供應(yīng)鏈治理內(nèi)容改革探析

1、供應(yīng)鏈治理內(nèi)容改革探析供應(yīng)鏈治理內(nèi)容改革探析 引言 各供應(yīng)鏈治理崗位都在致力于其所負(fù)責(zé)的供應(yīng)鏈模塊得以優(yōu)化，以期企業(yè)產(chǎn)品能夠獲得“高流轉(zhuǎn)速度和高反應(yīng)速度。而企業(yè)本著運(yùn)營(yíng)效益最大化、資金投入最小化的原則，紛紛在供應(yīng)鏈治理方面做大文章。供應(yīng)鏈治理的核心在于提升“整體供應(yīng)鏈的價(jià)值，而不是深刻發(fā)掘其中一個(gè)節(jié)點(diǎn)的價(jià)值。即在滿足最終客戶服務(wù)水平的前提下，盡可能削減供應(yīng)鏈總本錢。 2 生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈治理的進(jìn)展及特點(diǎn) 2.1 供應(yīng)鏈治理的意義 供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻舻男枨鬄閮r(jià)值導(dǎo)向，以提高生產(chǎn)的質(zhì)量和效率為目標(biāo)，對(duì)資源進(jìn)行協(xié)同，整合，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、選購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的全過程的高效協(xié)同的組織形態(tài)。供應(yīng)鏈治理是

2、一種集成的治理思想和方法，是對(duì)從供應(yīng)商到客戶的物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的集成治理，貫穿于供應(yīng)鏈的全過程。它覆蓋了從產(chǎn)品的原材料和零部件的選購(gòu)與供應(yīng)、產(chǎn)品制造、運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)到銷售各種職能領(lǐng)域，為了到達(dá)供應(yīng)鏈價(jià)值的最大化，它要求各個(gè)節(jié)點(diǎn)的生產(chǎn)企業(yè)必需實(shí)現(xiàn)信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共存，從而真正實(shí)現(xiàn)整體的有效治理。 簡(jiǎn)潔用汽車制造業(yè)舉個(gè)例子，生產(chǎn)汽車的零部件及原材料的安全供應(yīng)是保證汽車企業(yè)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提條件，與供應(yīng)商共同進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)共贏，已經(jīng)漸漸成為業(yè)內(nèi)共識(shí)。供應(yīng)鏈一體化治理已經(jīng)納入企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的常規(guī)治理模式中，面對(duì)數(shù)千家供應(yīng)商構(gòu)成的浩大供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，每天數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的物資流、信息流、資金流、

3、業(yè)務(wù)流，其中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生問題，都可能會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂。 2.2 供應(yīng)鏈的進(jìn)呈現(xiàn)狀 21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)將不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。進(jìn)入21世紀(jì)后，供應(yīng)鏈治理是推斷企業(yè)有無(wú)進(jìn)入全球化的標(biāo)志之一，企業(yè)的進(jìn)展必將伴隨著高效優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈的不斷變革，雖然現(xiàn)階段大多數(shù)中國(guó)的企業(yè)只是把供應(yīng)鏈治理作為理念性的宣揚(yáng)，但是嗅到市場(chǎng)進(jìn)展方向的企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)用和治理供應(yīng)鏈了。在十多年之前，華為、聯(lián)想等大型企業(yè)拋出供應(yīng)鏈治理理念，經(jīng)過10年的進(jìn)展探究，供應(yīng)鏈治理在生產(chǎn)企業(yè)中漸漸被重視，產(chǎn)業(yè)紛紛引入供應(yīng)鏈治理咨詢，打造供應(yīng)鏈體系，增添企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 2.3 供應(yīng)鏈治理特點(diǎn) 第一，供應(yīng)鏈治理把

