企業(yè)文化第三章

1、企業(yè)文化第三章學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)n了解企業(yè)文化的主要著作n掌握企業(yè)文化的構(gòu)成要素、文化差異與企業(yè)管理的關(guān)系、學(xué)習(xí)型組織的根本內(nèi)涵主要內(nèi)容主要內(nèi)容n?文化的結(jié)局?n 企業(yè)文化四重奏 n?第五項修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與實務(wù)?一、一、?文化的結(jié)局文化的結(jié)局?n1980年，荷蘭，霍夫斯坦 n不同國家的文化差異主要通過以下四個指標(biāo)表達(dá)： n權(quán)力差距 An個人主義和集體主義B n防止不確定性 Cn男性化和女性化 Dn文化差異與企業(yè)組織結(jié)構(gòu) n影響最大的因素是A和Cn文化差異與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式 n影響最大的因素是B和An文化差異與企業(yè)鼓勵n影響最大的因素是B、C、D文化差異對管理的影響文化差異對管理的影響 案例：關(guān)于

2、案例：關(guān)于“中原顯示的思中原顯示的思索索n它曾因造出“中華第一屏而聲名顯赫；n北京、深圳、鄭州等地火車站大屏幕，香港、澳門回歸倒計時牌、十一屆亞運會主會場顯示屏，悉尼奧運會足球、棒球主會場顯示屏等；n總經(jīng)理李超是國家級有突出奉獻(xiàn)的專家，連續(xù)幾屆的人大代表，河南省科技功臣；n這里曾“人才濟(jì)濟(jì)，曾是國內(nèi)諸多 高科技人員夢寐以求“的工作圣地；n而現(xiàn)在，它因9730萬元的債務(wù)而陷入與銀行“的貸款糾紛，被逼入債務(wù)死角。先看一組數(shù)據(jù)先看一組數(shù)據(jù) n鄭州火車站大屏幕占了貸款總額的60%65%，讓公司沉淀了3000多萬元資金，而且以“銀行貸款為主；n天安門廣場慶香港回歸工程占了30%左右；n亞運會大屏幕占了8

3、%10%；n1997年香港回歸前，公司靠銀行貸款造成了一座流動轉(zhuǎn)播顯示屏，連車帶屏造價1500多萬元。現(xiàn)在該車載顯示屏孤零零地袒露在陽光下。問題： 中顯公司是否已喪失了在市場中的生存能力？ 如果不是，什么原因讓它走到了今天？ 以往企業(yè)家和理論家都無視了文化與管理的關(guān)系，這是一大弱點。事實上，管理不是處理具體的東西，而是處理對人有意義的“信號。這種“信號是在家庭、學(xué)校、社會等文化背景下形成的，因此文化滲透于管理和組織的全過程。 二、企業(yè)文化四重奏二、企業(yè)文化四重奏 n?企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱?n?Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)?n?日本企業(yè)的管理藝術(shù)?n?尋求優(yōu)勢美國最成功公司的經(jīng)驗?一

4、一? ?企業(yè)文化企業(yè)文化 現(xiàn)代企業(yè)的精神支現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱柱? ? n n特雷斯狄爾哈拂大學(xué)工商管理學(xué)院教授n阿倫肯尼迪麥肯錫咨詢公司的資深專家n 企業(yè)文化五要素企業(yè)文化五要素n企業(yè)環(huán)境n企業(yè)價值觀n英雄人物n習(xí)俗和儀式n文化網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)環(huán)境包括市場、客戶、競爭對手、政府、技術(shù)環(huán)境等是形成企業(yè)文化唯一的而且是最大的影響因素，環(huán)境的差異往往是產(chǎn)生不同企業(yè)文化的基點。 英雄人物是企業(yè)精神價值觀的人格化。 習(xí)俗和儀式也是企業(yè)價值觀的表達(dá)，故它們的形成，離不開高級管理者的自覺提倡，也離不開反復(fù)執(zhí)行、歷代相傳、積久而成的自發(fā)力量； 把習(xí)俗和儀式視作企業(yè)文化的一個要素，實質(zhì)上就是把企業(yè)中的每一件事都升格為

