栗學(xué)思解析服裝巨頭ZARA的商業(yè)模式創(chuàng)新

1、栗學(xué)思 解析服裝巨頭ZARA的商業(yè)模式創(chuàng)新 2009年09月11日04:06 生意場(chǎng) ZARA創(chuàng)始于1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。Zara公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系，以便于“五個(gè)手指抓住客戶的需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，為顧客提供“買得起的快速時(shí)裝”。Zara品牌之道可以說是時(shí)尚服飾業(yè)界的一個(gè)另類，在傳統(tǒng)的頂級(jí)服飾品牌和大眾服飾中間獨(dú)辟蹊徑開創(chuàng)了快速時(shí)尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時(shí)尚(Fast Fashion)成為時(shí)尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，Zara品牌也

2、倍受推崇，有人稱之為“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評(píng)價(jià)其為“時(shí)裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100個(gè)最有價(jià)值品牌中位列77名，哈佛商學(xué)院把Zara品牌評(píng)定為歐洲最具研究價(jià)值的品牌，沃頓商學(xué)院將Zara品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。Zara作為一家引領(lǐng)未來趨勢(shì)的公司，儼然成為時(shí)尚服飾業(yè)界的標(biāo)桿。一些國際服裝品牌巨頭明知Zara厲害，就是學(xué)不來，模仿不了。為什么？因?yàn)閆ara的是以快速時(shí)尚服裝為核心以供應(yīng)鏈全程控制為基礎(chǔ)的商業(yè)模式系統(tǒng)創(chuàng)新，這也是Zara之所以成功的關(guān)鍵所在。Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之一：鎖定個(gè)性化消費(fèi)需求Zara的成功最重要的在于它把握了個(gè)性化消費(fèi)的潮流。在傳統(tǒng)

3、行業(yè)里，大規(guī)模生產(chǎn)的同質(zhì)化產(chǎn)品只能依靠廉價(jià)來吸引消費(fèi)者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費(fèi)者對(duì)于滿足自己個(gè)性化的產(chǎn)品是愿意付高價(jià)的，而這正是Zara瞄準(zhǔn)的客戶對(duì)象。Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之二：提供“與眾不同”、“獨(dú)一無二”的產(chǎn)品價(jià)值“品種少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場(chǎng)”中，“款多量小”卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。Zara以其“多款式、小批量”，創(chuàng)造了長尾市場(chǎng)的新樣板。Zara值得大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)借鑒的是，它有意識(shí)地在自己的產(chǎn)品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時(shí)裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，Zara也只供有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個(gè)款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)

4、貨?？偛肐sla說：“我們不想所有人都穿同樣的衣服?！彪S著每周兩次補(bǔ)充新貨物，公司使顧客養(yǎng)成經(jīng)常來逛的習(xí)慣。如同郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價(jià)值，Zara通過這種方式，滿足了大量個(gè)性化的需求，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者?！岸嗫钍健⑿∨俊?，Zara實(shí)現(xiàn)了服裝企業(yè)商業(yè)模式的突破?？钍礁赂煸黾恿诵迈r感，吸引消費(fèi)者不斷重復(fù)光顧?？焖俑碌昝胬锏呢浧罚泊_保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。在Zara你總是能夠找到新品，并且是限量供應(yīng)的。這些商品大多數(shù)會(huì)被放在特殊的貨架上面。這種暫時(shí)斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應(yīng)商品在市場(chǎng)上受到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”

5、、“獨(dú)一無二”。而Zara的暫時(shí)斷貨正滿足了人們的這種心理，Zara由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨(dú)一無二”的代言人。此外，拋棄了引導(dǎo)潮流的想法，Zara更喜歡追隨潮流。它的目標(biāo)就是讓顧客在承擔(dān)得起的價(jià)位上買到多個(gè)品種的服裝。Zara去年推出了20000件單品，大約是世界服裝界老大Gap的三倍。在Gap的店里，東西都是千篇一律。Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之三：通過全程控制供應(yīng)鏈，創(chuàng)造快速時(shí)尚的稀缺價(jià)值Zara商業(yè)模式的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時(shí)尚同步的同時(shí)，通過組合開發(fā)新款式，快

