《IBM全球整合》word版

1、.IBM全球整合中國港灣已經(jīng)擁有參與國際分工、跨國整合資源的經(jīng)歷，并在一些地區(qū)和個(gè)別工程初嘗成果。但如何將這些成果演變成公司架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，并使這種對架構(gòu)的改革思路是常青的。不能即忽略西方興隆國家在探究先進(jìn)制度和技術(shù)過程中存在的痛苦，知彼知己、方能百戰(zhàn)不殆，我們也許不用走IBM將小王國整合為中央集權(quán)這一個(gè)波瀾壯闊的變革過程，但后發(fā)優(yōu)勢不會自動演變成后發(fā)優(yōu)勢。只守不攻，僅守住自己的一畝三分地遲早會死。IBM這場變革給我們最大啟示，應(yīng)該是危機(jī)感的加強(qiáng)和思變的決心。IBM正在進(jìn)展一場規(guī)模宏大的全球整合運(yùn)動，是在全球化背景下企業(yè)架構(gòu)領(lǐng)域的一次革命性變革。1924年，IBM已經(jīng)成為美國商用機(jī)器行業(yè)的領(lǐng)先者，

2、那一年，它開場在法國和德國建立工廠，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)國際化。此后半個(gè)多世紀(jì)，IBM不斷開發(fā)、整合國際資源，完成了從業(yè)務(wù)國際化到跨國公司的演變。然而，隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的開展，跨國公司為使之身的跨國優(yōu)勢得到穩(wěn)固，開展的一個(gè)新趨勢就是外鄉(xiāng)化，無論美國的、歐洲的跨國公司，以致日本的跨國公司都在努力著比競爭對手更外鄉(xiāng)化。作為一個(gè)敏感的企業(yè)制度設(shè)計(jì)者，IBM在全球化浪潮深化到更深的層次的時(shí)候，卻發(fā)起了這次全球整合運(yùn)動，是對全球化和外鄉(xiāng)化更深層次的理解。今年，?世界是平的?一書受到了眾多公司管理者的追捧，該書是一本重點(diǎn)闡述全球化的專著。論點(diǎn)是：全球化不只是一種現(xiàn)象，也不只是一種短暫的趨勢。它是一種取代冷戰(zhàn)體系的國

3、際體系。全球化是資本、技術(shù)和信息超越國界的結(jié)合，這種結(jié)合創(chuàng)造了一個(gè)單一的全球市場。仔細(xì)研究會發(fā)現(xiàn)，IBM高調(diào)主張的全球整合運(yùn)動的概念，與書中全球化的觀點(diǎn)是一脈相承，是?世界是平的?的指導(dǎo)了IBM，還是IBM的理論激發(fā)了作者的思緒。啟示一：向IBM學(xué)什么作為全球IT業(yè)的翹楚，IBM的痛會蔓延到全世界，而它的變，同樣應(yīng)予以高度重視。IBM對跨國公司的理解一樣，在同一輩企業(yè)中，明顯高出一個(gè)檔次。然而，IBM的思路卻未必能代替我們。并不是每個(gè)公司都可做IBM，也不是每個(gè)公司都需要做IBM。我國已經(jīng)去世的經(jīng)濟(jì)學(xué)家楊小凱曾經(jīng)提出過一個(gè)著名的命題，即后發(fā)優(yōu)勢的問題。上世紀(jì)80年代，國內(nèi)普遍認(rèn)為我國具有后發(fā)優(yōu)

4、勢，西方興隆國家現(xiàn)成的先進(jìn)技術(shù)可為我所用，樂觀情緒非常高漲。楊小凱提出，這種樂觀可能會讓國家耽于后發(fā)優(yōu)勢，而忽略西方興隆國家在探究先進(jìn)制度和技術(shù)過程中存在的痛苦，以及為到達(dá)這個(gè)高度而進(jìn)展的制度保障。假設(shè)沒有這種制度設(shè)計(jì)，后發(fā)優(yōu)勢將很快遇到瓶頸。在IBM身上，從硬件向軟件和效勞的轉(zhuǎn)型只是一次業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，這個(gè)轉(zhuǎn)型是漫長的，但I(xiàn)BM如今最重視的卻是公司架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。就楊小凱的擔(dān)憂來說，假設(shè)這種對架構(gòu)的改革思路是常青的，那么，你用它來賣效勞器還是口服液都不是最重要的。沒有經(jīng)典教科書可以提供開展中的中國企業(yè)應(yīng)該具備什么樣的企業(yè)架構(gòu)，正如許多國內(nèi)面臨的情況一樣。IBM也沒有教科書，假設(shè)說?世界是平的?是，那

