如何提取和篩選KPI指標

1、 如何提取和篩選如何提取和篩選KPI指標指標方案細化方案細化根據企業(yè)規(guī)劃根據企業(yè)規(guī)劃-確保確保KPIKPI與戰(zhàn)略目與戰(zhàn)略目標一致標一致-確定資源需求確定資源需求-根據資源配備檢根據資源配備檢驗初步目標值驗初步目標值-調整并擬定目標調整并擬定目標值值績效評價體系的基礎環(huán)境：數據的報告、匯總與復核績效評價體系的基礎環(huán)境：數據的報告、匯總與復核確定目標值確定目標值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標計算計算KPIKPI并建立基準并建立基準績效值績效值獲取有關的借鑒信息獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值設想初步的目標值衡量目標值的可行性衡量目標值的可行性確定初步的目標值確定初步的目標值 檢驗檢驗KPIKP

2、I特性測試：確保單個特性測試：確保單個指標的有效性指標的有效性CQTCQT平衡測試：確保平衡測試：確保指標構成的平衡指標構成的平衡相互關系測試：避免相互關系測試：避免整個體系中存在相互整個體系中存在相互矛盾的指標矛盾的指標草擬草擬KPIKPI確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的關鍵流程確認公司的關鍵流程設定合適的設定合適的KPIKPI關鍵績效指標的制定流程關鍵績效指標的制定流程平平 衡衡 分分 數數 卡卡草擬KPI 績效評估指標 績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互

3、聯員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯系。系?？冃гu估指標績效評估指標流程績效指標流程績效指標產出績效指標產出績效指標 用于反映流程中各關鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。 顯示流程運作的結果、控制資源及監(jiān)控結果，典型的產出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標。在整個公司內部，對于績效評估的定義及目標需達成在整個公司內部，對于績效評估的定義及目標需達成100的共識的共識草擬KPI 績效評估矩陣 績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質與時績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質與時間），并橫跨多個層次

4、（組織、流程和人員）的工具。間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。組組 織織流流 程程人人 員員成成 本本品品 質質時時 間間量化經濟因素的良好程度量化經濟因素的良好程度量化產品和服務的良好程度量化產品和服務的良好程度量化流程進行的良好程度量化流程進行的良好程度指標的指標的三個層面三個層面績效評估指標群組績效評估指標群組草擬KPI 績效指標體系的確定產出指標產出指標過程指標過程指標關鍵關鍵流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標核心核心競爭競爭因素因素戰(zhàn)略具體化示意圖戰(zhàn)略具體化示意圖驅動力驅動力愿景愿景使命使命價值觀價值觀主要主要績效績效指標指標因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D

5、D目標目標A A目標目標B B目標目標C C目標目標D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀 通過戰(zhàn)略目標的實現來樹立核心競爭力 通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現 通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現 根據戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素 根據核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標 依據戰(zhàn)略目標確定關鍵流程 針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰(zhàn)略具體化實施戰(zhàn)略具體化實施檢驗KPI 績效指標的有效性測試單個績效指標的有效性測試：單個績效指標的有效性測試： 可理解可理解該指標能被簡單明了地交流嗎？ 可控制可控制該指標的結果是

6、否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？ 可實施可實施可采取行動來改進績效嗎？ 可信可信是否有穩(wěn)定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標？ 可衡量可衡量該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？ 可低成本獲取可低成本獲取獲取數據的成本是否高于其帶來的價值？ 與目標一致與目標一致該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯系？ 與整個指標體系一致與整個指標體系一致該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯系？檢驗KPI 績效指標的平衡性測試績效評價績效評價必須同時考慮必須同時考慮成本成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產品的成本時間時間是指流程將產品/服務提供給客戶的效率有多高質量質

7、量是指產品/服務滿足或超越客戶需求及期望的程度檢驗KPI 績效指標的關系測試 指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現負相關的現象指標指標A A指標指標B B關鍵關鍵指標指標權重權重分配分配目標目標數值數值評分評分標準標準計算計算公式公式指標指標口徑口徑數據數據來源來源KPIKPI體系創(chuàng)建要素體系創(chuàng)建要素KPIKPI體系體系KPIKPI體系創(chuàng)建體系創(chuàng)建KPIKPI體系運行體系運行KPIKPI執(zhí)行報告執(zhí)行報告經營分析經營分析DSSDSS數據支持數據支持KPI體系的建立體系的建立關鍵關鍵指標指標權重權重分配分配目標目標數值數值評分評分標準標準計算計算公式公式指標