5、重要的事情來抓； 潛移默化的熏陶是企業(yè)儀式和典禮之所以起作用的關(guān)鍵因素。 文化網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)最根本的溝通方式，它能有效地傳遞企業(yè)的價值觀和英雄意識，主要指非正式渠道; 管理者應(yīng)學(xué)會靈活地開發(fā)、掌握和應(yīng)用文化網(wǎng)絡(luò)，來加強(qiáng)管理者與職工的聯(lián)系。二二?Z?Z理論理論美國企業(yè)界怎樣迎美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)接日本的挑戰(zhàn)? ?n 威廉大內(nèi)加里福尼亞大學(xué)教授 nZ理論的核心是信任和微妙性 n那些能夠做到靈活機(jī)動的部門，可以利用重要的然而卻不明顯的情報，這是它的一大優(yōu)點。n美國企業(yè)要吸取充滿于日本企業(yè)的可信任感、親密度和凝聚力。 日美企業(yè)經(jīng)營比較日美企業(yè)經(jīng)營比較J J型組織型組織A A型組織型組織終身雇傭制終

6、身雇傭制緩慢的評價和升級緩慢的評價和升級非專業(yè)化的經(jīng)歷道路非專業(yè)化的經(jīng)歷道路含蓄的控制含蓄的控制集體的決策過程集體的決策過程集體負(fù)責(zé)集體負(fù)責(zé)從各方面關(guān)心員工生活從各方面關(guān)心員工生活短期雇傭制短期雇傭制迅速的評價和升級迅速的評價和升級專業(yè)化的經(jīng)歷道路專業(yè)化的經(jīng)歷道路明確的控制明確的控制個人的決策過程個人的決策過程個人負(fù)責(zé)個人負(fù)責(zé)只注意員工的工作情況只注意員工的工作情況威廉大內(nèi)認(rèn)為 美國企業(yè)要吸取充滿于日本企業(yè)的可信任感、親密度和凝聚力。三三?日本企業(yè)的管理藝術(shù)日本企業(yè)的管理藝術(shù)?n n R帕斯卡爾斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授 n A阿索斯哈拂大學(xué)工商管理學(xué)院教授 n提出了7S模型7S7S模型模型 str

7、ucturestrategyskillsstaffstylesystemssuperordinate goals四四 ?尋求優(yōu)勢尋求優(yōu)勢美國最成美國最成 功功公司的經(jīng)驗公司的經(jīng)驗?n 又譯作?成功之路?或?追求卓越?、?尋求企業(yè)最正確管理法? n n托馬斯彼得斯麥肯錫咨詢公司專家 n小羅伯特沃特曼麥肯錫咨詢公司專家n這本書把最后一個S崇高目標(biāo)改為共有價值觀 shared values n 怎樣才能使硬件和軟件有機(jī)地有效地結(jié)合起來，這就要靠在企業(yè)內(nèi)居于核心地位的共同價值觀。 共同價值觀看似無形，卻具有強(qiáng)大的約束、凝聚和統(tǒng)領(lǐng)作用，它是企業(yè)的靈魂。 三、?第五項修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與實務(wù)?n這是一本開

8、拓性地倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織管理思想的巨作。該書問世后不久，便以其革命性的創(chuàng)新獲得了1992年世界企業(yè)學(xué)會最高榮譽的開拓者獎。同年，美國?商業(yè)周刊?將該書作者彼得圣吉推崇為“當(dāng)代最杰出的新管理大師。n圣吉指出：“任何公司都是一個組織，傳統(tǒng)公司是權(quán)威型組織，然而，90年代以來，世界上最成功的公司是那些具有學(xué)習(xí)型組織的公司。 n圣吉從研究中國的文化哲學(xué)中獲得了不少啟示，認(rèn)為人們心靈深處的真正愿望，既強(qiáng)調(diào)尊重個體的愿望更崇尚共同的愿景，它來自于組織內(nèi)部的創(chuàng)造性群體，因為集體本來就比個體智慧，它來自重視整體互動而非過去那種局局部析的思考方式。n我們要從前人那里學(xué)習(xí)管理的智慧，企業(yè)組織的智慧，再造組織的智慧：擺

