利潤中心實施方案

1、組織部緊急通知：從即日起，選拔任用干部將主要從菜民中選拔，依據(jù)是：種菜種得好，說明有頭腦；種菜種得精，說明思路清；半夜偷菜忙,定是工作狂；種菜算的細(xì)，說明懂經(jīng)濟(jì)；偷菜偷不怕，膽子肯定大；偷了不吱聲，說明城府深；被偷還種菜,提拔要加快；狗咬不投降，競爭意識強；被抓不撞墻，一定是棟梁。一、項目背景：xx煉化需根據(jù)利潤中心實現(xiàn)內(nèi)部分部業(yè)績考核和盈利分析,目前參考國際慣例,按產(chǎn)品鏈模式劃分出5大利潤中心(業(yè)務(wù)分部), 見圖1:利潤中心制度是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解量化、利潤中心的組織劃分、目標(biāo)實施、報告、審計并考核的動態(tài)管理循環(huán)。5大利潤中心包括1個煉油利潤中心和4個化工利潤中心芳烴、烯烴、聚乙烯和聚丙烯,

2、目前要求各利潤中心間的產(chǎn)品和公用工程互供使用轉(zhuǎn)移價格,并利用利潤中心出具各種業(yè)務(wù)分部報告。二、業(yè)務(wù)分析首先，利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績和盈利能力分析，應(yīng)可以明確劃分和辨認(rèn),利潤中心責(zé)任必須具體明確、界定清晰，根據(jù)分析，xx煉化目前劃分出5個利潤中心，利潤中心轉(zhuǎn)移價格實現(xiàn)只限于跨利潤中心的產(chǎn)品互供和公用工程消耗，轉(zhuǎn)移價格制定策略企業(yè)自行決定，轉(zhuǎn)移價格的設(shè)置和修改可參考當(dāng)時的市場價格或其他因素，其他跨利潤中心業(yè)務(wù)如偶發(fā)的人工或勞務(wù)不體現(xiàn)轉(zhuǎn)移價格，跨利潤中心的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移也不涉及轉(zhuǎn)移價格。為了在erp中統(tǒng)一實現(xiàn)利潤中心轉(zhuǎn)移價，將水電汽風(fēng)等公用工程從原來的實際成本分?jǐn)傂薷臑楫a(chǎn)品管理(只包括電和蒸汽), 這樣凡

3、是涉及利潤中心轉(zhuǎn)移價的業(yè)務(wù)全部使用物料核算, 公用工程作為產(chǎn)品從相關(guān)裝置中收貨，然后以轉(zhuǎn)移價格發(fā)出，公用工程的料號建立和成本分?jǐn)傇瓌t需后勤和財務(wù)部門確定。利潤中心轉(zhuǎn)移價不包括外購原料和輔料, 為了簡化工作，采購工廠只設(shè)置1個，外購原料入庫時原則上先盡量區(qū)分到各利潤中心, 無法區(qū)分到具體利潤中心的公用料則放置在煉油主利潤中心, 跨利潤中心的原材料消耗使用實際價格轉(zhuǎn)移消耗。原材料使用實際價格互供，采購工廠只設(shè)置1個；各煉化生產(chǎn)裝置的產(chǎn)出互供使用轉(zhuǎn)移價，因此生產(chǎn)工廠按利潤中心對應(yīng)關(guān)系擴建為5個，后勤部門需給出煉油和化工利潤中心的產(chǎn)品互供表，確定產(chǎn)品轉(zhuǎn)移規(guī)則，規(guī)范裝置成本核算，參考表1和表2。各利潤中

4、心都有獨自的收入與支出，獨立核算盈虧，通過考核各利潤中心的獲利能力,評價其對公司價值的貢獻(xiàn)度，方便企業(yè)生產(chǎn)決策和盈利分析，因此，企業(yè)需盡快明確利潤中心轉(zhuǎn)移價實現(xiàn)后的報表需求。企業(yè)需明確日常核算利潤中心歸屬，無法明確的成本費用可先在一公用成本中心或其他公用成本對象中規(guī)集，期末再根據(jù)一定規(guī)則在利潤中心間進(jìn)行分?jǐn)?。?不涉及內(nèi)部結(jié)算和內(nèi)部銀行制度業(yè)務(wù)分部實現(xiàn)主次關(guān)系，目前重點體現(xiàn)業(yè)務(wù)分部的產(chǎn)品盈利分析，并不涉及內(nèi)部結(jié)算制度。 內(nèi)部結(jié)算簡述內(nèi)部銀行和結(jié)算中心集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相

5、互調(diào)劑。結(jié)算中心通過協(xié)助資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬企業(yè)的管理，強化了資本經(jīng)營。2、集團(tuán)資金內(nèi)部監(jiān)控結(jié)算中心使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金收付都通過結(jié)算中心辦理，結(jié)算中心對各企業(yè)進(jìn)出資金的合理性、安全性和效益性進(jìn)行審查，對資金的流向、使用可以根據(jù)結(jié)算中心章程加以審查，核對相應(yīng)的計劃、合同、確保資金合理使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金運作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。3、減少貸款規(guī)模，降低財務(wù)費用企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心通過集團(tuán)內(nèi)部資金融資，盤活了閑置資金，提高了資金使用率，對銀行的貸款資金需求減少，從而降低了因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦?。另一方面，因為企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心經(jīng)營集團(tuán)內(nèi)都存貸款業(yè)務(wù)，從而形

6、成一個存貸款利率差，這是企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的一筆可觀的收入。4、提高企業(yè)抗體信貸信用等級，擴大信用企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心豐富了企業(yè)的融資渠道。集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)的發(fā)展是不平衡的，由于集團(tuán)下的各企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和實力的不平衡，造成了在獲得商業(yè)銀行貸款支持上的不平衡，這種不平衡在很大程度上影響了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的平衡發(fā)展和集團(tuán)整體實力的提高。企業(yè)集團(tuán)成立資金結(jié)算中心后，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是資金結(jié)算中心以一個戶頭集中對銀行，銀行不用擔(dān)心其償還能力。從而擴大了集團(tuán)企業(yè)的對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資。2.2 結(jié)算中心的基本業(yè)務(wù)結(jié)算中心從本質(zhì)上看是集團(tuán)內(nèi)部銀行，其所從事基本業(yè)務(wù)也與