5、充其量只是一種民間智慧，它有趣，但不具備指導(dǎo)意義。它對IBM發(fā)揮的作用是一次洗腦運(yùn)動。企業(yè)成功有無數(shù)個(gè)要素在起作用，但在不同階段，總是要有一個(gè)核心的要素。IBM值得學(xué)，但不是盲目地學(xué)習(xí)。啟發(fā)二：IBM的深度國際化IBM向全球整合企業(yè)邁進(jìn)的過程，實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)全球化和國際化程度進(jìn)一步加深的過程。對中國企業(yè)而言，IBM的深度國際化能帶來哪些啟示?一方面，全球資源的整合確實(shí)能給中國企業(yè)帶來更多的時(shí)機(jī)，使中國企業(yè)可以參加到全球產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)。比方更多的建筑巨頭外包業(yè)務(wù)流往中國。一方面，全球資源的整合也給中國企業(yè)帶來更多的挑戰(zhàn)，這要求中國企業(yè)必須加快向全球化目的邁進(jìn)。資源的整合將使得跨國巨頭運(yùn)營本錢的進(jìn)

6、一步下降，外鄉(xiāng)的區(qū)域優(yōu)勢和價(jià)格優(yōu)勢將逐漸被削弱。商學(xué)院院長項(xiàng)兵認(rèn)為，跨國企業(yè)資源整合的速度越來越快，留給中國企業(yè)的空間會越來越小。目前全球的主流市場已經(jīng)被瓜分完畢，而在新興市場，跨國巨頭們也在大舉進(jìn)入，這要求中國企業(yè)必須積極去參與全球化的競爭，只守不攻，僅守住自己的一畝三分地遲早會死。也許正是有著這樣的全球化視野和遠(yuǎn)見，中國主流企業(yè)紛紛通過各種方式進(jìn)展國際化。但進(jìn)展并不是特別順利。阻礙既有外在的競爭，也有自身的認(rèn)識。大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜說，中國企業(yè)面臨的機(jī)遇是可以直接進(jìn)入全球整合企業(yè)階段，不必像IBM那樣經(jīng)過國際化和跨國公司階段。問題是，全球整合企業(yè)同樣要求企業(yè)對各個(gè)地區(qū)的外鄉(xiāng)市

7、場要高度熟悉，這對邁出國門的中國企業(yè)而言，將是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。形式其實(shí)不具有復(fù)制性，每個(gè)企業(yè)在不同的階段，都應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略。這就如同一樣的戰(zhàn)略，由不同的人來執(zhí)行，結(jié)果會迥然不同。IBM這場變革給我們最大的啟示其實(shí)是危機(jī)感的加強(qiáng)和思變的決心。日趨平坦的世界，即使目前高枕無憂，假設(shè)不進(jìn)展創(chuàng)新變化，最終也會死掉。彭明盛從IBM成長起來的純藍(lán)一族，卻要改變IBM。上任CEO四年多來，他投入100億美元推廣電子商務(wù)隨需應(yīng)變戰(zhàn)略，著手瓦解主導(dǎo)了IBM歷史的帝王式的管理機(jī)構(gòu)。今年6月，他在美國?外交?雜志上發(fā)表了全球整合企業(yè)一文，高呼跨國企業(yè)已經(jīng)過時(shí)，如今已經(jīng)步入全球整合企業(yè)時(shí)代。此時(shí)，間隔 他在IBM內(nèi)

