì)不大；在離職方面，由于人才競(jìng)爭(zhēng)激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。表 2：中天會(huì)計(jì)事務(wù)所過去五年員工調(diào)動(dòng)的概率單位：百分比職位合伙人經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師年度離職 升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級(jí)會(huì)計(jì)師離職19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21策劃要求：該事務(wù)所委托您策劃一個(gè)項(xiàng)目來解決公司目前和將來可能面臨的人力資源問題。參考答案：1、問題分析：由于公司往常沒有做人力資源需求預(yù)測(cè)的工作，致使公司人力青黃不接，解決知道在于良好的預(yù)測(cè)技術(shù)。人力資源需求預(yù)測(cè)是以組織目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)各種環(huán)境的變化，主觀或運(yùn)用科學(xué)的方法，預(yù)測(cè)未來企業(yè)所需的人力資源需求， 其預(yù)測(cè)方法種類繁多， 大致可分為判斷法、 數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)方法以及計(jì)算機(jī)仿真法，透過以上資料的提供，可采用數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)方法中的馬爾可夫(Markov) 模型。轉(zhuǎn)換矩陣或稱馬爾可夫(Markov) 模型，是一種可以用