9、脫由片面、局部、分割的思維方式及其所產(chǎn)生的行為，建立起一種互動的思考方式。 “綠色綠色GDPGDP綠色綠色GDPGDP 是指從現(xiàn)行統(tǒng)計是指從現(xiàn)行統(tǒng)計GDPGDP中中 ，扣除由于，扣除由于環(huán)境污染、自然資源退化、教育低下、環(huán)境污染、自然資源退化、教育低下、人口數(shù)量失控、管理不善等因素引起的人口數(shù)量失控、管理不善等因素引起的經(jīng)濟(jì)損失本錢。經(jīng)濟(jì)損失本錢。 根據(jù)國家統(tǒng)計局提供的數(shù)據(jù)，根據(jù)國家統(tǒng)計局提供的數(shù)據(jù)，20052005年，我國年，我國GDPGDP已經(jīng)超過已經(jīng)超過2.22.2萬億美元，人均萬億美元，人均GDPGDP為為17031703美元。目前，我國美元。目前，我國GDPGDP總量位居世總量位居世

10、界第四界第四20042004年居世界第六，僅次于美國、日本和德國，但年居世界第六，僅次于美國、日本和德國，但人均人均GDPGDP仍位居世界第仍位居世界第110110位。我國位。我國GDPGDP約占世界約占世界5 5，但消費的，但消費的原煤、鐵礦石、鋼材、氧化鋁、水泥，占世界原煤、鐵礦石、鋼材、氧化鋁、水泥，占世界2525至至4040；我；我國擁有自主知識產(chǎn)權(quán)核心技術(shù)的企業(yè)，僅占約萬分之三，國擁有自主知識產(chǎn)權(quán)核心技術(shù)的企業(yè)，僅占約萬分之三，9999的企業(yè)沒有申請專利，的企業(yè)沒有申請專利，6060的企業(yè)沒有自己的商標(biāo)。的企業(yè)沒有自己的商標(biāo)。 五項修煉五項修煉n自我超越n改善心智模式 n建立共同愿景

11、 n團(tuán)體學(xué)習(xí) n系統(tǒng)思考 1.1.自我超越自我超越n首先要弄清最高愿望； n為實現(xiàn)最高愿望，要全心投入、終身學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，從而超越自我。 2.2.改善心智模式改善心智模式n學(xué)會開掘自己的心智模式 ；n嚴(yán)格審視自己的心智模式，善于拋棄其中不合時宜的成分，抱殘守缺或盲目自信是人們慣有的心智 ；n培育一種有學(xué)習(xí)效果的本領(lǐng)與交談能力，以便有效地表達(dá)自己的思想； n學(xué)會用開放的心靈容納別人的想法。 開掘開掘?qū)徱晫徱暸嘤嘤菁{容納“何為人才？何為人才？n復(fù)合型的人才叫人才，高素質(zhì)的人叫人才。n有自信心的人，獨立的人；n會做人的人，會做事的人，會理財?shù)娜?；n培養(yǎng)團(tuán)隊的人，有敬業(yè)精神的人；n有內(nèi)在美的人

12、，有外在美的人；n積極主動的人，不斷進(jìn)取的人?！昂螢槿瞬?？何為人才？3.3.建立共同愿景建立共同愿景n共同的目標(biāo)總是以一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者為核心； n組織中一個共同的危機(jī)較易激發(fā)其形成一個共同的目標(biāo)，這時不應(yīng)只滿足于暫時解決危機(jī)，而應(yīng)追求更高的目標(biāo)；n用引導(dǎo)和學(xué)習(xí)的原那么將個人目標(biāo)整合為共同目標(biāo)。 企業(yè)中的企業(yè)中的三大命題三大命題愿景愿景是什么？成為什么？是什么？成為什么？ 使命使命為什么存在？為什么存在？ 核心價值觀核心價值觀如何存在？如何存在？ 4.4.團(tuán)體學(xué)習(xí)團(tuán)體學(xué)習(xí)n要進(jìn)行“深度論談；n找出團(tuán)體學(xué)習(xí)的阻礙；n在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的根本單位是團(tuán)體而不是個人。 5.5.系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考n養(yǎng)成對系統(tǒng)整體而非對它的任何一個單獨的局部進(jìn)行思考的習(xí)慣；n理解系統(tǒng)論的根本知識及實用工具。n整個不僅高于各個局部，而且還高于各個局部之和。n之所以叫?第五項修煉?，是強(qiáng)調(diào)第五項修煉系統(tǒng)思考的重大意義。 東方文化強(qiáng)調(diào)整體，西方文化強(qiáng)調(diào)個體。所謂學(xué)習(xí)性組織，就是指一個公司或企業(yè)