4、全部的節(jié)點(diǎn)企業(yè)整合，視為一體，實(shí)現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略治理。各個(gè)節(jié)點(diǎn)的生產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共存，從而真正實(shí)現(xiàn)整體的有效治理。第二，供應(yīng)鏈治理是一種集成化的治理模式。供應(yīng)鏈治理的關(guān)鍵是接受集成的思想和方法。從供應(yīng)商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化治理模式，把不同的企業(yè)集成起來(lái)，增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作，以到達(dá)全局最優(yōu)。第三，供應(yīng)鏈治理的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向是以客戶為中心。無(wú)論構(gòu)成供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)的企業(yè)數(shù)量有多少，供應(yīng)鏈的形成都是以客戶和最終消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向的。因?yàn)橛辛丝蛻艉妥罱K消費(fèi)者的需求，才有了供應(yīng)鏈的存在。 3 供應(yīng)鏈治理改革方法分析 3.1

5、 轉(zhuǎn)變認(rèn)知，思路確定出路 探究供應(yīng)鏈治理的改革問題，首先還是要讓治理層重新理解認(rèn)識(shí)“供應(yīng)鏈本身。當(dāng)今供應(yīng)鏈不只是“接訂單管物流，“排打算支配生產(chǎn)和“管采購(gòu)買材料那么簡(jiǎn)潔，提升供應(yīng)鏈能力，需要做到端到端的高效協(xié)同。但供應(yīng)鏈往往只被定義為訂單交付過程，缺乏協(xié)調(diào)研發(fā)，銷售，市場(chǎng)等部門的功能，最終也只能淪為執(zhí)行部門，很多企業(yè)的供應(yīng)鏈部門地位比較低就是這個(gè)緣由。美國(guó)蓋特納公司對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)展的階段定位中把“需求驅(qū)動(dòng)的價(jià)值供應(yīng)鏈及“價(jià)值制造供應(yīng)鏈作為供應(yīng)鏈進(jìn)展方向即說明了這一趨勢(shì)。企業(yè)只有從供應(yīng)鏈根本模式上反思才能真正走上供應(yīng)鏈長(zhǎng)期健康進(jìn)展的正確軌道。 從企業(yè)自身角度出發(fā)，高速進(jìn)展中的企業(yè)需要供應(yīng)鏈治理變革是

6、比較順理成章的。隨著企業(yè)進(jìn)展，原先的治理水平和機(jī)制必定要改革，否則供應(yīng)鏈成為短板肯定無(wú)法支撐企業(yè)的整體進(jìn)展。從外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境角度分析，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)轉(zhuǎn)型，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)換，很多企業(yè)必需改革供應(yīng)鏈否則就難以維持競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，供應(yīng)鏈變革最重要的是首先轉(zhuǎn)變認(rèn)知，思路確定出路。 3.2 找準(zhǔn)緣由，改革要循序漸進(jìn) 交貨問題和本錢問題是企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈最直觀的感受。交貨是系統(tǒng)能力問題？那么就升級(jí)系統(tǒng)。本錢是選購(gòu)問題？那就整頓選購(gòu)，引入高級(jí)選購(gòu)人才。生產(chǎn)不夠快速敏捷，那就上自動(dòng)化設(shè)備，推精益生產(chǎn)線。這些舉措確實(shí)都有關(guān)心，但一小段時(shí)間后，發(fā)覺問題仍舊存在，為什么呢？交貨問題其實(shí)更主要的是產(chǎn)銷失衡和跨部

7、門協(xié)作問題，治理問題往往大于系統(tǒng)問題;本錢則不能簡(jiǎn)潔歸結(jié)為選購(gòu)談判和直接本錢，而更多其實(shí)是治理引起的隱性本錢;假如脫離了打算與供應(yīng)商的協(xié)作，精益生產(chǎn)線的收效也是有限的;而自動(dòng)化設(shè)備投入離開了供應(yīng)鏈治理的整體規(guī)劃，將變得盲目而低效。既然談供應(yīng)鏈治理改革，企業(yè)的視野就應(yīng)放得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)，不能揚(yáng)湯止沸，要學(xué)會(huì)釜底抽薪。一些知名跨國(guó)企業(yè)諸如寶潔，沃爾瑪，華為等在供應(yīng)鏈變革上經(jīng)受了幾十年不間斷的建設(shè)和努力才漸漸呈現(xiàn)出今日的成就。當(dāng)然，短期改善與機(jī)制變革是相互搭配的，也并沒有否認(rèn)短期改善的主動(dòng)作用。 3.3 以客戶為中心，銷售不能等同于客戶 我們知道客戶是上帝，要服務(wù)好客戶。但往往銷售在企業(yè)中變成了客戶的代言