8、部推動的組織形式的改革已有兩、三年之久。在上世紀(jì)90年代初，郭士納挽救了當(dāng)時(shí)奄奄一息的IBM。2002年3月接過IBM全球CEO權(quán)仗的彭明盛是郭士納時(shí)代成功的延續(xù)者嗎?他能把IBM帶向更高的高度嗎?大趨勢2006年10月初，IBM全球首席采購官John Paterson分開繁華的國際大都市紐約，到深圳這個(gè)新興的城市來上班。在這里，他將管理IBM在全球60多個(gè)國家、400多個(gè)城市的7500名采購人員。在IBM，John Paterson辦公地點(diǎn)的變化有一個(gè)具有歷史意義的背景：IBM的采購中心從紐約搬到了深圳，這是IBM的總部首次搬出美國外鄉(xiāng)。這種趨勢在IBM內(nèi)部被認(rèn)為將會持續(xù)下去，比方說，人力資

9、源中心也許會搬到菲律賓，支撐效勞中心也許會搬到印度。假設(shè)你問彭明盛為什么會有這樣的變化，他或許會狡黠地答復(fù)道：因?yàn)槭澜缡瞧降摹＝衲辏?世界是平的?一書受到了眾多公司管理者的追捧，這其中就包括彭明盛。其實(shí)這種整合在IBM已進(jìn)展兩三年了。IBM公司負(fù)責(zé)中國和印度業(yè)務(wù)開展的副總裁Michael JCannon-Brookes承受采訪時(shí)說。這得到了IBM大中華區(qū)CTO葉天正的證實(shí)，他一聽記者談起全球整合企業(yè)，就說：這事我們很早就開場了！其實(shí)不僅僅是IBM，有很多企業(yè)正在向這個(gè)方向邁進(jìn)。根據(jù)IBM業(yè)務(wù)咨詢效勞事業(yè)部中國戰(zhàn)略變革咨詢負(fù)責(zé)人徐永華介紹，IBM有一家做電開工具的客戶，年?duì)I業(yè)額只有20億美元左右

10、，其設(shè)計(jì)部門設(shè)在意大利和美國，研發(fā)部門和制造設(shè)在中國，但不做中國市場，業(yè)務(wù)全部面向國外。這就是全球資源的整合，歐洲的化學(xué)公司、日本汽車消費(fèi)商和美國工業(yè)集團(tuán)全都紛紛到中國設(shè)廠，而銀行、保險(xiǎn)公司、專業(yè)效勞公司和信息技術(shù)公司那么一窩蜂地?fù)硐蛴《?。這種變化同樣發(fā)生在其他國家，美國反射線工作者把X射線圖片傳到澳大利亞解讀，加拿大的客戶效勞中心開場接待美國購物者的擔(dān)保查詢等等。全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個(gè)先決條件。長江商學(xué)院院長項(xiàng)兵說，這要求企業(yè)必須有全球的視野，以全球應(yīng)對全球，否那么即使做到某個(gè)地區(qū)的第一名，也沒什么意義。這種變化的背景是信息技術(shù)的開展和世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變革。清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院國貿(mào)與

11、金融系副主任石永久分析說，關(guān)稅壁壘的消除以及當(dāng)?shù)厥袌龅娜找嫱该骰?，使得跨國間的運(yùn)營難度大為減少；而且，信息技術(shù)和通信技術(shù)的興隆，使遠(yuǎn)程管理和運(yùn)輸本錢大為減低。在?世界是平的?一書中，Windows、Web、工作流軟件、上傳、外包、離岸經(jīng)營、內(nèi)包、搜索、數(shù)字化等被稱為是碾平世界的十大動力。而在此平坦的世界上整合全球資源運(yùn)作的公司，就是全球化3.0版的公司。這是我們的方向。在將來，實(shí)際上并沒有什么母公司，我們開展業(yè)務(wù)的地方，就是我們的家。彭明盛對臺下的員工揮著手說。在IBM全球60多個(gè)國家和地區(qū)有35萬員工，這種整合可不是容易的事。辭別獨(dú)立小王國大家都說IBM有官僚作風(fēng)，是的，它如今確實(shí)還是很官僚