6、速的推出新產(chǎn)品，而且人為的造成“缺貨”，以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)。專業(yè)“買手”-設(shè)計(jì)師Zara有400多名設(shè)計(jì)師，其實(shí)，與其說他們是“設(shè)計(jì)師”，不如說是“抄版員”。他們是典型的“空中飛人”，經(jīng)常出沒于米蘭、巴黎這些時(shí)尚中心舉辦的各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間，或者出入于各種時(shí)尚場(chǎng)合，觀察和歸納最新的設(shè)計(jì)理念和時(shí)尚動(dòng)向。通常，一些頂級(jí)品牌的最新設(shè)計(jì)剛出來沒多久，Zara就會(huì)發(fā)布和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。這樣的設(shè)計(jì)方式能保證Zara緊跟時(shí)尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬歐元的罰款。但是Zara并沒有因此放棄這種設(shè)計(jì)模式，因?yàn)閺闹匈?/p>

7、取的利潤要比罰款高得多。并且這種方式也打破了其他企業(yè)設(shè)計(jì)師主導(dǎo)企業(yè)未來的境遇，Zara已占領(lǐng)了中高端35%的市場(chǎng)份額，躋身于世界100強(qiáng)著名品牌行列。管理全程供應(yīng)鏈Zara有出色的全程供應(yīng)鏈管理：設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、配送和終端銷售。從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時(shí)間。Zara不借助外部合作伙伴進(jìn)行設(shè)計(jì)、倉儲(chǔ)、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個(gè)供應(yīng)鏈在完全掌控中。Zara的供應(yīng)鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設(shè)計(jì)師和生產(chǎn)管理人員。供應(yīng)鏈管理還能對(duì)原材料和產(chǎn)品在流動(dòng)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤。最終目的就是在最終客戶與設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和分銷等上游運(yùn)

8、行環(huán)節(jié)之間實(shí)現(xiàn)盡可能快速和直接的溝通。Zara對(duì)供應(yīng)鏈的控制使它能夠設(shè)定產(chǎn)品和信息的流動(dòng)速度，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈都能夠以一個(gè)既快速又可以預(yù)測(cè)的節(jié)奏運(yùn)行。Zara的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了Zara的前導(dǎo)時(shí)間。前導(dǎo)時(shí)間是從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間。中國服裝業(yè)一般為69個(gè)月，國際名牌一般可到120天，而Zara最厲害時(shí)最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。Zara之靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀?？s短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)“短”是Zara快速反應(yīng)的另外一個(gè)基礎(chǔ)。Zara知道，如果供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)很多，則不可避免導(dǎo)致反應(yīng)時(shí)間長，因此要求產(chǎn)品從門店直接發(fā)出，由店長

9、負(fù)責(zé)訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。 Zara的短還在于流程執(zhí)行過程。Zara1014天對(duì)于終端的反應(yīng)，包含了產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間，如果按照規(guī)范的流程先后次序執(zhí)行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個(gè)“不可能的任務(wù)”，是因?yàn)槠湓诮M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上以及辦公場(chǎng)地布置上都充分關(guān)注了流程的并行，強(qiáng)調(diào)不同環(huán)節(jié)充分溝通解決問題。比如，Zara通過設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)計(jì)劃采購人員團(tuán)隊(duì)在一起工作，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)面溝通，快速?zèng)Q策，使得針對(duì)某一款產(chǎn)品的評(píng)審、工藝技術(shù)保證以及材料供應(yīng)等問題一次得到解決。Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之四：壓縮的黃金渠道在Zara的一家美國門店里，店長Devina總是帶著一臺(tái)定制的手持式PDA在

10、店里巡視。盡管這臺(tái)PDA模樣小巧，卻內(nèi)置了Zara總部標(biāo)準(zhǔn)的訂貨系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)等模塊，而且，它還能幫助Devina與西班牙總部保持密切的聯(lián)系。在Zara，每個(gè)門店經(jīng)理擁有向總部直接訂貨的權(quán)力，因此，當(dāng)Devina在自己門店的系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品庫存不足時(shí)，通過與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據(jù)自己對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的判斷，向總部發(fā)出訂單。每隔半小時(shí)，Zara女裝、男裝和童裝的主管都會(huì)根據(jù)POS機(jī)里的銷售系統(tǒng)，對(duì)店面進(jìn)行實(shí)時(shí)控制和補(bǔ)貨。Zara的零售只設(shè)專賣店，那是Zara的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營。專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機(jī)率，也降低了庫存成

