六西格瑪工具箱之QFD

1、六西格瑪工具箱之QFD 質(zhì)量功能展開(Quality  Function  Deployment,    縮寫為QFD)是把顧客或市場的要求轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)要求、零部件特性、工藝要求、生產(chǎn)要求的多層次演繹分析方法，它體現(xiàn)了以市場為導(dǎo)向，以顧客要求為產(chǎn)品開發(fā)唯一依據(jù)的指導(dǎo)思想。在健壯設(shè)計(jì)的方法體系中，質(zhì)量功能展開技術(shù)占有舉足輕重的地位，它是開展健壯設(shè)計(jì)的先導(dǎo)步驟，可以確定產(chǎn)品研制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的零部件和關(guān)鍵工藝，從而為穩(wěn)定性優(yōu)化設(shè)計(jì)的具體實(shí)施指出了方向，確定了對象。它使產(chǎn)品的全部研制活動與滿足顧客的要求緊密聯(lián)系，從而增強(qiáng)了產(chǎn)品的市場競爭能力，保證產(chǎn)品開發(fā)一次成

2、功。         根據(jù)文獻(xiàn)報(bào)道，運(yùn)用QFD方法，產(chǎn)品開發(fā)周期可縮短三分之一，成本可減少二分之一，質(zhì)量大幅度提高，產(chǎn)量成倍增加。質(zhì)量功能展開在美國民用工業(yè)和國防工業(yè)已達(dá)到十分普及的程度，不僅應(yīng)用于具體產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量改進(jìn)，還被各大公司用作質(zhì)量方針展開和工程管理目標(biāo)的展開等。         2000版ISO  9000系列標(biāo)準(zhǔn)要求“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”,“確保顧客的要求得到確定并予以滿足”，作為分析展開顧客需求的質(zhì)量功能展開方法必將在2000版ISO  9000系列標(biāo)準(zhǔn)的貫徹實(shí)

3、施中獲得廣泛的應(yīng)用。  六西格瑪工具箱之FMEA和FTA分析 Category : 品質(zhì)管理 | Post on 2007/9/14 00:29 by admin | Comments:0故障模式與影響分析(FMEA)和故障樹分析(FTA)均是在可靠性工程中已廣泛應(yīng)用的分析技術(shù)，國外已將這些技術(shù)成功地應(yīng)用來解決各種質(zhì)量問題。在ISO  9004：2000版標(biāo)準(zhǔn)中，已將  FMEA和FTA分析作為對設(shè)計(jì)和開發(fā)以及產(chǎn)品和過程的確認(rèn)和更改進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估的方法。我國目前基本上僅將FMEA與FTA技術(shù)應(yīng)用于可靠性設(shè)計(jì)分析，根據(jù)國外文獻(xiàn)資料和我國部分企業(yè)技術(shù)人員的實(shí)踐，F(xiàn)MEA

4、和FTA可以應(yīng)用于過程(工藝)分析和質(zhì)量問題的分析。質(zhì)量是一個(gè)內(nèi)涵很廣的概念，可靠性是其中一個(gè)方面。通過FMEA和FTA分析，找出了影響產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性的各種潛在的質(zhì)量問題和故障模式及其原因（包括設(shè)計(jì)缺陷、工藝問題、環(huán)境因素、老化、磨損和加工誤差等），經(jīng)采取設(shè)計(jì)和工藝的糾正措施，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量和抗各種干擾的能力。根據(jù)文獻(xiàn)報(bào)道，某世界級的汽車公司大約50%的質(zhì)量改進(jìn)是通過FMEA和FTA/ETA來實(shí)現(xiàn)的。 引用地址： 注意： 該地址僅在今日23:59:59之前有效頭腦風(fēng)暴法 Category : 品質(zhì)管理 | Post on 2007/9/14 00:29 by admin | Comment