7、普通商業(yè)銀行有許多相同之處，關(guān)鍵的區(qū)別在于結(jié)算中心的所有業(yè)務(wù)都是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行的。其主要的業(yè)務(wù)有：集團(tuán)內(nèi)部資金儲蓄業(yè)務(wù)（吸收內(nèi)部存款）、集團(tuán)內(nèi)部資金（內(nèi)部資金貸款）、集團(tuán)結(jié)算中心之間資金結(jié)算、事后監(jiān)督業(yè)務(wù)等。另外，資金結(jié)算中心為了進(jìn)一步提高服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量，充分滿足客戶業(yè)務(wù)需要和為客戶提供最大便利，還開設(shè)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)、電話查詢業(yè)務(wù)、代發(fā)工資業(yè)務(wù)、代收各種費用（如水電費等）業(yè)務(wù)。 1、集團(tuán)內(nèi)部資金儲蓄業(yè)務(wù)（吸收內(nèi)部存款）取消集團(tuán)下屬的各企業(yè)在商行銀行的結(jié)算帳戶，統(tǒng)一要求下屬各企業(yè)在其所屬結(jié)算中心開設(shè)資金帳戶。各企業(yè)將銀行存款存入結(jié)算中心的帳戶，結(jié)算中心按國家規(guī)定的統(tǒng)一儲蓄利率給各企業(yè)結(jié)算利

8、息。因此，結(jié)算中心的集團(tuán)內(nèi)部資金儲蓄業(yè)務(wù)主要有：帳戶管理、柜面儲蓄、結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算（轉(zhuǎn)帳）業(yè)務(wù)、利息結(jié)算、與商業(yè)銀行對帳、數(shù)據(jù)備份與數(shù)據(jù)恢復(fù)等。 2、集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑業(yè)務(wù)（集團(tuán)內(nèi)部貸款）資金結(jié)算中心根據(jù)各企業(yè)實際的資金需要，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展方向的規(guī)劃，對符合貸款條件的內(nèi)部企業(yè)，根據(jù)相關(guān)規(guī)定給予資金貸款。貸款可分為資金的臨時折借、中長期貸款和長期貸款。集團(tuán)資金結(jié)算中心在進(jìn)行資金調(diào)劑時，按規(guī)定收取資金占用利息，利率一般高于國家規(guī)定的商行銀行同期貸款利率。其內(nèi)部調(diào)劑業(yè)務(wù)主要包括：貸款申請審批、貸款帳戶管理、貸款合同管理、貸款后期跟綜、還款結(jié)算和利息清算等。內(nèi)部銀行:內(nèi)部銀行的實現(xiàn)方式主要形式有三

9、種：單軌制、雙軌制和銀企直連。單軌制就是將責(zé)任會計納入財務(wù)會計體系,責(zé)任會計核算與財務(wù)會計核算合二為一,設(shè)置一套帳簿同時進(jìn)行財務(wù)會計核算和責(zé)任會計核算。增設(shè)部分責(zé)任會計核算科目，將內(nèi)部銀行會計核算納于現(xiàn)行會計核算體系之中，形成統(tǒng)一的一本賬核算制度。雙軌制結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）：即現(xiàn)行財務(wù)會計核算體系與內(nèi)部銀行責(zé)任會計核算體系相互獨立，各自平行的開展核算。優(yōu)點是有利于保護(hù)企業(yè)的商業(yè)機密，內(nèi)部結(jié)算和內(nèi)部核算對原有的財務(wù)體制不構(gòu)成影響；缺點是兩套機構(gòu)人員，重復(fù)日常處理工作量，增加企業(yè)管理成本。 銀企直連模式：大型集團(tuán)公司有自己的專門財務(wù)公司,隨桌資金集中,銀企模式逐漸可被財企直連+財銀直連替代,企業(yè)收

10、支直接通過集團(tuán)財務(wù)公司.四、總體方案：利潤中心制度實施是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略控制與財務(wù)控制的整合過程，戰(zhàn)略控制引導(dǎo)財務(wù)控制，財務(wù)控制進(jìn)一步落實戰(zhàn)略控制。下面為erp中利用利潤中心出具業(yè)務(wù)分部報告的總體方案，其中利潤中心轉(zhuǎn)移價功能實現(xiàn)是重點和難點，利潤中心轉(zhuǎn)移價既要滿足管理需求，同時又要符合同一公司代碼下不同利潤中心庫存轉(zhuǎn)移實際成本要求，即要避免利潤中心轉(zhuǎn)移價對法定利潤的影響。 erp實現(xiàn)整體思路如下： (一)、組織架構(gòu)設(shè)置 利潤中心設(shè)置：利潤中心的劃分要滿足公司戰(zhàn)略需要，目前5個利潤中心設(shè)置見圖1。需根據(jù)利潤中心出具業(yè)務(wù)分部報告，包括按利潤中心出具的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和利潤中心盈利分析表等。 工廠設(shè)置

11、:為了實現(xiàn)按利潤中心的業(yè)務(wù)分部核算,生產(chǎn)工廠(同時也是銷售工廠)需擴充為和利潤中心一一對應(yīng),工廠和業(yè)務(wù)范圍對應(yīng)關(guān)系見圖2:未實現(xiàn)利潤中心業(yè)務(wù)分部前, 通過業(yè)務(wù)范圍只出具煉油和化工事業(yè)部報表,工廠只設(shè)置了1個煉油工廠和1個化工工廠, 由于sap系統(tǒng)中同一工廠下的同一物料只能對應(yīng)1個利潤中心,考慮到4個化工利潤中心的裝置有同一產(chǎn)品產(chǎn)出,為了能區(qū)分出不同利潤中心,如烯烴裝置(烯烴利潤中心)、芳烴裝置(芳烴利潤中心) 、聚丙烯裝置(聚丙烯利潤中心)和多個煉油裝置(煉油利潤中心)都產(chǎn)液化氣，目前做法是分別建立類似液化氣-烯烴和液化氣-芳烴和液化氣-煉油等料號，一物多碼。下面為同一物料區(qū)分不同利潤中心的常