11、本。Zara的每一位門店經(jīng)理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺(tái)聯(lián)網(wǎng)的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時(shí)門店店長也可以和總部產(chǎn)品經(jīng)理及時(shí)溝通。這樣Zara可以做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。Zara從不需要與大牌設(shè)計(jì)師協(xié)作，也不需要花費(fèi)幾百萬美元開展廣告攻勢(shì)。取而代之，它通過旗下規(guī)模龐大、達(dá)到最低限度要求的分店和從人行道獲得靈感的服裝來建立自己的品牌。Zara總裁Isla認(rèn)為，“我們的商店就是最好的廣告。我們節(jié)省下來的資金可以花在頂級(jí)的選址地段上?！盳ara的店鋪開設(shè)在全世界最昂貴的街道上：第五大道、東京銀座、羅馬康多蒂大街和巴黎香榭麗舍大街。Za

12、ra商業(yè)模式創(chuàng)新之五：重金打造信息系統(tǒng)在Zara調(diào)控中心的大辦公區(qū)里,20多名工作人員坐在電話機(jī)旁，使用包括法語、英語、德語、阿拉伯語、日語和西班牙語在內(nèi)的不同語言，收集來自世界各地的客戶信息。通過他們的工作，時(shí)尚情報(bào)信息每天源源不斷地從世界各個(gè)角落流入Zara總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。Zara的主要信息來源是設(shè)計(jì)師和全球800多家門店。 Zara對(duì)門店的控制能力極強(qiáng)，各店每天都要向總部進(jìn)行數(shù)據(jù)匯報(bào)。為方便每位專賣店經(jīng)理即時(shí)向總部匯報(bào)最新的銷售信息和時(shí)尚信息，Zara專門為每位店長配備了特制的手提數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備。店長將通過手持PDA發(fā)出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開始網(wǎng)上發(fā)送直到貨物送達(dá)門店，最

13、快只用三天時(shí)間。設(shè)計(jì)師們還可以實(shí)時(shí)與全球各地的專賣店店長召開電話會(huì)議，及時(shí)了解各地的銷售狀況和顧客反應(yīng)情況，從而適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)方向。在Zara，一件新款服飾的上架，并不是設(shè)計(jì)的結(jié)束，而是開始。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會(huì)不斷根據(jù)顧客的反應(yīng)調(diào)整顏色、剪裁等，而這種顧客反應(yīng)的信息便來自POS系統(tǒng)所顯示的銷售業(yè)績和門店經(jīng)理的信息反饋。Zara對(duì)門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存買單。2008年，Zara的西班牙門店內(nèi)又將增添一項(xiàng)信息反饋的“利器”由美國一家圖像公司發(fā)明的社會(huì)零售系統(tǒng)，它將被應(yīng)用在試衣鏡上，當(dāng)顧客穿著這件衣服站到試衣鏡前試穿的時(shí)候，鏡子上就可以顯示出衣

14、服的品牌、面料、可選顏色以及可搭配的其他服飾等信息，顧客可以直接將視頻發(fā)到朋友的手機(jī)上，聽聽朋友們的高見，當(dāng)然這種顧客信息對(duì)于Zara來說也是十分寶貴的。Zara很多單店的信息化的軟硬件投資都在10萬美元以上，這在零售連鎖業(yè)的單店信息化投入方面是相當(dāng)昂貴的。中國是服裝大國和強(qiáng)國，然而卻沒有稱譽(yù)世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個(gè)縮影。對(duì)比Zara著眼于快速時(shí)尚的全程供應(yīng)鏈管理與渠道壓縮等一系列商業(yè)模式創(chuàng)新，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。“以史為鑒，可以知興替”，不同經(jīng)濟(jì)時(shí)代偉大品牌的興衰史告訴我們一個(gè)偉大的品牌的崛起往往在于其商業(yè)模式與整體性時(shí)代精神及消費(fèi)者深層需求

15、的高度契合。Zara商業(yè)模式在全球所向披靡大獲成功正是對(duì)此最好的詮釋。ZARA模式：全程快速供應(yīng)鏈管理2007-04-23 10:56ZARA創(chuàng)始于1985年，是在全球排名第三的服裝零售商INDEXT公司9個(gè)品牌中最出名的旗艦品牌，堪稱“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。該公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)工廠和物流體系，以便于“五個(gè)手指抓住客戶的需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，為顧客提供“買得起的快速時(shí)裝”。從而在生產(chǎn)制造上做到兩周的時(shí)間內(nèi)，就快速制作并進(jìn)行銷售。這種在服裝加工、制作、銷售、服