8、指標口徑口徑數據數據來源來源指標模塊指標模塊目標模塊目標模塊規(guī)則模塊規(guī)則模塊KPIKPI體系創(chuàng)建要素體系創(chuàng)建要素KPIKPI體系創(chuàng)建體系創(chuàng)建KPIKPI體系運行體系運行KPIKPI執(zhí)行報告執(zhí)行報告經營分析經營分析DSSDSS數據支持數據支持KPIKPI體系體系 一、羅列指標 指標來源：價值樹分解得到的指標；公司目標分解；主要流程中的指標；崗位職責中抽取的常規(guī)指標；公司通用指標；短期重點指標；防范性（扣分）指標（高壓線）等等。KPIKPI提取程序提取程序1.1.價值樹分解得到的指標價值樹分解得到的指標投資回報率投資回報率銷售凈利銷售凈利率率資本周轉次數資本周轉次數收入收入費用費用應收賬款天數應收

9、賬款天數存貨天數存貨天數應付賬款天數應付賬款天數毛利毛利總經理某事業(yè)部，組織結構如下：某事業(yè)部，組織結構如下：銷售經理銷售員市場部經理產品經理訂貨專員配貨專員資金管理投資回報率稅前利潤率資產周轉收 入毛 利費 用應收周轉存貨周轉應付周轉兩 金銷售毛利政策性返點市場費用訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制財務費用根據其業(yè)務流程，繪出其根據其業(yè)務流程，繪出其價值創(chuàng)造關鍵過程如下：價值創(chuàng)造關鍵過程如下：根據對業(yè)務價根據對業(yè)務價值創(chuàng)造過程的值創(chuàng)造過程的理解，分解盈理解，分解盈利的關鍵驅動利的關鍵驅動因素。因素。其他銷售管理費用投資回報率38稅前利潤率3.8資產周轉36天收入130000萬毛利10000萬毛利

10、率7.7費用4800萬應收周轉36天存貨周轉54天應付周轉54天兩金合計250萬分解收入3000萬銷售毛利5政策性返點2.7市場費用1000萬訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財務費用1000萬根據任務目標和資源狀況，根據任務目標和資源狀況，對各級目標分解，并確定對各級目標分解，并確定各級指標負責人如下：各級指標負責人如下：總經理總經理銷售經理銷售經理某銷售員某銷售員產品經理產品經理某銷售員某銷售員產品經理產品經理市場部經理市場部經理產品經理產品經理某銷售員某銷售員訂貨專員訂貨專員配貨專員配貨專員銷售經理銷售經理產品經理產品經理產品經理產品經理其他銷售管理費用2800萬相關經理相關經理銷售銷

11、售/產品經理產品經理產品產品/銷售經理銷售經理銷售銷售/產品經理產品經理積壓處理產品經理產品經理期間費用期間費用 銷售費用銷售費用直接營運費直接營運費財務費用財務費用固定資產費固定資產費間接營運費間接營運費市場發(fā)展費市場發(fā)展費人力資源費人力資源費廣告及宣傳費廣告及宣傳費宣傳制作費宣傳制作費市場活動費市場活動費市場服務費市場服務費市場合作資金返還市場合作資金返還貸款額度貸款額度貸款利息貸款利息 可視化 可量化相關聯因素分解的三種境界因素分解的三種境界銷售收入客戶滿意度銷售員能力 驅動因素 目標值上下級指標的函數關系根據根據KPI價值樹提取業(yè)績合同示例：價值樹提取業(yè)績合同示例：示例一：產品部經理業(yè)

12、績合同KPIKPI權重權重目標值目標值毛利率30%8%政策性返點10%3%存貨周轉30%45天示例二：某銷售員業(yè)績合同KPIKPI權重權重目標值目標值銷售收入40%3000萬銷售毛利30%5%應收帳款20%30天根據根據KPIKPI價值樹，定義統(tǒng)一的數據庫和指標詞典、確定價值樹，定義統(tǒng)一的數據庫和指標詞典、確定維護人員和維護周期，保證上述體系的運轉。維護人員和維護周期，保證上述體系的運轉。2.2.公司目標分解得到的指標公司目標分解得到的指標KPIKPI與目標的關系與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具是目標描述、分解的有效工具目標目標=KPIs（指標組）（指標組）+程度程度+時間時間舉例

13、：舉例：模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述：用指標化的語言描述： 2004年平均新產品上市時間縮短到年平均新產品上市時間縮短到8個月個月 2004年設計引起的年設計引起的ECR平均下降平均下降50其中：其中：指標：新產品上市時間（指標：新產品上市時間（TTM）、）、ECR數量數量程度：程度：8個月、個月、50時間：時間：2004年年 KPI的逐層分解不是簡單的拷貝，而是逐層細化、逐層落的逐層分解不是簡單的拷貝，而是逐層細化、逐層落實的過程。從杜邦樹可以看出來，越往組織的上端，實的過程。從杜邦樹可以看出來，越往組織的上端，K

