六西格瑪基礎(chǔ)教程

1、 六西格瑪（Six Sigma） 六西格瑪又稱：6，6Sigma，6 西格瑪（，）12是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計單位。 其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭?，績效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。 六西格瑪（6）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計一個目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的

2、實踐，即20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6管理。 隨著實踐的經(jīng)驗積累，它已經(jīng)從單純的一個流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學(xué)思想。它不僅僅是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法。6管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高

3、顧客滿意度和忠誠度。6管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)。“”是希臘文的一個字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，值越大，缺陷或錯誤就越少。6是一個目標(biāo)，這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。6管理關(guān)注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用來度量后，越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6理論認(rèn)為

4、，大多數(shù)企業(yè)在34間運轉(zhuǎn)，也就是說每百萬次操作失誤在621066800之間，這些缺陷要求經(jīng)營者以銷售額在15%30%的資金進(jìn)行事后的彌補或修正，而如果做到6，事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。 為了達(dá)到6，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)，在管理中隨時跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差，不斷改進(jìn)，最終達(dá)到6。現(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。 界定：確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)，中層營運目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并繪制出流程。 測量：以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)

5、據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 分析：利用統(tǒng)計學(xué)工具對整個系統(tǒng)進(jìn)行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。 改進(jìn)：運用項目管理和其他管理工具，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。 控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，以期整個流程充分發(fā)揮功效。6管理的人員組織結(jié)構(gòu)6管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來保證改進(jìn)活動得以順利實現(xiàn)。在過去，之所以有80的全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結(jié)構(gòu)。 （一）6管理委員會 6管理委員會是企業(yè)實施6管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。該委員會主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立6管理初

6、始階段的各種職位；確定具體的改進(jìn)項目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評估各項目的進(jìn)展情況，并對其進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。 成功的6管理有一個共同的特點，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。6管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解6管理對于企業(yè)的利益以及實施項目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)一種旨在不斷改進(jìn)的變革氛圍。 （二）執(zhí)行負(fù)責(zé)人 6管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責(zé)是：為項目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需資源；處理各項目小組之間的

7、重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。 （三）黑帶 黑帶（Black Belt）來源于軍事術(shù)語，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是6變革的中堅力量。對黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實施6管理，在接受培訓(xùn)取得認(rèn)證之后，被授予黑帶稱號，擔(dān)任項目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項目小組實施流程變革，同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。黑帶的候選人應(yīng)該具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗。他們必須完成160小時的理論培訓(xùn)，由黑帶大師一對一地進(jìn)行項目訓(xùn)練和指導(dǎo)。經(jīng)過培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進(jìn)的統(tǒng)計學(xué)軟件。那些成功實施6管理的公司，

8、大約只有1的員工被培訓(xùn)為黑帶。 （四）黑帶大師 這是6管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計方面的專家，負(fù)責(zé)在6管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計算方法，能夠確保黑帶在實施應(yīng)用過程中的正確性。統(tǒng)計學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的l10。 （五）綠帶 綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合6具體項目進(jìn)行5天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括項目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負(fù)責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。6個西格瑪3.4失誤/百萬機會意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶 5個西格瑪230失誤/百萬機會優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶 4個西格瑪6,210失誤/百萬機會意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶 3個西格瑪66,80