16、務(wù)上達(dá)到快速化，并且成為一種模式，人們稱為ZARA模式。 ZARA模式探究“三位一體”的設(shè)計(jì)與訂單管理ZARA公司總部有一個(gè)由設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，每年設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品將近40000款，公司從中選擇近20000多款投放市場(chǎng)。該團(tuán)隊(duì)不僅設(shè)計(jì)下個(gè)季度的新產(chǎn)品樣式，同時(shí)還不斷地更新當(dāng)前季度的產(chǎn)品。女裝、男裝和童裝的設(shè)計(jì)師們集中在總部一座現(xiàn)代化的建筑里，分布于各個(gè)大廳，設(shè)計(jì)師們通常坐在大廳的一邊，市場(chǎng)專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產(chǎn)計(jì)劃人員。整個(gè)設(shè)計(jì)過程都是非正式的、開放的。設(shè)計(jì)師畫出設(shè)計(jì)草圖，與市場(chǎng)專家、生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員進(jìn)行充分的交流。討論之后，進(jìn)行進(jìn)一步的

17、修改工作，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。公司通過這個(gè)過程保持自己一貫的“ZARA 風(fēng)格”，避免設(shè)計(jì)師的個(gè)人特點(diǎn)破壞公司的整體風(fēng)格。然后估計(jì)該設(shè)計(jì)的生產(chǎn)成本與銷售價(jià)格，在設(shè)計(jì)階段就避免可能的虧損。接下來試制小型的樣品，放在每個(gè)大廳進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)展示。在這個(gè)過程中，任何人如果有建議和疑問都可以在現(xiàn)場(chǎng)解決問題。ZARA的每一個(gè)市場(chǎng)專家都要負(fù)責(zé)管理一些連鎖店。作為經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，他們本身通常都是一些連鎖店的經(jīng)理，市場(chǎng)專家都與連鎖店的經(jīng)理建立起了非常好的個(gè)人關(guān)系，經(jīng)常一起討論銷售、訂單，新的款式等等。同樣，各地的連鎖店也是依據(jù)與市場(chǎng)專家的交流獲得的信息來確定最終的訂單。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，密切關(guān)注潮流和

18、消費(fèi)者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)新款式提供依據(jù)，以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。在與生產(chǎn)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)一起決定一個(gè)具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價(jià)時(shí)，設(shè)計(jì)師必須首先訪問數(shù)據(jù)庫中的實(shí)時(shí)信息。ZARA借助自主開發(fā)的信息系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品信息和庫存信息進(jìn)行管理，控制原材料的庫存，并為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供決策信息。卓越的產(chǎn)品信息和庫存管理系統(tǒng)，使得ZARA的團(tuán)隊(duì)能夠管理數(shù)以千計(jì)的布料、各種規(guī)格的裝飾品、設(shè)計(jì)清單和庫存商品。但是在ZARA的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的，這使得ZARA能快速、準(zhǔn)確地準(zhǔn)備設(shè)計(jì)，對(duì)裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。ZARA的團(tuán)隊(duì)也能通過這個(gè)系統(tǒng)提供的信息，

19、以現(xiàn)存的庫存來設(shè)計(jì)一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來?！按怪闭稀笔降纳a(chǎn)管理設(shè)計(jì)方案確定后，生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員開始訂單履行流程的管理：制定原材料采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，監(jiān)視庫存的變化，分配生產(chǎn)任務(wù)和外包生產(chǎn)，跟蹤貨源的變化情況，防止生產(chǎn)不足和生產(chǎn)過剩。ZARA公司在西班牙擁有屬于自己的22家工廠，50的產(chǎn)品是通過自己的工廠來完成，這些工廠都有自己的利潤中心，進(jìn)行獨(dú)立管理。其它50的產(chǎn)品則由400余家外部供應(yīng)商來完成，這些供應(yīng)商70位于歐洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望這樣能夠進(jìn)行有效管理，保證供應(yīng)商能對(duì)其訂單的變化做出迅速的反應(yīng)要求與其合作的供應(yīng)商都把它作為自己的第一選擇。產(chǎn)