12、見3種方案的對比。 同種產(chǎn)品利潤中心區(qū)分方案見表3。 篇二：利潤中心制度實施辦法設(shè)有分企業(yè)的利潤中心制度實施辦法第一章 總則第一條 本辦法制定利潤中心制度有關(guān)的組織原則、管理方式、酬金分配等基本事項，旨在激勵全體員工發(fā)揮主動自發(fā)精神，朝企業(yè)目標(biāo)努力，借以加速本企業(yè)的成長。第二章 組織原則第二條 本企業(yè)的營業(yè)部門（含第一事業(yè)部與第二事業(yè)部）分六個營業(yè)所與第二事業(yè)部等七個利潤中心。各利潤中心設(shè)主管一人，全權(quán)負(fù)責(zé)各該中心的經(jīng)營。第三條 總企業(yè)設(shè)國外部與管理部支援各利潤中心的經(jīng)營。（1） 國外部為各事業(yè)部提供有關(guān)進(jìn)出口的支援事宜。（2） 管理部下設(shè)財務(wù)與總務(wù)兩科，全企業(yè)的財務(wù)調(diào)度與會計賬務(wù)事宜由財務(wù)科

13、負(fù)責(zé)管理。各利潤中心的會計人員，概屬財務(wù)科的編制，分別派至各利潤中心工作，但仍受總企業(yè)管理部的指揮?？倓?wù)科負(fù)責(zé)有關(guān)人事、庶務(wù)事宜。第三章 管理方式第四條 總經(jīng)理為本企業(yè)最高執(zhí)行主管，執(zhí)行達(dá)成董事會決議的企業(yè)年度投資報酬率目標(biāo)的全盤經(jīng)營工作。第五條 各利潤中心按照總經(jīng)理的指示，指揮所屬利潤中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各中心的年度營業(yè)凈利目標(biāo)。如不能達(dá)成營業(yè)與凈利目標(biāo)，應(yīng)有自請讓賢另調(diào)他職的風(fēng)度與決心。第六條 各利潤中心為基本盈利單位，以其損益表評價其損益。第七條 各利潤中心與總企業(yè)間物資的收交，均視為交易?？偲髽I(yè)進(jìn)貨的成本加總企業(yè)負(fù)擔(dān)的管理費用，為總企業(yè)賣給利潤中心的銷售價，亦為各利潤中心的進(jìn)貨成本。第八條

14、各利潤中心的現(xiàn)金與票據(jù)，均由總企業(yè)管理部財務(wù)科負(fù)責(zé)保管。各利潤中心有設(shè)的周轉(zhuǎn)金。第九條 每月前6日總企業(yè)財務(wù)科列報各利潤中心的損益計算，供總經(jīng)理與各該利潤中心主管決策之需。同時列報各利潤中心成本費用，供總經(jīng)理及各利潤中心主管作管理的依據(jù)。第十條 各利潤中心除營業(yè)活動外，一切對外的承諾、簽約等事項，均由總企業(yè)管理部代表統(tǒng)籌辦理。第十一條 各利潤中心除營業(yè)活動外，需對外行文時，不得以“xx有限企業(yè)”的名義，而應(yīng)以“xx有限企業(yè)xx營業(yè)所”的名義行之。第十二條 各利潤中心對人事任免、調(diào)動、核薪及有關(guān)員工福利等事項均有決定權(quán)，唯需依總企業(yè)管理部的規(guī)定，并由管理部發(fā)布。第四章 利潤中心盈余的分配與虧損的

15、彌補第十三條 各利潤中心盈余的分配，以季為結(jié)算期間。第十四條 各利潤中心每季的結(jié)算如有盈余，應(yīng)優(yōu)先用以彌補以前各季所發(fā)生的累積虧損。其所盈余的分配如下：（1） 股東權(quán)益（撥總企業(yè)） 70%（2） 利潤中心權(quán)益 30%各利潤中心權(quán)益的分配如下：（1） 利潤中心保留基金10%（存總企業(yè)，用來彌補虧損或擴充中心）（2） 總企業(yè)分享2%（3） 利潤中心主管2%（4） 利潤中心員工10%（5） 利潤中心福利金2%（6） 總企業(yè)福利委員會4%第十五條 各利潤中心同仁應(yīng)得的獎勵金額，原則上由各利潤中心主管全權(quán)分配所屬人員。唯各利潤中心主管需列出分配明細(xì)并附各人員考績表，送經(jīng)理審核，轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理作最后的核定。第

16、十六條 總企業(yè)對于各利潤中心及各單位平時較為出力的同仁，如事實需要，得再酬給獎勵。第十七條 各季結(jié)算的獎金，原則上均于次季第一次發(fā)薪時發(fā)放75%，余25%并于年終獎金發(fā)放。中途離職者，視同放棄。第十八條 任何利潤中心均不得以任何理由以預(yù)支或暫支名義發(fā)放獎金。第十九條 各利潤中心經(jīng)營的財物，于年終盤點時，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎金時按賬面價值扣回。第五章 附則第二十條 本辦法經(jīng)企業(yè)董事會通過后實施。第二十一條 本辦法如有未盡事宜，應(yīng)由總經(jīng)理呈請董事會批準(zhǔn)修改。設(shè)有分企業(yè)的利潤中心制度實施細(xì)則第一條 總則各利潤中心財務(wù)不獨立，但每月、季及會計年度終了，均須分別計算盈虧。第二條 各利潤中心盈余分配計