8、人，銷售的意見與推斷當(dāng)然重要，但他不肯定能完全代表客戶。究其緣由，銷售可能由于銷售指標(biāo)和獎(jiǎng)金激勵(lì)因素而人為影響銷售節(jié)奏和需求量，這就是為什么往往我們見到月初訂單寥寥無(wú)幾，月底卻是大大出貨，剛剛某產(chǎn)品被賣斷了貨，轉(zhuǎn)瞬間等庫(kù)存?zhèn)潺R了卻又賣不出去了，牛鞭效應(yīng)在信息不對(duì)稱及利益不一致的狀況下被不斷放大，以致企業(yè)雖然消耗了大量供應(yīng)鏈資源和隱性本錢，但價(jià)值卻沒有傳遞給消費(fèi)者。企業(yè)要認(rèn)清誰(shuí)是客戶，傾聽和挖掘客戶的需求，盡可能的將銷售和供應(yīng)鏈的關(guān)注點(diǎn)指向終端消費(fèi)者。這需要銷售與供應(yīng)鏈都在機(jī)制上，績(jī)效上，系統(tǒng)上進(jìn)行改造，以消除信息不對(duì)稱。比方美的，近幾年大力推動(dòng)渠道改革，透亮渠道庫(kù)存，并通過制度對(duì)因銷售策略調(diào)整

9、而引起的需求進(jìn)行標(biāo)記并限制其優(yōu)先級(jí)，從而引導(dǎo)供應(yīng)鏈資源優(yōu)先滿足終端需求。 3.4 關(guān)注治理體系和基礎(chǔ)建設(shè) 供應(yīng)鏈治理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要“上中下能齊頭并進(jìn)。所謂“下指的是供應(yīng)鏈執(zhí)行層，即僅從訂單治理開始，加上精益制造和物流能力，還有選購(gòu)與供應(yīng)商治理。這一層次的供應(yīng)鏈改革的成效是比較顯性的。相比之下，供應(yīng)鏈打算與協(xié)同卻比較抽象難懂，但恰恰是它起著供應(yīng)鏈的“中心作用，它將供應(yīng)鏈的端到端集成起來(lái)，通過協(xié)同各部門和上下游才能真正發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體效能，因此供應(yīng)鏈打算是治理層必需仔細(xì)關(guān)注的。“上層是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。要變革必定需要觸及這上層建筑及部門利益，給改革制造保障條件?！吧贤瑫r(shí)也是前面首要提到的思路和理念。要讓治理層和員工轉(zhuǎn)變固有的思路和習(xí)慣是不易的，供應(yīng)鏈變革需要企業(yè)最高層的決心和持之以恒的韌性?！澳馨巳瞬排嘤?，系統(tǒng)能力，數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，績(jī)效考核等?！吧现邢履芩墓荦R下，循序漸進(jìn)才是供應(yīng)鏈變革的必經(jīng)受程。 隨著供應(yīng)鏈的進(jìn)展層次的逐步提升，將來(lái)供應(yīng)鏈將通過服務(wù)創(chuàng)新為客戶帶去更多價(jià)值，最終給企業(yè)帶來(lái)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。 4 總結(jié) 首先對(duì)當(dāng)前供應(yīng)鏈治理，做出全面的分析，搞清市場(chǎng)現(xiàn)狀，找出自家供應(yīng)鏈問題。再對(duì)著目標(biāo)方向，敏捷制定規(guī)劃。改