5、s:0頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵(lì)法，是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)奠基人美國奧斯本提出的，是一種創(chuàng)造能力的集體訓(xùn)練法。它把一個(gè)組的全體成員都組織在一起，使每個(gè)成員都毫無顧忌地發(fā)表自己的觀念，既不怕別人的譏諷，也不怕別人的批評和指責(zé)，是一個(gè)使每個(gè)人都能提出大量新觀念、創(chuàng)造性地解決問題的最有效的方法。它有四條基本原則：第一、排除評論性批判，對提出觀念的評論要在以后進(jìn)行。第二、鼓勵(lì)“自由想象“。提出的觀念越荒唐，可能越有價(jià)值。第三、要求提出一定數(shù)量的觀念。提出的觀念越多，就越有可能獲得更多的有價(jià)值的觀念。第四、探索研究組合與改進(jìn)觀念。除了與會者本人提出的設(shè)想以外，要求與會者指出，按照他們的想法怎樣做才能將幾個(gè)觀念綜合起來

6、，推出另一個(gè)新觀念；或者要求與會者借題發(fā)揮，改進(jìn)他人提出的觀念。  引用地址： 注意： 該地址僅在今日23:59:59之前有效6專題八: 六西格瑪常見問題解答 Category : 品質(zhì)管理 | Post on 2007/9/14 00:29 by admin | Comments:0歷史            六西格瑪（6s  或  Six  Sigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司（Motorola）成型并付諸實(shí)踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了

7、空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司（Texas  Instruments）和聯(lián)信公司（Allied  Signal，后與霍尼維爾  Honeywell  合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General  Electric  Company）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)

8、略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā６鞲瘳斠仓饾u從一種質(zhì)量管理方法變成了一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運(yùn)用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。            發(fā)展            繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先

9、驅(qū)之后，幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛校@其中包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。另一值得注意的現(xiàn)象是自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B2C網(wǎng)站公司A等也成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一種有效的提

10、高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。更有一些政府機(jī)構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭?，而日本則已超過了5.5西格瑪?shù)乃??？梢院敛豢鋸埖恼f西格瑪水平已成為衡量一個(gè)國家綜合實(shí)力與競爭力的最有效的指標(biāo)。            概念            西格瑪（希臘字母s）在統(tǒng)計(jì)學(xué)中常用來表達(dá)數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。六西格瑪首先是一個(gè)衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。業(yè)務(wù)流程的西格瑪值表示

11、該流程的實(shí)際結(jié)果相對于期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。舉一個(gè)航空公司的例子，如果某一航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午五點(diǎn)，由于各種原因，真正在五點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的情況是極少的。假如我們允許在五點(diǎn)半之前到達(dá)都算準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，一年里該航班共運(yùn)營了200次，顯然到達(dá)時(shí)間是個(gè)變量。如果其中的55次超過五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。對于制造性業(yè)務(wù)流程

12、來說，六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3.4個(gè)不良品。請注意，本文所指的西格瑪值是當(dāng)平均值有1.5s漂移時(shí)的情形，在六西格瑪中這叫做流程的長期西格瑪值。       流程的西格瑪值與百萬次機(jī)會所產(chǎn)生的不良品率有如下關(guān)系：       不良品率.合格率（%）.西格瑪值       3.4.99.99966.  6       230  .99.977.5       6200 &

13、#160;.99.38  .4       66800  .93.32  .3            為什么追求六西格瑪？            那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的好了。從企業(yè)內(nèi)部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶現(xiàn)場維修、調(diào)換，這些都是企業(yè)的成本。美國的統(tǒng)計(jì)資料表明，一個(gè)3西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問題有

14、關(guān)的成本占其銷售收入的10-15%！所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對于公司的盈利性有直接的好處。當(dāng)然，最為重要的是高質(zhì)量、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程是提高客戶滿意度的根本要素。用中國郵政的統(tǒng)計(jì)資料，如果信件的處理達(dá)到99%（3.8西格瑪）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時(shí)要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過9500件，六西格瑪意味著這一數(shù)字將降到3?？梢娏鞲瘳敳⒉皇遣滑F(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。從市場環(huán)境來看，世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競爭，一個(gè)停留在3、4或5西格瑪?shù)墓臼菬o法與一個(gè)六西格瑪?shù)墓靖偁幍?。國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實(shí)力方面的競爭。很顯然的，一個(gè)只有不到3西格瑪?shù)膰?，其?nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國際市場