17、算1. 各利潤中心損益×30%=利潤中心權(quán)益2. 利潤中心權(quán)益×目標(biāo)達(dá)成率=利潤中心實際獎金數(shù)目標(biāo)達(dá)成率=該季實際銷貨額/該季預(yù)計銷貨額3. 各利潤中心實際獎金數(shù)分配如下：（1） 利潤中心保留基金10/30（2） 總企業(yè)員工分享2/30（3） 利潤中心主管2/30（4） 利潤中心員工10/30（5） 利潤中心福利金2/30（6） 總企業(yè)福利委員會4/30第三條1. 采購與銷售 各利潤中心除零星開支，依人事管理規(guī)章，授權(quán)各利潤中心主管核決者外，一律由 總企業(yè)管理部統(tǒng)一采購。2.第四條 銷售貨物對外如簽訂合同者，各利潤中心應(yīng)將合同副本送總企業(yè)管理部一份。 應(yīng)收賬款1. 自銷售日

18、起，至票據(jù)兌現(xiàn)日止，以120天為限，凡超過120天的賬款，總企業(yè)得對利潤中心加收利息費用，利息以月息2分計算。2. 凡自銷售日起，逾60天未收回票據(jù)的賬款，一律轉(zhuǎn)為呆賬，自獎金中扣除；待收回票據(jù)后，再行沖回。轉(zhuǎn)銷的金額以銷貨金額為準(zhǔn)。3. 凡發(fā)生退票，一律立即轉(zhuǎn)為呆賬，并自獎金中扣除；待收回后，再轉(zhuǎn)為該利潤中心的收入。轉(zhuǎn)銷的金額，亦以銷貨金額為準(zhǔn)。第五條 內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計價1. 凡總企業(yè)進(jìn)貨的商品，一律加計總企業(yè)須負(fù)擔(dān)的行政及管理成本，再分別售予各利潤中心，總企業(yè)售予各利潤中心的價格，即為各利潤中心的進(jìn)貨成本。2. 凡各利潤中心尋找的新產(chǎn)品，一律由總企業(yè)委托各利潤中心代為采購，但由總公司統(tǒng)一付款，并

19、加計劃5%行政管理成本，再售予各利潤中心?？偲髽I(yè)依人事管理規(guī)章，對發(fā)掘新價格、新廠商、新產(chǎn)品，對企業(yè)利潤有超額貢獻(xiàn)的利潤中心予以額外獎勵。3. 總企業(yè)對進(jìn)口商品一律依進(jìn)口成本加計10%的行政管理成本，售予第二事業(yè)部。第二事業(yè)部再斟酌市場行情，售予各利潤中心。第六條 盤點1 每月盤點存貨一次，盤損需列出明細(xì)，并說明原因，并在當(dāng)季的獎金中以成本扣除。2 各利潤中心資產(chǎn)每年底盤點一次，凡有盤損時，一律依賬面價值從獎金中扣除。3 盤點時，由各利潤中心的主管會同該所會計人員，共同盤點。第七條 設(shè)備增減有關(guān)手續(xù)1 增添設(shè)備：各利潤中心應(yīng)將增添設(shè)備的年度計劃呈總經(jīng)理核定后，憑計劃增購。若無計劃，需另案報請核

20、定。2 廉棄設(shè)備：對于原有的設(shè)備，各利潤中心因無法使用須予廉棄或出售時，應(yīng)敘明詳情，呈總經(jīng)理核準(zhǔn)后，始可處理。第八條 人事有關(guān)手續(xù)1 各利潤中心增添人員，應(yīng)將增添人員通知單送請總企業(yè)管理部辦理任用手續(xù)。2 員工到任、請假、解雇、考勤、獎懲及核薪等事項，均須通知總企業(yè)管理部辦理登記。第九條 款項收付有關(guān)手續(xù)各利潤中心有關(guān)現(xiàn)金與票據(jù)收付，均集中交總企業(yè)財務(wù)科辦理，但零星的開支，各利潤中心得設(shè)定額周轉(zhuǎn)金，憑單據(jù)經(jīng)利潤中心主管簽準(zhǔn)后，先予支付。每月匯總一次報銷。綜合性企業(yè)的利潤中心制度第一章 總則第一條 本辦法制定利潤中心有關(guān)的基本精神、組織原則、管理方式、資產(chǎn)劃分及酬金分配等基本事項。第二條 本企業(yè)

21、推行利潤中心制度，旨在激勵員工發(fā)揮自主自發(fā)精神，工作更加勤奮，使全 體股東獲得更多的投資報酬，出力員工獲得合理的酬金，借以提高敬業(yè)的精神，從而加速企業(yè)的成長與發(fā)展。第三條 利潤中心制度的推行，各部（中心）均須制定必須達(dá)成的年度盈利目標(biāo)，施以分層 負(fù)責(zé)，從而最大限度地發(fā)揮各級人員個人的潛力，以收個別經(jīng)營之效，更須注重整體管理，這樣就能發(fā)揮以企業(yè)為主體的團(tuán)隊精神。第四條 凡本企業(yè)所屬單位人員，均依本準(zhǔn)則制定的各項業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。第二章 組織原則第五條 本企業(yè)所屬單位依營業(yè)（或產(chǎn)品）類別分成若干部，以部為單獨盈利的利潤中心， 依據(jù)董事會的決策，總經(jīng)理的指示及董事會分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營該中心所屬資材，執(zhí)