20、品究竟由自產(chǎn)還是外包，這個(gè)決定也是由采購人員做出的。選擇的標(biāo)準(zhǔn)有：產(chǎn)品需求的速度和市場(chǎng)專家的意見，成本效益原則，工廠的生產(chǎn)能力。ZARA公司自己生產(chǎn)產(chǎn)品，原材料盡量從INDEXT集團(tuán)內(nèi)的廠家購買，其中大約有40的布料供應(yīng)來自于內(nèi)部。這其中又有50的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對(duì)夏季顏色變換的潮流。為了防止對(duì)某一個(gè)供應(yīng)商的依賴，同時(shí)也鼓勵(lì)供應(yīng)商更快的做出反應(yīng)，ZARA剩余的原材料供應(yīng)來自于260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4。ZARA通過CAD裁減原材料，縫制工作全部交給轉(zhuǎn)包商。在拉科魯尼亞附近，大約有500家轉(zhuǎn)包商，他們幾乎都專為ZARA公司工作。ZARA公司也密切監(jiān)督他們的工作流

21、程以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好后，再送回原先的裁減工廠，在那里燙平并接受檢查。產(chǎn)品最后用塑料袋包裝好，貼上相應(yīng)的標(biāo)簽，送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運(yùn)輸鐵路。外包的產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，也是直接送到物流中心的?！罢莆兆詈笠还铩钡呐渌凸芾硭械腪ARA產(chǎn)品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發(fā)送出去。該中心運(yùn)用非常成熟的自動(dòng)化管理軟件系統(tǒng)，運(yùn)送的貨物數(shù)量依需求而定。通常在訂單收到后，8個(gè)小時(shí)以內(nèi)就可以裝船運(yùn)走，每個(gè)連鎖店的訂單都會(huì)獨(dú)立地裝在各自的箱子里。在歐洲，分銷商通過卡車把貨物從拉科魯尼亞的物流中心直接運(yùn)送到ZARA在歐洲的各個(gè)連鎖店。物流中心的運(yùn)輸卡車依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻

22、表，不斷開往各地。該公司還有兩個(gè)空運(yùn)基地，一個(gè)在拉科魯尼亞，另一個(gè)在智利的圣地亞哥。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時(shí)以內(nèi)收到貨物，美國的連鎖店需要48小時(shí)，日本的要在48小時(shí)72小時(shí)之間。ZARA特別強(qiáng)調(diào)速度的重要性，正如該公司的一位高級(jí)經(jīng)理說的那樣：“對(duì)于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時(shí)間來衡量的”。值得一提的是，ZARA信息系統(tǒng)對(duì)分銷過程中的物流配送進(jìn)行跟蹤管理。ZARA的分銷設(shè)施非常先進(jìn)，運(yùn)行時(shí)需要的人數(shù)非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運(yùn)到貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)到達(dá)它的目的地，ZARA借用了光學(xué)讀取工具，這種工具每小時(shí)能挑選并分撿超過6000

23、0件的衣服。在ZARA總部還設(shè)有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的運(yùn)作，這個(gè)貨物配送中心實(shí)際上只是一個(gè)服裝的周轉(zhuǎn)地，而不是倉庫?！耙徽臼劫徫铩钡匿N售管理連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)下達(dá)：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3點(diǎn)之前，每周六的下午6點(diǎn)之前，其它地區(qū)是每周二的下午3點(diǎn)之前和周五的下午6點(diǎn)之前。如果連鎖店錯(cuò)過了最晚的時(shí)間，那么只有等到下一次了。所有的產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間不會(huì)超過兩個(gè)星期，公司在每個(gè)季節(jié)開始的時(shí)候只會(huì)生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過度供給的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低水平，一旦出現(xiàn)新的需求，ZARA可以通過其有效的供應(yīng)