15、上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個(gè)具有4、5、甚至6西格瑪?shù)膰纫惠^高下。       六西格瑪同時(shí)又是一個(gè)管理哲學(xué)和方法。六西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點(diǎn)放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴(yán)格的對最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的。組織應(yīng)該把資源放在認(rèn)識、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動方面。六西格瑪管理戰(zhàn)略與從前的質(zhì)量方法和運(yùn)動最大的不同就是質(zhì)量不是組織內(nèi)的一個(gè)部門或功能，質(zhì)量是每個(gè)人的工作，追求完美成為組織中每一個(gè)成員的行為。而六西格瑪更有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織推廣實(shí)施流程優(yōu)化工作

16、。1.什么是六西格瑪？              六西格瑪是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個(gè)希臘字母的中文譯音，統(tǒng)計(jì)學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：  用“”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。任何一個(gè)工作程序或工藝過程都可用幾個(gè)西格瑪表示。六個(gè)西格瑪可解釋為每一百萬個(gè)機(jī)會  中有3.4個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會，即合格率是99.99966。而三個(gè)西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作

17、為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量  的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。            六西格瑪（Six  Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的  新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)  略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的

18、標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。            2.六西格瑪類似于SPC（統(tǒng)計(jì)性工作程序控制）嗎？            六西格瑪是一個(gè)致力于完美和追求客戶滿意的管理理，SPC是一個(gè)支持六西格瑪這個(gè)管理理念的工具。所有那些傳統(tǒng)的質(zhì)量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是實(shí)現(xiàn)六西格瑪必不  可少的工具。            3.實(shí)施六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁?/p>

19、？            為企業(yè)實(shí)施六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧；為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵(lì)能力，項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力  量。從而使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的效益，促進(jìn)快速實(shí)現(xiàn)突破性績效，幫助企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。            4.六西格瑪適合于什么樣的企業(yè)？            它適用于任

20、何水平、任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測量到百萬分之一的水平。因?yàn)樗且绊懙秸麄€(gè)公司，實(shí)施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將  面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六  西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來建立營運(yùn)體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供一個(gè)非常有效的管  理思想和實(shí)踐?，F(xiàn)在，一些中小型企業(yè)也開始運(yùn)用六西格瑪工具，來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為

21、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。            5.我們經(jīng)常調(diào)查我們的客戶，發(fā)現(xiàn)他們對我們的公司很滿意，六西格瑪怎么能幫助我們呢？            如果你們的客戶只是滿意，并沒有填上最好的一欄，請注意，他們現(xiàn)在可能滿意，但是客戶非常易變，如果他們發(fā)現(xiàn)市場上還有（可能）更好的選擇，他們很可能會從你公司跳到另一  公司。以往經(jīng)驗(yàn)表明，那些在調(diào)查中填寫”好”的客戶比那些填”極好”的客戶有六倍更傾向于更換公司。六西格瑪可以幫你提

22、高他們對你公司的認(rèn)可，同時(shí)在既定客戶滿意度基礎(chǔ)  上，企業(yè)可以大幅度降低為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而支付的成本，從而在激烈的競爭環(huán)境中顯著提升企業(yè)的經(jīng)營利潤。            6.六西格瑪能提高基線嗎？            如果我們看到那些詞，譬如：返工、重新檢驗(yàn)、重新修改等等，我們就會有概念，我們生產(chǎn)過程中有多少個(gè)浪費(fèi)，六西格瑪致力于減少浪費(fèi)，提高基線。一般企業(yè)的次品成本占銷售的  10-25，試想，這個(gè)數(shù)字能夠提高多大幅度的基線。

23、0;           7.六西格瑪保證零個(gè)次品嗎？            六西格瑪保證一個(gè)極小且有限的數(shù)目的次品，這個(gè)數(shù)目非常地小以至于被認(rèn)為基本上完美，不保證零個(gè)次品這個(gè)事實(shí)吸引了許多人來應(yīng)用六西格瑪，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人不相信有真正完美，  大多數(shù)愿意把目標(biāo)訂到在一百萬中只有三個(gè)次品，因?yàn)樗且粋€(gè)有限的數(shù)字。有目標(biāo)之后，他們就愿意去努力，這正是我們需要的開始。            8.