22、行營利活動。第六條 各部設(shè)經(jīng)理負(fù)責(zé)該部投資的經(jīng)營及業(yè)務(wù)的經(jīng)營。第七條 部以下視業(yè)務(wù)需要設(shè)科，各設(shè)科長，承經(jīng)理之命，執(zhí)行各項業(yè)務(wù)活動。第八條 總企業(yè)設(shè)秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務(wù)部、會計部、財務(wù)部支援各利潤 中心的經(jīng)營。1. 全企業(yè)文書收發(fā)及資料由秘書室統(tǒng)籌管理。2. 稽核室專司分析各部的經(jīng)營管理狀況， 研究更新的經(jīng)營管理方式，協(xié)助各部提高 其生產(chǎn)力，并協(xié)助推行年度經(jīng)營計劃，企業(yè)規(guī)章制度，各部室辦事細(xì)則，及新產(chǎn)品開發(fā)投資項目計劃的審核。3. 人事室統(tǒng)一掌管全企業(yè)有關(guān)人事資料、考勤、招聘并支援協(xié)助各部的人力。4. 各部有關(guān)的經(jīng)營統(tǒng)計資料由電腦室掌管統(tǒng)計分析。5. 全企業(yè)共同性的庶務(wù)工作由總

23、務(wù)部統(tǒng)籌管理與規(guī)劃。6. 會計部除統(tǒng)籌掌管與記載全企業(yè)的各類賬務(wù)外，并按月分別提供各中心的資產(chǎn)負(fù)債 及盈余損益等經(jīng)營分析所必需的各項資料。7. 財務(wù)部除掌管企業(yè)金錢、證券等統(tǒng)收統(tǒng)支外，并協(xié)助各部的財務(wù)調(diào)度工作。第九條 本企業(yè)設(shè)下列各利潤中心：1. 超級市場部利潤中心：負(fù)責(zé)各連鎖超級市場及連鎖商店貨品的批發(fā)業(yè)務(wù)。2. 服飾沙龍利潤中心：負(fù)責(zé)國際服飾沙龍國內(nèi)外各式男女服飾銷售管理業(yè)務(wù)。3. 西點面包利潤中心：負(fù)責(zé)各式西點、中點面包的加工及銷售業(yè)務(wù)。4. 貿(mào)易利潤中心：負(fù)責(zé)本企業(yè)或代理其他企業(yè)進(jìn)出口業(yè)務(wù)。5. 業(yè)務(wù)利潤中心：負(fù)責(zé)本企業(yè)各種加工制品的銷售，促銷及機動販賣業(yè)務(wù)。6. 奶品利潤中心：負(fù)責(zé)奶

24、品類食物的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。7. 調(diào)味食品利潤中心：負(fù)責(zé)加工調(diào)制各類肉類加工品速凍食品生產(chǎn)業(yè)務(wù)。8. 罐頭食品利潤中心：負(fù)責(zé)各類食品罐頭生產(chǎn)業(yè)務(wù)。第三章 管理方式第十條 總經(jīng)理秉承董事長之命，執(zhí)行董事會決議的企業(yè)年度投資報酬率目標(biāo)。第十一條 各部（中心）經(jīng)理秉承總經(jīng)理之命，指揮各利潤中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各部的年度盈利 目標(biāo)，并負(fù)責(zé)該部財務(wù)的經(jīng)營。如不能達(dá)到所定盈利目標(biāo)，應(yīng)自請讓賢或另調(diào)他職。 第十二條 以部（中心）為盈利單位，以其資產(chǎn)負(fù)債計算其損益。第十三條 利潤中心相互間物資的收交、人力的支援，均視為內(nèi)部交易，以內(nèi)部往來憑證 行之。甲中心索價高于外購價格時，乙中心得請求甲中心以外購價格讓渡或外購。第十四條

25、 各部（中心）為經(jīng)營所需資金，可經(jīng)總經(jīng)理的批準(zhǔn)，向財務(wù)部貸款，利息計算如下：1. 各部當(dāng)月利息，以上月份流動資金賬面余額的1%計算（照銀行利息變動）.2. 各部當(dāng)年度累積盈余及累積虧損，亦并入流動資金計息。3. 配合各部內(nèi)營業(yè)計劃實施，向銀行專案貸款（限進(jìn)口機器及外銷貸款），依原貸款 利息撥該中心使用。第十五條 均由財務(wù)部保管各部(中心)的現(xiàn)金票據(jù)、存款、有價證券等，內(nèi)部交易以“內(nèi)部往來”憑證行之。第十六條 會計部每月15日前列報各部（中心）前月的資產(chǎn)負(fù)債及損益計算，供各部（中篇三：利潤中心制度實施總體方案kd-組織部緊急通知：從即日起，選拔任用干部將主要從菜民中選拔，依據(jù)是：種菜種得好，說明

26、有頭腦；種菜種得精，說明思路清；半夜偷菜忙,定是工作狂；種菜算的細(xì)，說明懂經(jīng)濟(jì)；偷菜偷不怕，膽子肯定大；偷了不吱聲，說明城府深；被偷還種菜,提拔要加快；狗咬不投降，競爭意識強；被抓不撞墻，一定是棟梁。 一、項目背景：xx煉化需根據(jù)利潤中心實現(xiàn)內(nèi)部分部業(yè)績考核和盈利分析,目前參考國際慣例,按產(chǎn)品鏈模式劃分出5大利潤中心(業(yè)務(wù)分部), 見圖1:利潤中心制度是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解量化、利潤中心的組織劃分、目標(biāo)實施、報告、審計并考核的動態(tài)管理循環(huán)。5大利潤中心包括1個煉油利潤中心和4個化工利潤中心芳烴、烯烴、聚乙烯和聚丙烯,目前要求各利潤中心間的產(chǎn)品和公用工程互供使用轉(zhuǎn)移價格,并利用利潤中心出具各種業(yè)務(wù)