24、鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面， ZARA公司的下個(gè)季度出貨量最大不會(huì)超過20，它的供應(yīng)鏈依靠更加精確的預(yù)測(cè)和更多更及時(shí)的市場(chǎng)信息，反應(yīng)速度比一般的公司要快得多。這樣一來，連鎖店的產(chǎn)品更新速度相當(dāng)快，而且有些款式的衣服是不會(huì)有第二次進(jìn)貨的，顧客也就會(huì)受到刺激從而在現(xiàn)場(chǎng)就做出購買的決定，因?yàn)樗麄冎酪坏╁e(cuò)過之后就有可能再也買不到了?？偟膩碚f，ZARA模式的成功得益于公司出色的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。ZARA創(chuàng)始之初至今十幾年的發(fā)展過程中，貫徹包括品牌、運(yùn)營模式、制造以及物流體系的戰(zhàn)略安排，形成以快速供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)能力，以便于快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，為顧客提供“買得起的流行時(shí)

25、裝”。溫企探究ZARA并學(xué)以致用ZARA公司的運(yùn)營模式受到了服裝界關(guān)注，不少溫州企業(yè)家在米蘭、上海等地發(fā)現(xiàn)ZARA專賣店，并被它的銷售業(yè)績所震驚，為什么ZARA專賣店能做出這么出色的銷售？聯(lián)想到溫州服裝企業(yè)，如美特斯邦威、森馬、拜麗德，他們的銷售業(yè)績也是一年年成倍增長，兩者是否有一定的共同之處？有人稱，溫州休閑服虛擬經(jīng)營企業(yè)正靜悄悄地上演著與ZARA一樣的運(yùn)營模式，他們都具備了包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位、設(shè)計(jì)開發(fā)、內(nèi)部訂貨、上市計(jì)劃、平面TVC拍攝、生產(chǎn)采購、物流配送、庫存管理、賣場(chǎng)管理、促銷活動(dòng)、評(píng)估總結(jié)等十一項(xiàng)在內(nèi)的運(yùn)營流程，有企業(yè)人士認(rèn)為這是服裝界的“天書”，誰做得到位誰就成功。業(yè)內(nèi)專家對(duì)ZARA

26、“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊(duì)取了另一個(gè)名稱“買手”團(tuán)隊(duì)，林中鳥休閑服董事長林明安就曾坦言，他們的公司實(shí)際上就是一個(gè)“買手”型公司，在很多方面具備了與ZARA模式一樣的運(yùn)作方式，但較之ZARA還有很多不成熟不完善之處，僅能說學(xué)到其中幾分。在溫州休閑服企業(yè)里，商品企劃人員充當(dāng)著“買手”身份，他們分布在上海、廣州、香港、韓國、日本等地，及時(shí)為公司收集時(shí)尚信息，本身都擁有一定的設(shè)計(jì)能力，將所收集的信息結(jié)合公司的產(chǎn)品風(fēng)格進(jìn)行整合設(shè)計(jì)。在拜麗德，這個(gè)人群達(dá)到60多名，他們基本上都是設(shè)計(jì)專業(yè)畢業(yè)，拜麗德集團(tuán)有限公司董事長鄭秀東稱，這些人往往都要通過專賣店，銷售部、陳列部、面料采購部、設(shè)計(jì)部、品牌推廣部的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，

27、增加認(rèn)識(shí)，熟悉面料應(yīng)用以及培養(yǎng)對(duì)服裝的款式、色彩、市場(chǎng)的認(rèn)知度，才能真正榮升為商品企劃人員，而這個(gè)過程最短也要4年。曾被有關(guān)專業(yè)人士認(rèn)定為具備了“買手”模式雛形的安安內(nèi)衣有限公司，也有一套成熟的信息收集、產(chǎn)品銷售，快速反映機(jī)制。安安在溫州做了近20年的內(nèi)衣品牌代理，在省內(nèi)擁有完善的營銷網(wǎng)絡(luò)。安安內(nèi)衣有限公司總經(jīng)理鄧興超稱，安安擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的內(nèi)部買手隊(duì)伍，他們具備了對(duì)市場(chǎng)、價(jià)格的評(píng)估能力，有豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)與眼光，通過書刊、網(wǎng)絡(luò)、賣場(chǎng)導(dǎo)購、VIP顧客的反饋、自身試戴等方式進(jìn)行信息收集，引導(dǎo)專賣時(shí)尚，與各個(gè)一線內(nèi)衣品牌合作，致力于將每個(gè)品牌最好的產(chǎn)品收集回賣場(chǎng)里。安安位于溫州市區(qū)繁華地段的面積達(dá)