24、我們是服務(wù)性企業(yè)，如何運(yùn)用六西格瑪？            不管你是服務(wù)性或生產(chǎn)性企業(yè)，你們都會有工作程序，六西格瑪致力于優(yōu)化工作程序。如果一個(gè)工作程序浪費(fèi)許多我們的努力或是另一種工作程序產(chǎn)生許多次品，這兩種工作程序都一  樣傷害到公司本身和我們的顧客。服務(wù)行業(yè)可能比生產(chǎn)行業(yè)更需要提高，因?yàn)楣こ處焸儚囊婚_始就致力于優(yōu)化他們的生產(chǎn)程序，而服務(wù)行業(yè)的白領(lǐng)們卻始終找不到衡量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的尺  度。在服務(wù)業(yè)中，誰能越快找到這個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，誰就能越快地提高自身的競爭力。六西格瑪是由顧客開始由顧客結(jié)束，并且是一個(gè)確定什么

25、是客戶的真正要求和找出沒有滿足顧客期  望的缺陷，以便建立新的服務(wù)流程和產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力或提高客戶滿意度的過程。            9.我們已經(jīng)有了一個(gè)質(zhì)量控制系統(tǒng)，為什么我們還需要六西格瑪？            六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進(jìn)步，你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)  到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。   

26、;         摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、ABB公司、AlliedSignal,  Texas  Instruments都是成功案例，它們年終報(bào)告的各個(gè)方面都體現(xiàn)了六西格瑪?shù)某煽儯P(guān)鍵在于必須相信如果  合理地實(shí)施和支持六西格瑪，你們的企業(yè)可以做得更好，收益更大。            10.我知道六西格瑪是什么意思，還有其它更高級的工具我們可以考慮嗎？         

27、0;  有很多其它的以顧客為中心的工具支持六西格瑪，如SPC、MSA、QFD等，所有傳統(tǒng)和新生的工具都可以和六西格瑪一起運(yùn)用。            11.我聽說過”黑帶”，在這里它是什么意思？            六西格以倡導(dǎo)者，大黑帶，黑帶，綠帶體系建立人力資源構(gòu)架，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力，激勵(lì)能力，項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭  的核心力量。以保證公司內(nèi)部持續(xù)性?！焙趲А庇赡ν辛_拉所提出

28、，它指一個(gè)六西格瑪?shù)膶＜?，就類似于”黑帶”在跆拳道中的意思，一般一個(gè)黑帶每年可以從實(shí)施項(xiàng)目中為企業(yè)節(jié)省  一百萬美金以上，但不是只有”黑帶”能用六西格瑪，因?yàn)樵诹鞲瘳斃镉泻芏嗪唵蔚墓ぞ?，可以由綠帶等完成。            12.如何運(yùn)用六西格瑪？            六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)的項(xiàng)目，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。這些項(xiàng)目形  

29、;成于各個(gè)層次，或是基于分工，或是由于臨時(shí)需要解決一個(gè)問題。成千個(gè)這樣的項(xiàng)目運(yùn)用六西格瑪?shù)幕竟ぞ咴诠靖鱾€(gè)層面優(yōu)化工作程序。如今，六西格瑪管理已經(jīng)從運(yùn)營和服務(wù)系  統(tǒng)，發(fā)展到企業(yè)營銷，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)開發(fā)等各個(gè)領(lǐng)域，以成功的案例帶動企業(yè)的文化變革，將”零缺陷”高品質(zhì)的精神滲透到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。            13.實(shí)施六西格瑪需要多長時(shí)間？            一般普羅維智協(xié)助企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)臅r(shí)間不超過兩年，在頭四個(gè)月時(shí)間里，由六

30、西格瑪專家對企業(yè)進(jìn)行全面的考察分析，并與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入的探討，以保證基于公司的戰(zhàn)略方  向，明確流程中的不同特點(diǎn)從而找到最適合的實(shí)施策略。然后企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)委員會和培養(yǎng)六西格瑪實(shí)施小組成員，包括倡導(dǎo)者，大黑帶、黑帶和綠帶。促進(jìn)和幫助企業(yè)的戰(zhàn)略與策劃部  門開始按既定方針，在企業(yè)中自上而下地全面展開六西格瑪實(shí)施行動并得到明顯和持續(xù)的成效。            14.實(shí)施六西格瑪?shù)幕ㄤN？            好的培訓(xùn)在一個(gè)合適的時(shí)間