27、分部報告。 二、業(yè)務(wù)分析首先，利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績和盈利能力分析，應(yīng)可以明確劃分和辨認(rèn),利潤中心責(zé)任必須具體明確、界定清晰，根據(jù)分析，xx煉化目前劃分出5個利潤中心，利潤中心轉(zhuǎn)移價格實現(xiàn)只限于跨利潤中心的產(chǎn)品互供和公用工程消耗，轉(zhuǎn)移價格制定策略企業(yè)自行決定，轉(zhuǎn)移價格的設(shè)置和修改可參考當(dāng)時的市場價格或其他因素，其他跨利潤中心業(yè)務(wù)如偶發(fā)的人工或勞務(wù)不體現(xiàn)轉(zhuǎn)移價格，跨利潤中心的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移也不涉及轉(zhuǎn)移價格。為了在erp中統(tǒng)一實現(xiàn)利潤中心轉(zhuǎn)移價，將水電汽風(fēng)等公用工程從原來的實際成本分?jǐn)傂薷臑楫a(chǎn)品管理(只包括電和蒸汽), 這樣凡是涉及利潤中心轉(zhuǎn)移價的業(yè)務(wù)全部使用物料核算, 公用工程作為產(chǎn)品從相關(guān)裝置中收貨

28、，然后以轉(zhuǎn)移價格發(fā)出，公用工程的料號建立和成本分?jǐn)傇瓌t需后勤和財務(wù)部門確定。 利潤中心轉(zhuǎn)移價不包括外購原料和輔料, 為了簡化工作，采購工廠只設(shè)置1個，外購原料入庫時原則上先盡量區(qū)分到各利潤中心, 無法區(qū)分到具體利潤中心的公用料則放置在煉油主利潤中心, 跨利潤中心的原材料消耗使用實際價格轉(zhuǎn)移消耗。原材料使用實際價格互供，采購工廠只設(shè)置1個；各煉化生產(chǎn)裝置的產(chǎn)出互供使用轉(zhuǎn)移價，因此生產(chǎn)工廠按利潤中心對應(yīng)關(guān)系擴建為5個，后勤部門需給出煉油和化工利潤中心的產(chǎn)品互供表，確定產(chǎn)品轉(zhuǎn)移規(guī)則，規(guī)范裝置成本核算，參考表1和表2。表1：聚丙烯裝置產(chǎn)品成本核算規(guī)范(參考)各利潤中心都有獨自的收入與支出，獨立核算盈虧

29、，通過考核各利潤中心的獲利能力,評價其對公司價值的貢獻(xiàn)度，方便企業(yè)生產(chǎn)決策和盈利分析，因此，企業(yè)需盡快明確利潤中心轉(zhuǎn)移價實現(xiàn)后的報表需求。企業(yè)需明確日常核算利潤中心歸屬，無法明確的成本費用可先在一公用成本中心或其他公用成本對象中規(guī)集，期末再根據(jù)一定規(guī)則在利潤中心間進(jìn)行分?jǐn)偂?三.不涉及內(nèi)部結(jié)算和內(nèi)部銀行制度業(yè)務(wù)分部實現(xiàn)主次關(guān)系，目前重點體現(xiàn)業(yè)務(wù)分部的產(chǎn)品盈利分析，并不涉及內(nèi)部結(jié)算制度。 內(nèi)部結(jié)算簡述 內(nèi)部銀行和結(jié)算中心集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑。結(jié)算中心通過協(xié)助資金的回

30、籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬企業(yè)的管理，強化了資本經(jīng)營。 2、集團(tuán)資金內(nèi)部監(jiān)控結(jié)算中心使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金收付都通過結(jié)算中心辦理，結(jié)算中心對各企業(yè)進(jìn)出資金的合理性、安全性和效益性進(jìn)行審查，對資金的流向、使用可以根據(jù)結(jié)算中心章程加以審查，核對相應(yīng)的計劃、合同、確保資金合理使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金運作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。 3、減少貸款規(guī)模，降低財務(wù)費用企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心通過集團(tuán)內(nèi)部資金融資，盤活了閑置資金，提高了資金使用率，對銀行的貸款資金需求減少，從而降低了因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦ⅰＡ硪环矫?，因為企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心經(jīng)營集團(tuán)內(nèi)都存貸款業(yè)務(wù)，從而形成一個存貸款利率差，這是企業(yè)

31、集團(tuán)資金結(jié)算中心的一筆可觀的收入。 4、提高企業(yè)抗體信貸信用等級，擴大信用企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心豐富了企業(yè)的融資渠道。集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)的發(fā)展是不平衡的，由于集團(tuán)下的各企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和實力的不平衡，造成了在獲得商業(yè)銀行貸款支持上的不平衡，這種不平衡在很大程度上影響了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的平衡發(fā)展和集團(tuán)整體實力的提高。企業(yè)集團(tuán)成立資金結(jié)算中心后，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是資金結(jié)算中心以一個戶頭集中對銀行，銀行不用擔(dān)心其償還能力。從而擴大了集團(tuán)企業(yè)的對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資。2.2 結(jié)算中心的基本業(yè)務(wù)結(jié)算中心從本質(zhì)上看是集團(tuán)內(nèi)部銀行，其所從事基本業(yè)務(wù)也與普通商業(yè)銀行有許多相同之處

32、，關(guān)鍵的區(qū)別在于結(jié)算中心的所有業(yè)務(wù)都是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行的。其主要的業(yè)務(wù)有：集團(tuán)內(nèi)部資金儲蓄業(yè)務(wù)（吸收內(nèi)部存款）、集團(tuán)內(nèi)部資金（內(nèi)部資金貸款）、集團(tuán)結(jié)算中心之間資金結(jié)算、事后監(jiān)督業(yè)務(wù)等。另外，資金結(jié)算中心為了進(jìn)一步提高服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量，充分滿足客戶業(yè)務(wù)需要和為客戶提供最大便利，還開設(shè)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)、電話查詢業(yè)務(wù)、代發(fā)工資業(yè)務(wù)、代收各種費用（如水電費等）業(yè)務(wù)。1、集團(tuán)內(nèi)部資金儲蓄業(yè)務(wù)（吸收內(nèi)部存款）取消集團(tuán)下屬的各企業(yè)在商行銀行的結(jié)算帳戶，統(tǒng)一要求下屬各企業(yè)在其所屬結(jié)算中心開設(shè)資金帳戶。各企業(yè)將銀行存款存入結(jié)算中心的帳戶，結(jié)算中心按國家規(guī)定的統(tǒng)一儲蓄利率給各企業(yè)結(jié)算利息。因此，結(jié)算中心的集團(tuán)內(nèi)部