14、PI是越傾向于結論性的、代表工作結果的復合指標，而越往是越傾向于結論性的、代表工作結果的復合指標，而越往組織的末端，組織的末端，KPI是越傾向于驅動因素性的、代表工作環(huán)是越傾向于驅動因素性的、代表工作環(huán)節(jié)的單項指標，這是因為越到基層人員肩負的職責越單純節(jié)的單項指標，這是因為越到基層人員肩負的職責越單純和專注。在和專注。在KPI分解的過程中，我們發(fā)現有下級簡單復制分解的過程中，我們發(fā)現有下級簡單復制上級上級KPI的傾向，其原因往往是上級不能對自身的的傾向，其原因往往是上級不能對自身的KPI的的驅動因素分析清楚，造成下級的驅動因素分析清楚，造成下級的KPI指標設定與工作職責指標設定與工作職責模糊。

15、模糊。目標流程要素分解法目標流程要素分解法1） 確定公司的目標；2） 對公司目標進行分析，決定流程結果性目標；3） 確定流程與部門的關系，即這些流程與哪些部門有關？根據確定的關系圖將流程的目標對應到相關部門并作為部門的目標。4） 確定流程與崗位的關系，即這些流程與哪些崗位有關？可以通過流程識別與分析的結果并已經確定的流程圖來實施。5） 進行流程要素分析。即為實現流程目標，流程中哪些要素會對目標產生影響？ 即對流程的十二個要素進行分析：輸入、輸出、活動、資源、方法、監(jiān)控、時效、接口、順序、職責、成本、網絡。6） 確定影響要素的相關執(zhí)行崗位，并確定崗位的目標。將要素的目標作為崗位的目標。 流程中的

16、指標流程中的指標 為了保證流程的正常運作，可在流程中前后環(huán)節(jié)之間設置考核指標，如流程中后一環(huán)節(jié)對前一環(huán)節(jié)的響應時間、前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的滿意度等指標。3.3.流程分解得到的指標流程分解得到的指標4.4.崗位職責中提取的指標崗位職責中提取的指標 可以根據各崗位職責，將各部門及崗位的常規(guī)考核指標分解到相應崗位上，如將運維部門的接通率、障礙處理及時率、設備完好率等指標分解到相應崗位上。 職能部門的關鍵業(yè)績指標主要根據工作內容分解設立。由于工作性質，在職能部門的關鍵業(yè)績指標中，定性指標較多，但也可以設置一些定量指標。設計指標時主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的因素。 對職

17、能部門的考核輸入有一部分來自于其他部門，如滿意度指標，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證企業(yè)整體運作的最佳效果。 就考核層面而言沒有本質的區(qū)別，但目標的就考核層面而言沒有本質的區(qū)別，但目標的來源與指向有區(qū)別。主要表現在來源與指向有區(qū)別。主要表現在KPI的目標指向的目標指向很明確，每個人的職責都明確指向很明確，每個人的職責都明確指向“投資回報投資回報”價值樹中的具體分支上，每個人都明白自己現在價值樹中的具體分支上，每個人都明白自己現在的工作創(chuàng)造了什么價值，在組織中占多大的分量，的工作創(chuàng)造了什么價值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價值（應量化），達到在哪些位置創(chuàng)造價值（應量化

18、），達到KPI時相時相應的考核和激勵辦法等明確下來，轉變了從前比應的考核和激勵辦法等明確下來，轉變了從前比較強調某個崗位的職責和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深較強調某個崗位的職責和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標管理的做法。化了目標管理的做法。崗位責任制與崗位責任制與KPI的關系的關系KPIKPI使績效管理發(fā)揮作用，目標得以落實使績效管理發(fā)揮作用，目標得以落實 管理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。不同層級崗位指標的特點不同層級崗位指標的特點 高級經理崗位具有較低的

19、程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現等方面； 普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。 中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點 一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點 事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性應急性工作人員：績效考核目標=工作量