28、300平方米的內(nèi)衣專賣概念店，似乎正是ZARA店的縮小版，該店集合了華歌爾、奧黛莉、舒雅、芭芭拉、依絲芬、GP、SKANCOOL等國內(nèi)外著名品牌，并把每個(gè)品牌的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品組合到一起，華歌爾的文胸、舒雅的家居服、奧黛莉的花邊內(nèi)褲、依絲芬的睡衣、GP的保暖內(nèi)衣、SKINCOOL功能文胸，達(dá)到多品牌、多種類、多風(fēng)格的差異化經(jīng)營。安安模式，與ZARA專賣店品牌有著異曲同工之處，都是將最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)組合到一起。溫州服裝商會(huì)會(huì)長鄭晨愛在參觀ZARA專賣店以及對(duì)ZARA模式詳細(xì)分析后指出，ZARA的商品之所以這么暢銷，不能簡單的歸結(jié)為產(chǎn)品好，零售終端好或是賣場(chǎng)大，而是其每一個(gè)環(huán)節(jié)操作的充分合理性。不僅提供顧客上門

29、的單一銷售，還包括上門推銷，安排時(shí)尚秀來吸引消費(fèi)者。其次，它的調(diào)補(bǔ)模式也與眾不同，即使產(chǎn)品賣得再好，也是補(bǔ)款不補(bǔ)號(hào)，讓消費(fèi)者感受到ZARA的東西看好了就要買，明天不一定買得到。還有就是多商標(biāo)，ZARA把暢銷的商品標(biāo)為第一類商標(biāo)，如果銷售不好，則把它歸為第二類商標(biāo)，第二類還賣不好，就放在第三類，這種模式對(duì)于促銷，解決庫存很有效?！百I手”模式只是ZARA模式中一個(gè)很小的部分，ZARA的供應(yīng)鏈、物流系統(tǒng)、銷售管理都非常先進(jìn)、強(qiáng)大，指引我們?nèi)ド钊胙芯颗c分析，雖然我們的企業(yè)在不同程度已經(jīng)按照這些流程在做，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠到位，溫州企業(yè)學(xué)習(xí)ZARA模式需要經(jīng)過一個(gè)長期過程。ZARA的運(yùn)營模式2007-04-2

30、3 10:50當(dāng)我們提起“時(shí)尚”一詞時(shí)往往會(huì)想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會(huì)有老成古板的倫敦；談及流行也會(huì)涉及諸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能還有“Dunhill”。“高檔、時(shí)尚、奢侈”是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發(fā)展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷措施讓普通消費(fèi)者總是望塵莫及。 西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數(shù)人的心里，西班牙有美女、有海灘、有斗牛、還有足球， “時(shí)尚”二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時(shí)尚界卻猛然刮起了一道“西班牙旋風(fēng)”。以ZARA為代表的一批另類時(shí)尚品牌突破傳統(tǒng)束

31、縛，堂而皇之的成為了時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)者。是什么原因讓ZARA能夠在短時(shí)間內(nèi)成長為極富競(jìng)爭力的國際品牌呢？ 一、應(yīng)歸功于高效的產(chǎn)品組織體系。 在這里，我們說ZARA的產(chǎn)品不是開發(fā)而是組織，是因?yàn)槠湓谌蚋鞯囟紦碛袠O富時(shí)尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區(qū)現(xiàn)時(shí)的流行產(chǎn)品，并通過購買將產(chǎn)品集中匯于指定地點(diǎn)，由專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師依類別、款式及風(fēng)格進(jìn)行全新改版，組成新的產(chǎn)品主題系列，即附和現(xiàn)時(shí)段時(shí)尚流行特點(diǎn)，又能夠避免因產(chǎn)品設(shè)計(jì)而產(chǎn)生的市場(chǎng)棖笫蟆硪環(huán)矯媯琙ara 聘請(qǐng)200多名設(shè)計(jì)師從米蘭、巴黎時(shí)裝秀取得設(shè)計(jì)靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時(shí)尚信息的傳統(tǒng)（如3月發(fā)布秋冬季時(shí)裝、9月發(fā)布春夏季時(shí)裝，發(fā)布時(shí)