12、。但令我驚喜的是，即使在它目前利潤率非常好的情況下，它還是一直地在不斷改變，不斷地尋求創(chuàng)新。一位IBM的中層管理人員說。他于2002年參加IBM之前，IBM曾是他的一個(gè)研究對象。應(yīng)該說，IBM求變的基因始于郭士納。1993年，郭士納入主病如膏肓的IBM后，就著手改變藍(lán)色巨人的保守習(xí)慣。1993年，IBM虧損達(dá)81億之巨，1991年至1993年累計(jì)虧損達(dá)168億美元。當(dāng)時(shí)，很多分析師建議把IBM分拆為幾個(gè)公司，但郭士納卻說不，他不但沒有將IBM分拆，反而帶著IBM完成了從大型機(jī)業(yè)務(wù)到軟件和效勞為主公司的轉(zhuǎn)型。IBM公司負(fù)責(zé)中國和印度業(yè)務(wù)開展的副總裁Michael JCannon-Brookes介

13、紹說，在IBM的歷史上，公司的組織形式經(jīng)歷了三個(gè)階段的變遷。第一階段是所謂的國際時(shí)代1924年-二戰(zhàn)時(shí)期，IBM被命名為國際商用機(jī)器公司，雖然有國際字眼在里面，但所有的制造、研發(fā)、銷售都在美國，惟一沾上國際字眼的只有業(yè)務(wù)出口；第二階段是跨國時(shí)代，那時(shí)，IBM在世界上的主要國家復(fù)制了一個(gè)完好的IBM公司，比方說IBM德國、IBM法國、IBM日本等等，每個(gè)公司都是一個(gè)相對獨(dú)立的小王國，有自己的后臺機(jī)制、人力資源部、財(cái)務(wù)部、處理各種業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)部門等等。這有益于培養(yǎng)本地人才和理解外鄉(xiāng)市場，但從本錢和效益上看卻并非最正確做法；第三個(gè)階段是從兩三年前開場的全球整合企業(yè)時(shí)代，在這個(gè)階段，公司認(rèn)為沒有必要

14、在每個(gè)國家復(fù)制一個(gè)完好的IBM。他舉例說，IBM原先在全球300多個(gè)國家和地區(qū)有業(yè)務(wù)定單，但如今只在三個(gè)地方簽單，其中一個(gè)是上海。11月14日，在IBM大中華區(qū)的員工大會上，一名員工問彭明盛：在過去幾年里，IBM最英勇的舉措是什么?彭明盛深思了一下說，最英勇的舉措是3、4年前所做的改變，一是建立了有效率的供給鏈，二是建立了有效的研發(fā)模型。在過去的10年里，IBM逐漸整合了供給鏈。以前，每個(gè)產(chǎn)品部門都有獨(dú)立的供給鏈，有自己的工廠、采購甚至是卸機(jī)隊(duì)伍。IBM花了將近10年的時(shí)間，把所有工廠的采購、供給鏈集中起來，全球所有部門所有的采購都由采購中心統(tǒng)一采購。供給鏈的整合使得IBM在全球調(diào)配資源具備了

15、根底。2002年，通過供給鏈管理的改進(jìn)，硬件本錢節(jié)省了25億美元。不僅僅是供給鏈，財(cái)務(wù)形式和銷售形式也在整合。IBM由行業(yè)部門直接面對客戶，不再是各個(gè)業(yè)務(wù)部門各自為戰(zhàn)。在全球，IBM有幾萬個(gè)銷售代表，但只使用一個(gè)銷售系統(tǒng)，全球CEO的電腦上可以看到全世界的銷售情況。根據(jù)原IBM大中華區(qū)效勞部總經(jīng)理于雪莉在一次會議上的介紹，在1992年，IBM在全球的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心有67個(gè)，到2005年變成了6個(gè)，關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)從145個(gè)變成了55個(gè)。這得益于財(cái)務(wù)部門組織形式的改造。原先每個(gè)國家的每個(gè)部門都有財(cái)務(wù)人員，而且財(cái)務(wù)人員向業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理匯報(bào)。后來改為直接由總公司直接收理，財(cái)務(wù)部門不再向部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)。I