31、可以是一筆投資而不是一筆花銷。最開始的統(tǒng)籌最為重要，在普及六西格瑪基本概念后，根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)的策略方針，投入適當(dāng)?shù)娜毴藛T選擇必須的項(xiàng)目進(jìn)  行實(shí)施，是減少不必要的花銷的好方法。實(shí)施上這些培訓(xùn)也是一些必要的企業(yè)日常培訓(xùn)。最主要的是避免實(shí)施不必要的項(xiàng)目。            15.誰應(yīng)該接受六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)？            各個(gè)層次的工作人員都需要得到有針對性的培訓(xùn)。當(dāng)整個(gè)企業(yè)都理解和致力于六西格瑪?shù)墓芾砝砟睿髽I(yè)就會得到最大的收獲。然而，許

32、多組織可以從培訓(xùn)高層管理人員開始，再逐步  指定合適的基層領(lǐng)導(dǎo)們參加培訓(xùn)。            16.工作流程是什么意思？為什么它們在實(shí)施六西格瑪?shù)臅r(shí)候非常重要？            工作流程就是工作的程序。它是一種我們制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的方法，致力于優(yōu)化工作程序，我們能夠提高生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)，同時(shí)又降低成本，保證客戶滿意。            17.實(shí)施六

33、西格瑪需要多少人？          我們可以從任何一個(gè)人數(shù)開始逐步實(shí)施，但是六西格瑪真正的管理理念需要其中的每一個(gè)人，包括管理人員和工人。共同的術(shù)語、共同的目標(biāo)、共同的方法，這些都能促進(jìn)六西格瑪?shù)? 效率。            18.六西格瑪能達(dá)到快速績效突破的關(guān)鍵在于什么？              確立切合實(shí)際的戰(zhàn)略和明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)     

34、;           高層管理人員的全力支持和號召力              科學(xué)規(guī)范的統(tǒng)計(jì)和分析方法（DMAIC）              確立運(yùn)營流程的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行嚴(yán)格和連續(xù)不斷的檢驗(yàn)              深入見效的培訓(xùn)計(jì)劃，掌握實(shí)用的統(tǒng)計(jì)工具和解決問題的方法 

35、60;           3-6個(gè)月快速見效的項(xiàng)目實(shí)施，對商業(yè)績效的承認(rèn)和嘉獎(jiǎng)及公司溝通計(jì)劃建立人力資源構(gòu)架，以保證公司內(nèi)部績效的持續(xù)性（倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶體系）1.為什么說六西格瑪與財(cái)務(wù)指標(biāo)密切聯(lián)系?         縱覽世界企業(yè)百年管理發(fā)展史，至今除了六西格瑪，還沒有一種管理方法能夠如此的與財(cái)務(wù)指標(biāo)密切相關(guān)。因?yàn)樗械牧鞲瘳敻纳祈?xiàng)目都要有明確量化的改進(jìn)結(jié)果。這些結(jié)果將充分體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)中，如：原材料成本降低了百分之多少？銷售額增加多少？資金周轉(zhuǎn)比去年快了幾倍？庫存周轉(zhuǎn)比

36、上季度提高了多少？投資回報(bào)率提高了多少？等等。                          2.為什么說六西格瑪幫助變革企業(yè)文化?       企業(yè)文化通俗地說是企業(yè)中獨(dú)特的做事的方式方法。影響企業(yè)文化的主要因素是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。不論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的言行舉止有多好或多糟，都會被企業(yè)員工全體所放大，形成企業(yè)整體的工作風(fēng)氣和行為準(zhǔn)則。六西格瑪卓越的管理哲學(xué)可以強(qiáng)化企業(yè)好的文化，變革不利于企業(yè)的風(fēng)氣。 

37、60;         如：六西格瑪強(qiáng)調(diào)通過運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)方法和工具，對數(shù)據(jù)和事實(shí)進(jìn)行分析為決策提供依據(jù)，而不是“拍腦袋”。當(dāng)六西格瑪成為企業(yè)通用的一種語言時(shí)，將從根本上消除了企業(yè)會議和決策爭論中產(chǎn)生的“對人還是對事”的矛盾。            如：六西格瑪認(rèn)為員工是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的根本。六西格瑪帶給員工的是解決問題的方法。員工不僅僅通過培訓(xùn)學(xué)到知識，而且要將所學(xué)知識應(yīng)用到實(shí)踐中。通過實(shí)踐完全掌握解決問題的科學(xué)方法，為組織帶來豐厚的回報(bào)，同時(shí)提高員工的個(gè)人能力。通過員工