33、資金儲蓄業(yè)務(wù)主要有：帳戶管理、柜面儲蓄、結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算（轉(zhuǎn)帳）業(yè)務(wù)、利息結(jié)算、與商業(yè)銀行對帳、數(shù)據(jù)備份與數(shù)據(jù)恢復(fù)等。2、集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑業(yè)務(wù)（集團(tuán)內(nèi)部貸款）資金結(jié)算中心根據(jù)各企業(yè)實際的資金需要，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展方向的規(guī)劃，對符合貸款條件的內(nèi)部企業(yè)，根據(jù)相關(guān)規(guī)定給予資金貸款。貸款可分為資金的臨時折借、中長期貸款和長期貸款。集團(tuán)資金結(jié)算中心在進(jìn)行資金調(diào)劑時，按規(guī)定收取資金占用利息，利率一般高于國家規(guī)定的商行銀行同期貸款利率。其內(nèi)部調(diào)劑業(yè)務(wù)主要包括：貸款申請審批、貸款帳戶管理、貸款合同管理、貸款后期跟綜、還款結(jié)算和利息清算等。 內(nèi)部銀行:內(nèi)部銀行的實現(xiàn)方式主要形式有三種：單軌制、雙軌制和銀企直連

34、。 單軌制就是將責(zé)任會計納入財務(wù)會計體系,責(zé)任會計核算與財務(wù)會計核算合二為一,設(shè)置一套帳簿同時進(jìn)行財務(wù)會計核算和責(zé)任會計核算。增設(shè)部分責(zé)任會計核算科目，將內(nèi)部銀行會計核算納于現(xiàn)行會計核算體系之中，形成統(tǒng)一的一本賬核算制度。雙軌制結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）：即現(xiàn)行財務(wù)會計核算體系與內(nèi)部銀行責(zé)任會計核算體系相互獨立，各自平行的開展核算。優(yōu)點是有利于保護(hù)企業(yè)的商業(yè)機密，內(nèi)部結(jié)算和內(nèi)部核算對原有的財務(wù)體制不構(gòu)成影響；缺點是兩套機構(gòu)人員，重復(fù)日常處理工作量，增加企業(yè)管理成本。 銀企直連模式：篇四：利潤中心考核實施細(xì)則-0303利潤中心考核實施細(xì)則（試行）第一章 總則 一、基本原則1、 公平公正公開的原則； 2

35、、 全員做市場的原則。 二、考核利潤的定義考核利潤是指根據(jù)本實施細(xì)則計算的各利潤中心部門的利潤總額。 三、考核利潤的分類1、 考核利潤分為財務(wù)報表利潤和工作量化利潤；2、 財務(wù)報表利潤指各部門市場、配合等工作形成的公司直接的財務(wù)凈利潤；3、 工作量化利潤指各部門根據(jù)公司制定的規(guī)范量化的未在財務(wù)報表利潤中體現(xiàn)的工作形成的量化利潤。第二章 財務(wù)報表利潤 一、財務(wù)報表利潤的考核財務(wù)報表利潤采用指標(biāo)考核的辦法，即年初制定各部門相應(yīng)財務(wù)報表利潤指標(biāo)，年終根據(jù)各類指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核及兌現(xiàn)。 二、財務(wù)報表利潤的分類1、 新增財務(wù)利潤：指各部門本年市場開拓和成本節(jié)約形成的財務(wù)利潤； 2、 保有財務(wù)利潤：指

36、各部門上年市場開拓形成財務(wù)利潤；3、 配合財務(wù)利潤：指各部門配合市場開拓部門業(yè)務(wù)共享的財務(wù)利潤，承擔(dān)配合利潤的部門承擔(dān)所配合項目的整體利潤指標(biāo)，主要包括： 基礎(chǔ)業(yè)務(wù)部：語音業(yè)務(wù)、資源出租業(yè)務(wù) 運行維護(hù)部：寬帶出租業(yè)務(wù)、電路出租業(yè)務(wù) 增值業(yè)務(wù)部：增值業(yè)務(wù) 三、財務(wù)報表利潤的計算1、 財務(wù)報表利潤的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由公司財務(wù)賬簿中取得，計算公式為： =新增利潤+保有利潤+配合利潤-部門費用2、 市場開拓利潤的計算2) 收入為實際入賬收入扣除流轉(zhuǎn)稅的凈值；3) 語音業(yè)務(wù)直接成本為電路成本、語音出口成本和新增資產(chǎn)折舊（不考慮骨干網(wǎng)建設(shè)折舊）；4) 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)直接成本為電路成本、數(shù)據(jù)出口成本和新增資產(chǎn)折舊（不考慮

37、骨干網(wǎng)建設(shè)折舊）；5) 集成業(yè)務(wù)直接成本為集成項目全部成本； 3、 節(jié)約成本的計算1) 數(shù)據(jù)出口成本節(jié)約計算公式為：=（本月出口1m平均成本-上月出口1m平均成本）*本月出口合計*本月到年底的月數(shù) 2) 長途電路置換成本節(jié)約計算公式為：=（本月電路成本合計-上月電路成本合計-本月新增電路成本合計）*本月到年底的月數(shù) 4、 部門費用的計算1) 部門費用包括部門直接工資及福利、交通費、通訊費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費和公司確定應(yīng)由各部門分?jǐn)偟钠渌M用；2) 與集成項目直接相關(guān)的差旅費和業(yè)務(wù)招待費在集成項目直接成本中列支，不在部門直接費用中體現(xiàn)。第三章 工作量化利潤 一、工作量化利潤的考核工作量化利潤采用