16、BM內(nèi)部信息系統(tǒng)的整合亦是如此。因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)市場的特殊性，原先IBM在全球設(shè)立了128個(gè)首席信息官職位，如今只有1個(gè)，所有的策略和預(yù)算都是在總公司由首席信息官制定的，而且甚至把IBM自己的信息系統(tǒng)外包給IBM全球效勞部。與此對應(yīng)地，主機(jī)數(shù)據(jù)中心由當(dāng)初的155減少到今天的11個(gè)，網(wǎng)絡(luò)托管中心從80減到如今的7個(gè)，網(wǎng)絡(luò)由31個(gè)減少到如今的1個(gè)，應(yīng)用系統(tǒng)由16000個(gè)減少道5200個(gè)，而這個(gè)簡化過程還在繼續(xù)。這是一個(gè)從獨(dú)立小王國到集權(quán)的過程，IBM差不多已經(jīng)完成，彭明盛要進(jìn)一步推進(jìn)的就是，把這些經(jīng)過橫向整合后的職能中心權(quán)利下放-這些職能中心的總部目前絕大部分在美國，但將來可能是全球的任何地方，只要該

17、地區(qū)人才足夠多而且碰巧本錢又很低。為此，IBM這幾年陸續(xù)在美國外鄉(xiāng)以外投資，企圖為拉平IBM王國打下根底。據(jù)Michael介紹，IBM在東歐成立了一個(gè)海外中心，在俄羅斯成立了軟件開發(fā)中心，在中國有中國研究院、中國軟件開發(fā)中心等，今年將在印度投資600億，開展效勞業(yè)務(wù)。目前IBM的收入60%來自美國外鄉(xiāng)以外。沒有終點(diǎn)彭明盛和他的前任是如何把一個(gè)個(gè)獨(dú)立的IBM小王國的權(quán)利逐漸整合為中央集權(quán)，這一個(gè)波瀾壯闊的變革過程顯然被外界所無視了。這種天子總公司與諸侯分公司的權(quán)限的重新分配是對執(zhí)政者智慧的大考驗(yàn)，這一過程包含著部分崗位的消失以及原有利益者權(quán)利的削弱。但這種整合的方向無疑是正確的，因?yàn)樗_實(shí)在打破

18、市場界限的同時(shí)也節(jié)約了本錢。但無論是整合前期的權(quán)利集中還是目前IBM所聲稱的權(quán)利的下放，彭明盛和IBM都面臨著同樣的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)是，如何向分布60個(gè)多國家35萬IBM員工有效的推行這一新的管理形式?Michael成認(rèn)，全球整合企業(yè)面臨著三個(gè)方面的挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)是人才，怎么去找到足夠的高素質(zhì)的人才，安排到適宜的崗位，調(diào)動他們的積極性并留住他們；第二個(gè)是要面對這一新業(yè)務(wù)形式本身的挑戰(zhàn)，怎么才能非常的靈敏并且跨越原先的管理流程形式；第三個(gè)是文化方面的挑戰(zhàn)，全球整合企業(yè)需要很大程度的權(quán)利下放，同時(shí)，還要確保全球的公司擁有統(tǒng)一的流程和價(jià)值觀。但Michael否認(rèn)當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)人的角色會在這場變革中弱化。在

19、變革的過程中，他需要理解客戶的需求，然后在此根底上依托IBM全球資源和產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢為客戶量身定做解決方案。從這個(gè)角度看，他們的作用沒有弱化。而且，因?yàn)楫?dāng)?shù)貒曳煞ㄒ?guī)的要求，IBM的子公司并不會消失。找到適宜的人才是大家認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)。項(xiàng)兵認(rèn)為，找到最優(yōu)秀的人發(fā)揮最大的聰明才智是最重要的。劉積仁那么有一個(gè)精彩的比喻，假設(shè)說全球資源整合是一本全球參與撰寫的非常精彩的劇本的話，那么假設(shè)沒有找到適宜的演員來完成它，劇本再精彩也無法呈現(xiàn)。在日益平坦的世界里，明白應(yīng)該建議一種什么樣的組織形式是容易的，但要把這種想法變成現(xiàn)實(shí)是困難的。IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜在承受采訪時(shí)說，全球整合的企業(yè)過程中，決定放哪一些部門、放哪一些才能在哪一個(gè)地區(qū)，主要標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：第一，有沒有才能做這個(gè)事情；第二就是看本錢。IBM中國和我的挑戰(zhàn)都是如何找到適宜的人才。在今年6月發(fā)表的?全球整合企業(yè)?一文中，彭明盛也談到了這種形式將來的挑戰(zhàn)：技能以及信任。IBM業(yè)務(wù)咨