38、個(gè)人行為的改變，進(jìn)而改變企業(yè)整體的文化氛圍，從而使企業(yè)成為一個(gè)有自我學(xué)習(xí)能力的組織。            3.服務(wù)性企業(yè)如何運(yùn)用六西格瑪?       不管是服務(wù)性或生產(chǎn)性企業(yè)，都會有工作流程，六西格瑪致力于優(yōu)化工作流程。如果一個(gè)工作程序浪費(fèi)許多我們的努力或是另一種工作程序產(chǎn)生許多次品，這兩種工作程序都一樣傷害到企業(yè)和它的顧客。服務(wù)行業(yè)可能比生產(chǎn)行業(yè)更需要提高，因?yàn)樯a(chǎn)行業(yè)的工程師們從一開始就致力于優(yōu)化他們的生產(chǎn)程序，而服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們卻始終找不到衡量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的尺度。在服務(wù)業(yè)中，誰

39、能越快找到這個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，誰就能越快地提高自身的競爭力。六西格瑪是由顧客開始由顧客結(jié)束，并且是一個(gè)確定什么是客戶的真正需求和找出沒有滿足顧客期  望的缺陷，以便建立新的服務(wù)流程來提高客戶滿意度的過程。            4.六西格瑪與ERP的關(guān)系如何?       六西格瑪提供了企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的一整套方法。ERP是用信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程的固化；其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的合理配置來提高企業(yè)的運(yùn)行效率和更好的滿足客戶需求。由于六西格瑪強(qiáng)調(diào)對流程的改造，而ERP本身是一種

40、軟件系統(tǒng)的實(shí)施方法，它并不能產(chǎn)生流程改造的目標(biāo)也沒有明確的流程改造的方法，因此，我們說ERP是實(shí)現(xiàn)目的的手段。并且，ERP應(yīng)該是六西格瑪流程改造項(xiàng)目的一個(gè)子項(xiàng)目，在改善（Improve）階段進(jìn)行實(shí)施。由于六西格瑪為ERP的實(shí)施提供了明確的前提和量化的目標(biāo)，因此，企業(yè)在ERP的投入和使用方面才能有的放矢，才能夠產(chǎn)生明確和明顯的效果。但并不是所有的六西格瑪流程改進(jìn)項(xiàng)目都有賴于ERP或其他形式的IT系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。所以，我們應(yīng)該在任何時(shí)候都要記住：IT是手段而不是目的。            5.六西格瑪和ISO9000是什么關(guān)系?&

41、#160;      ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL9000、AS9000等）能給企業(yè)提供一個(gè)基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個(gè)工作程序化的基礎(chǔ)。企業(yè)通過ISO9000認(rèn)證將是實(shí)施六西格瑪?shù)囊粋€(gè)重要基礎(chǔ)。由于企業(yè)實(shí)施了ISO9000，才有了對組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的了解和文檔化管理，才打下了向流程管理的基礎(chǔ)。但是ISO9000沒有強(qiáng)調(diào)流程的優(yōu)化,  缺乏與企業(yè)的績效緊密相連的機(jī)制,而且通常由外部機(jī)構(gòu)來評定，沒有控制的機(jī)制，關(guān)鍵是沒有形成一個(gè)組織內(nèi)部的行為準(zhǔn)則、學(xué)習(xí)與不斷改善的文化，因此，企業(yè)需要一個(gè)更加先進(jìn)和強(qiáng)大的管理系統(tǒng)來不斷提升企業(yè)運(yùn)作能力。六西格

42、瑪則提供了一個(gè)ISO9000之后企業(yè)進(jìn)一步改善的方向、步驟和系統(tǒng)的方法，它既促進(jìn)企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個(gè)層面上的持續(xù)改善。            6.哪些跨國企業(yè)是六西格瑪獲益者？       Ø摩托羅拉Motorola  -  1987       Ø德州儀器Texas  Instruments  -  1988       