20、+高壓線5.5.公司通用指標公司通用指標 為了實現企業(yè)的目標，各部門有責任齊心協(xié)力，共同推動公司的發(fā)展，因此考核公司的一些指標可由各個部門共同分擔，如廉政、安全、績效考核責任等指標。 6.6.短期重點指標短期重點指標 短期重點指標主要是為了實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而設定的指標，如IP電話市場占有率、話音業(yè)務市場占有率等指標。7.7.防范性指標（高壓線）防范性指標（高壓線） 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（如違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分的方法加強管理力度，如因工千人責任死亡率等指標。n越是高層管理的越是高層管理的KPIKPI數目越少，結果性越強，量化性越高數目越少，結果性越強，量化性

21、越高n越是基層管理的越是基層管理的KPIKPI數目越多，過程性越強，數量與質量性皆有數目越多，過程性越強，數量與質量性皆有n下屬的下屬的KPIKPI應和上司的應和上司的KPIKPI有因果關系有因果關系n每個人的每個人的KPIKPI不多于不多于6 6個個n每個每個KPIKPI必須設定衡量標準必須設定衡量標準n6 6個個KPIKPI的比重之和為的比重之和為100%100%，應有主次之分，最少的權重不少于，應有主次之分，最少的權重不少于10%10%nKPIKPI主要衡量與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素，而不是記流水主要衡量與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素，而不是記流水帳帳nKPIKPI的目標值是每年

22、水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步的目標值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步n高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗nKPIKPI體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改單純的財務指標在企業(yè)評價中存在的缺陷單純的財務指標在企業(yè)評價中存在的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準確評價獲利能力做出準確評價只反映出了結果，并沒有反映出導致結果的驅動因素只反映出了結果，并沒有反映出導致結果的驅動因素 偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產偏重有形資產的

23、評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力。的評估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代能有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現組織的戰(zhàn)略目標與管理更為重要的是：不能有效實現組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能手段的有機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能平衡記分卡平衡記分卡 概述與定義概述與定義平衡計分卡平衡計分卡BSC (Balanced Score card)BSC (Balanced Score card)是是19921992年由哈佛大年由哈佛大學商學院教授羅伯特學商學院教授羅伯特S

24、 S卡普蘭和復興國際方案總裁戴卡普蘭和復興國際方案總裁戴維維P P諾頓設計的。諾頓設計的。平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功關鍵成功因素因素以及以及評價這些關鍵成功因素的項目評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的方這一過程，以把握績效評價并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的方法。法。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒?，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒ǎ@些目標和這些目標和衡量方法一般分為四個方面：衡量方法一般分為四個方面：財務、客戶、內部業(yè)務流程、財務、客戶、內部

25、業(yè)務流程、學習與成長學習與成長。這四個方面有驅動關系，每一方面的指標都。這四個方面有驅動關系，每一方面的指標都代表業(yè)績結果因素與業(yè)績驅動因素的雙重涵義。代表業(yè)績結果因素與業(yè)績驅動因素的雙重涵義。KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals.關鍵結果領域是關鍵結果領域是一組一組確保達成業(yè)務目標的、不可確保達成業(yè)務目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的或缺的、必須取得滿意結果的領域領域。KPI （Key Perf

26、ormance Indicator）：關鍵績效指標愿景及目標。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4杜拉克認為企業(yè)應該在杜拉克認為企業(yè)應該在8個個KRA方面制定業(yè)績目標：方面制定業(yè)績目標：市場地位市場地位創(chuàng)新創(chuàng)新生產率生產率實物及金融資源實物及金融資源利潤利潤管理人員的表現和培養(yǎng)管理人員的表現和培養(yǎng)員工的表現和態(tài)度員工的表現和態(tài)度公共責任感公共責任感其它其它KRA如：如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務融資、優(yōu)秀制造、客戶服務。財務融資、優(yōu)秀制造、客戶服務。

27、財務（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，并向上級展現什么？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃 內部流程（Internal Business process）：為了內外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略略/目標目標BSC的四個方面學習與發(fā)展內部流程類客戶類指標滯后指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )正面影

28、響( + )( + )( + )( + )( + )( + )四類指標之間的因果關系四類指標之間的因果關系結結果果導導向向過過程程導導向向財務類指標( + )( + )q財務指標和非財務指標財務指標和非財務指標q內部環(huán)境和外部環(huán)境內部環(huán)境和外部環(huán)境q業(yè)績驅動因素業(yè)績驅動因素（未來的、先行的）和結果（未來的、先行的）和結果（過去的、滯后的）（過去的、滯后的）q短期指標和長期指標短期指標和長期指標四類指標的平衡四類指標的平衡 財務指標財務指標稅后利潤單位銷售費用資本收益非財務指標非財務指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務響應率財務指標與非財務指標的平衡財務指標與非財務指標的平衡內部環(huán)境內部環(huán)境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉率內部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率業(yè)績驅動因素業(yè)績驅動