32、間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個(gè)月的時(shí)間差），使時(shí)尚雜志還在預(yù)告當(dāng)季潮流時(shí)，Zara 櫥窗已在展示這些內(nèi)容。 二、快速的生產(chǎn)供應(yīng)鏈條使品牌贏得市場(chǎng)先機(jī)。 傳統(tǒng)的服飾品牌從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到面輔料采購、生產(chǎn)加工、物流運(yùn)輸，到最后成品上架銷售往往需要24個(gè)月的時(shí)間，高檔時(shí)裝品牌則會(huì)更長一些。ZARA利用全球采購運(yùn)輸系統(tǒng)，使各地區(qū)專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時(shí)間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時(shí)差也不會(huì)超過幾小時(shí)。這樣就使ZARA在第一時(shí)間，將現(xiàn)有市場(chǎng)流行貨品進(jìn)行批量式銷售，緊跟時(shí)尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進(jìn)行新產(chǎn)品配送，銷售期超過兩周的滯存產(chǎn)品也會(huì)及時(shí)更換。這樣

33、，不僅使店內(nèi)產(chǎn)品更新速率加快，促使消費(fèi)者經(jīng)常光顧；而且各專營店不必設(shè)立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。 三、特殊的營銷方法吸引更多的消費(fèi)者進(jìn)行購物。 ZARA品牌在全球各地設(shè)有500余家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場(chǎng)，因?yàn)閆ARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費(fèi)者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時(shí)裝只有十余件，銷售好的話最多補(bǔ)貨兩次，一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場(chǎng)時(shí)尚化、個(gè)性化的需求；另一方面，也促使顧客產(chǎn)生即時(shí)消費(fèi)，避免購物遺憾。 ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長

34、，經(jīng)過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費(fèi)能力強(qiáng)的2535歲顧客群提供高品質(zhì)、低價(jià)格的流行時(shí)裝。"消費(fèi)者要什么？"成為公司經(jīng)營最重要的參考目標(biāo)，全球零售點(diǎn)的第一線工作人員聆聽消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的建議，從顏色、款式到價(jià)格，每天匯總回總公司，設(shè)計(jì)部門立即進(jìn)行檢討，兩星期后，依顧客建議而產(chǎn)生的新產(chǎn)品就可以在店內(nèi)找到。快速的市場(chǎng)反應(yīng)及合理的品牌運(yùn)營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長，年?duì)I銷額超過20億美元。 ZARA的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)服飾品牌運(yùn)營之道，其核心價(jià)值在于“速度”!通過方方面面的“速度”提升獲得市場(chǎng)營銷的“第一桶金”。它的模式可以為我們的企業(yè)所借鑒，增加市場(chǎng)運(yùn)營的手

35、段及方法，為我們提供更為廣闊的經(jīng)營思路。但“借鑒”不是“抄襲”，在根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行適度參考外，我們還應(yīng)注意：速度的提升來源于集約式的高效管理“速度”雖然是ZARA占領(lǐng)市場(chǎng)的法寶，但“速度”的背后卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業(yè)從原材料采購到產(chǎn)品市場(chǎng)供給，產(chǎn)業(yè)鏈中各承接環(huán)節(jié)還處于各自為政、互無統(tǒng)屬的關(guān)系。一件產(chǎn)品的上市需要：面輔料生產(chǎn)及采購制衣企業(yè)成品制造貨品物流運(yùn)輸品牌終端銷售，四個(gè)基本環(huán)節(jié)的保障。在不能夠使配套企業(yè)形成快速互動(dòng)式管理的環(huán)境下，即使其中一個(gè)環(huán)節(jié)在管理及運(yùn)營方面能夠提供高效的供給機(jī)會(huì)，而其它上下游合作企業(yè)卻無法與其進(jìn)行配合，最終仍然形成“效率堵塞”。 ZAR

36、A在品牌創(chuàng)建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統(tǒng)方式“按部就班”的發(fā)展，雖有野心，但無用武之地。在找到“現(xiàn)行方式不能打破就不能產(chǎn)生更高效益”的瓶頸后，ZARA投巨資設(shè)立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區(qū)建立獨(dú)立的物流運(yùn)輸企業(yè)。14個(gè)工廠連結(jié)一個(gè)超大型自動(dòng)化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高15%至20%，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩(wěn)定的10%利潤。當(dāng)ZARA的專賣店離開歐洲到達(dá)美洲及亞洲之時(shí)，為了解決同樣的問題，并減少固定資產(chǎn)的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有一定保證的生產(chǎn)企業(yè)建立了合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運(yùn)輸公司解決。因此才形成了今天一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始到選料、