43、6;ABB  (Asea  Brown  Boveri)  -  1993       Ø霍尼韋爾Allied  Signal/Honeywell  -  1994       Ø通用電氣General  Electric  -  1995       Ø科達(dá)Kodak  -  1995    &#

44、160;  Ø西屋Westinghouse  -  1996       Ø西門子Siemens  (partial  &  manufacturing  only)  -  1997       Ø諾基亞Nokia  -  1997       Ø索尼Sony    1997   

45、;    Ø花旗銀行Citibank  1999       ØA    1999       Ø東芝Toshiba  (MI2001)       Ø三星Samsung       ØLG引用地址： 注意： 該地址僅在今日23:59:59之前有效六西格瑪管理中國文化沖突 Category : 品質(zhì)管理 | Post on 20

46、07/9/14 00:28 by admin | Comments:0六西格瑪推行的成功，三個(gè)關(guān)鍵因素的結(jié)合：戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)術(shù)因素和文化因素，此三者不可分。         以運(yùn)動形式出現(xiàn)的六西格瑪變革是企業(yè)“人治”的一種表現(xiàn)。       六西格瑪能夠幫助企業(yè)換血么？如果說是“百萬級”的衡量方式，       六西格瑪帶來的就不是量的變化而是質(zhì)的變化，不是績效的變化更是觀念的變化。       不少人認(rèn)為六西格瑪不適合中國，因

47、為那么多企業(yè)失敗了，其實(shí)即       便在他的發(fā)源地美國，失敗也是常有的事。六西格瑪?shù)牧α恳粫淖髡邌潭爬镌谌ツ陙碇袊臅r(shí)候，曾經(jīng)大談六西格瑪在美國企業(yè)中如果失敗，原因是領(lǐng)導(dǎo)沒有真正重視六西格瑪這場變革，領(lǐng)導(dǎo)作用被他擺在了首位。因?yàn)樗膶?shí)施，涉及企業(yè)的各個(gè)方面，所以也無怪人們將六西格瑪推行的成功理解為三個(gè)關(guān)鍵因素的結(jié)合：戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)術(shù)因素和文化因素，此三者不可分。在中國企業(yè)也同樣如此，只是在一些CEO選擇了六西格瑪之后，中國企業(yè)面臨的文化因素更加令人思索。       精英文化與平民文化的沖突 

48、60;    六西格瑪是精英文化，綠帶、黑帶不僅要具備充分的數(shù)理統(tǒng)計(jì)知識，       按照六西格瑪人力資源培養(yǎng)的邏輯，他們還應(yīng)該是培養(yǎng)的對象，是有       潛質(zhì)的員工，六西格瑪是一種*精英的個(gè)人努力來推動流程優(yōu)化的方法。但這樣的員工在不少本土企業(yè)中，面臨的境況是“木秀于林，風(fēng)必摧之”。       有管理學(xué)理論將企業(yè)概括為4種類型：平等型、等級型、以人為本型和任務(wù)型。美國公司的類型是平等型和任務(wù)型的，公司改進(jìn)的目的就像導(dǎo)彈一樣達(dá)到確定的目標(biāo)。在美國談

49、論目標(biāo)和過程是很自然的事。因?yàn)槊绹顺缟袀€(gè)人奮斗，所以美國的環(huán)境非常適合六西格瑪。而中國的不少企業(yè)更接近是等級型。集體的力量最大，平民化的運(yùn)動似乎更能夠被東方的企業(yè)接受，比如QC活動，這種被日本人非常認(rèn)同的“全民”性的質(zhì)量活動在今天的中國依然被很多企業(yè)認(rèn)可。       所以在中國本土的企業(yè)里，六西格瑪?shù)耐菩校^不能對著幾個(gè)優(yōu)秀       的員工，更多的時(shí)候要明確負(fù)責(zé)人，明確真正有“令劍”的人在六西格瑪?shù)耐七M(jìn)中發(fā)揮作用。       數(shù)據(jù)文化和經(jīng)驗(yàn)文化的沖突 