38、指標(biāo)考核的辦法，即年初制定各部門相應(yīng)工作量化利潤指標(biāo)，年終根據(jù)各類指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核及兌現(xiàn)。 二、工作量化的原則 可以量化的工作包括：1、 運營類業(yè)務(wù)的開通工作，包括電路查詢與開通、光纜查詢與開通、用戶端設(shè)備調(diào)試等； 2、 非本部業(yè)務(wù)的支持工作，包括公司本部各部門配合plc公司及其他各子公司的工作； 3、 公司基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作，包括公司光纜網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、傳輸網(wǎng)及數(shù)據(jù)網(wǎng)建設(shè)等； 三、工作量的統(tǒng)計工作量統(tǒng)計以運營管理中心每月派發(fā)或備案并完成返單的工作量為準(zhǔn)，截止日為每月的25日；四、工作量化的計算 1、 光纜查勘及施工1) 光纜查勘的工作量化單價為次1000元（只計算已查勘可實施但未實施的項目工作

39、量），光纜施工的工作量化單價為每公里5000元，公司外購光纜的協(xié)調(diào)工作的工作量化單價為每公里2000元；2) 本部門的自用的的光纜查勘及施工不計算光纜施工量； 2、 長途電路查勘及開通1) 長途電路查勘的工作量化單價為條1000元，長途電路開通的工作量化單價為每個2m電路2000元，其它電路的單價按照電信資費標(biāo)準(zhǔn)的比例計算； 2) 本部門的自用的的長途電路查勘及施工不計算光纜施工量。 3、 光纜維護(hù)光纜維護(hù)的工作量化單價為每公里光纜皮長每月50元。 4、 電路維護(hù)本地電路維護(hù)的工作量化單價為每2m電路每月300元，長途電路維護(hù)的工作量化單價為每條2m電路600元。 5、 集成項目實施1) 集成

40、項目實施的工作量化利潤按照項目的收入的一定比例并扣除實施差旅費用計算：項目收入平均單點造價超過10萬元的 平均單點造價低于10萬元的項目外包協(xié)調(diào)2) 同一項目涉及多個部門配合的情況處理：集成項目報價中按業(yè)務(wù)類型明確分項價格的按照分項價格的比例分配利潤； 集成項目報價中未明確的實施項目按照實際工作性質(zhì)計算工作量化利潤。 6、 公司組網(wǎng)設(shè)備安裝調(diào)試公司組網(wǎng)設(shè)備安裝調(diào)試工作量化標(biāo)準(zhǔn)為設(shè)備造價的6%，包括方案制定、安裝調(diào)測和日常的故障處理等。 7、 控制費用控制費用的工作量化標(biāo)準(zhǔn)為（適用部門為總經(jīng)理工作部和財務(wù)管理部）：量化標(biāo)準(zhǔn) 8% 10% 1%控制壓縮比例0-5% 5-10% 10-15% 15-

41、20%8、 催收款項量化標(biāo)準(zhǔn)（元）700,000 800,000 900,000 1,000,000催收款項的工作量化標(biāo)準(zhǔn)為（適用部門為運營管理中心）。：回款率 80-85% 85-90% 90-95% 95-100%9、 優(yōu)化資產(chǎn)管理職能的部門對本部門管理或協(xié)助管理的資產(chǎn)有進(jìn)行優(yōu)化的工作任務(wù)，優(yōu)化資產(chǎn)工作量化的指標(biāo)為：1) 財務(wù)管理部100萬元； 2) 總經(jīng)理工作部200萬元； 3) 運營管理中心50萬元。 4)第四章 分子公司考核 一、分子公司考核指標(biāo)1、 各分公司考核利潤指標(biāo)為本公司調(diào)報表的利潤總額；2、 各分公司本公司內(nèi)部工作量化不作為考核指標(biāo)，為公司其他部門或分公司實施的工作按照第三

42、章的量化方法及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化； 3、 plc子公司和天津子公司考核指標(biāo)另行制定。 二、特別規(guī)定1、 增值業(yè)務(wù)部依托plc平臺開展的plc業(yè)務(wù)可作為增值業(yè)務(wù)部工作量化指標(biāo)考核； 2、 上海分公司的plc業(yè)務(wù)收入支出不作為考核內(nèi)容。第五章 附則量化標(biāo)準(zhǔn)（元）200,000 300,000 400,000 500,000一、本實施細(xì)則由運營管理中心制定并解釋； 二、本實施細(xì)則由2005年1月1日開始實行。篇五：erp實施方案erp總體實施方案一、總體目標(biāo)：充分利用現(xiàn)代化的計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，運用先進(jìn)的、有效的計算機管理系統(tǒng)等手段，對采購、生產(chǎn)和分銷體系進(jìn)行規(guī)劃、計劃和有效控制；建立完整的成本核算手段

43、和控制體系；財務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費用管理控制型，達(dá)到管理型財務(wù)，使資金隨著物流過程進(jìn)行控制。充分運用賬齡分析手段，降低應(yīng)收賬款，使企業(yè)資金運作和抗風(fēng)險的能力增強，從而實現(xiàn)對管理模式與優(yōu)化后的管理流程的有效支撐與集成。1、 建立適應(yīng)全球化競爭、面向流程、扁平化、學(xué)習(xí)型的組織模式，形成“規(guī)范、明確、高效”的管理理念和現(xiàn)代企業(yè)管理模式；建立盡量最大化增值的目標(biāo)流程體系；并建立配套的運行機制。 2、 規(guī)范基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)管理的規(guī)范化。3、 建立與xxxx集團(tuán)整體戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)相匹配的集成一體化的信息支撐平臺。4、 引進(jìn)高效的管理工具和信息處理方式，建立全面支撐上述組織、流程、運行機制的it支撐系統(tǒng)。從而建立物流、資金流一體的體系，包括全面的物料管理、生產(chǎn)管理、銷售管理和以管理會計為核心的財務(wù)管理等。5、 進(jìn)而實現(xiàn)精細(xì)化管理，向管理要效益，提升x