50、     六西格瑪強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的概念，不僅因?yàn)樗旧砭褪且粋€(gè)數(shù)學(xué)上的概念，還因?yàn)樗麖?qiáng)調(diào)一種更加精準(zhǔn)的文化。在不少企業(yè)，數(shù)據(jù)只是為了績效考核，不是生產(chǎn)的概念，也不能忠實(shí)記錄流程，這樣的數(shù)據(jù)對于六西格瑪是毫無用處的，更何況，為了各種目的制造出來的數(shù)據(jù)也會在企業(yè)中出現(xiàn)，所以數(shù)據(jù)的文化往往較為鮮見。而經(jīng)驗(yàn)則因?yàn)槠渚哂幸环N模糊性而廣受歡迎。似是而非，差不多，這也是中國人的一種思維方式。于是在作業(yè)指導(dǎo)書中，適量、少許不絕于耳。這正是六西格瑪致命的一個(gè)大敵。所以在一個(gè)毫無數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的企業(yè)推行六西格瑪，如果成功，一定是又一個(gè)弄虛作假。       

51、;制度文化和運(yùn)動文化的沖突       六西格瑪是運(yùn)動么？中國企業(yè)其實(shí)非常擅長實(shí)施變革，擅長以一種運(yùn)動的形式實(shí)施變革。一旦CEO下定了決心，發(fā)動一場運(yùn)動并不是難事，成立諸如推進(jìn)辦公室之類，亦或借著那些咨詢公司來發(fā)動。       不可否認(rèn)，在一個(gè)完全不能接受六西格瑪概念的企業(yè)里，這的確是一種促成變革的方法。但是為什么六西格瑪不能以一種制度的姿態(tài)出現(xiàn)呢？       其實(shí)制度是一種更加強(qiáng)勢的方式。如同跨國公司對其在華分支機(jī)構(gòu)，如果要求其實(shí)施六西格瑪，就不會以一種運(yùn)動的形式，而是

52、直接以制度來約束，來實(shí)施。而面對制度，大多數(shù)人選擇的是服從。同時(shí)，制度也是六西格瑪長遠(yuǎn)發(fā)展的信號。       事實(shí)上，以運(yùn)動的形式出現(xiàn)的六西格瑪變革正是企業(yè)“人治”的一種表現(xiàn)，其最不良的表現(xiàn)就是為了六西格瑪而六西格瑪，結(jié)果是六西格瑪?shù)淖邩?，而且不知道會走成什么樣，其中多半是過分夸大六西格瑪?shù)淖饔?，?dāng)然這是任何運(yùn)動常見的問題?？墒?，無論六西格瑪走成什么樣，誰都不用擔(dān)心，因?yàn)橐粋€(gè)運(yùn)動總是會結(jié)束的。       六西格瑪沒有必要夸大，它只是一種方法，它應(yīng)該或者說可以被納入到企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的體系中去，作為工具箱中的一種。六

53、西格瑪最大的價(jià)值，如果存在的話，那就是幫助企業(yè)CEO深入地思考了企業(yè)目前面臨的問題。他們思考的成果才是企業(yè)真正要的六西格瑪。  引用地址： 注意： 該地址僅在今日23:59:59之前有效戴明的質(zhì)量管理法 Category : 品質(zhì)管理 | Post on 2007/9/14 00:27 by admin | Comments:1質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。       戴明戴明博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)享譽(yù)全球，以戴明命名的"戴明品質(zhì)獎(jiǎng)"，至今仍是日本品質(zhì)管理的最

54、高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。       戴明學(xué)說簡潔易明，其主要觀點(diǎn)"十四要點(diǎn)"成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理的重要理論基礎(chǔ)。       戴明的"十四要點(diǎn)"  1.  創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向，也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。       2. &#

55、160;采納新的哲學(xué)必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。       3.  停止依靠大批量蝗檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。       4.  廢除"價(jià)低者得"的做法價(jià)格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。

56、60;      5.  不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)在每一活動中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無論是采購、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。       6.  建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上，必須使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。       7.  建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方，當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動。   

57、;    8.  驅(qū)走恐懼心理所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。       9.  打破部門之間的圍墻每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，跨部門的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計(jì)，服務(wù)，質(zhì)量及成本。       10.取消對員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)。       激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報(bào)都必須廢除，很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感，雖然無須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。       11.取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)?/p>